精神激励的十大黄金法则
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（1）你的工作是否确定而充实？ （2）你的培训是否适当而积极？ （3）你如何掌握具体工作规范？ （4）你如何认识自身职业前途？ （5）你能否得到最及时的反馈？ （6）你能否得到最公正的对待？
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黄金法则四：感受工作乐趣
人生的本质就是寻找一种满足，如果能把这种满足引 导到工作上来，就一定会收到惊人的效果。
精神激励的十大黄金法则:
黄金法则一：员工就是“亲人” 黄金法则二：员工就是“主人” 黄金法则三：肯定人格尊严 黄金法则四：感受工作乐趣 黄金法则五：采纳建议 黄金法则六：宽容失误 黄金法则七：创新心理 黄金法则八：耻辱心理 黄金法则九：保持士气的常规方法 黄金法则十：保持士气的特殊方法
员工只有感觉到自己被尊重、被信任，才会竭尽全力地 为企业贡献自己的聪明才智。因此，尊重与信任应当成为企 业管理的第一宗旨。本文介绍了精神激励的十大黄金法则， 希望能给那些陷入管理困境的朋友一些有益的启迪。
车间到处都设有建议箱和“建议商谈室”，建议的范围 包括机械仪器的发明制造、作业程序的改进完善、材料 消耗的评估节省等。领导既能听到工厂现场的意见，也 能及时了解员工掌握技术能力的程度。员工们利用这个 制度，找到了创新的乐趣，既充分发挥了自己的能力， 又切实地感受到巨大的满足。
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欧莱雅不愿意用合同将自己的员工“捆绑”起来，而是 想方设法去增强公司的每一个岗位的吸引力。
该公司负责人表示：“如果一个有前途、有才干的年轻 人要求辞职，那绝对是令人遗憾的事情。但是，应该进 行检讨的实际上是我们自己，而不是他。”
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香港蚬壳公司 视员工为宝贵资产，始终坚持“以人为本”的管理理念。该公司认为， 要推动员工作出最佳表现，就必须引导他们寻找和感受工作的满足感。 为此，公司采取了三大措施： （1）增加员工的参与机会。公司为了提高成本效益，常常邀请不同 部门的员工参与不同的工作小组，大家共同进行讨论。每个人最熟悉 自己的工作程序，也最清楚如何控制成本。这种参与机会的增加，有 效地激发了员工的专长与潜能。 （2）激发员工的创造潜能。公司每年都将员工带到户外，尝试高空 行走、射击、攀柱等高难度活动，以提高员工适应外界变化的灵性、 培养他们勇于接受挑战的品质。户外活动的主题是：“解放员工的内 在潜能。”公司深信人人都有潜能，鼓励员工最大限度地发挥自己的 创造力。 （3）设计员工的职业规划。公司相信，帮助员工保持身心平衡是非 常重要的。公司推出了雇员发展计划，与一家顾问公司进行合作。这 种服务范围包括四个方面：专业个人咨询；绩效管理咨询；退休咨询； 健康人生咨询。各类员工都被照顾到，费用由公司全数支付。员工可 采用电话预约的形式，与辅导顾问见面。
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欧莱雅中国分公司：
欧莱雅中国分公司则努力在公司内部营造一种浓厚的 “家庭氛围”。
中国分公司除了招收一流人才外，完全让年轻人融入整 个公司的经营运作体系。欧莱雅的历任总裁均强调，要 在公司内部营造一种“家庭氛围”，以便让新入门的年 轻人尽快成为家的“主人”。
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惠普公司：
惠普的“邻桌原则”也极大地增强了员工的主人翁感。 所谓“邻桌原则”，就是鼓励每个员工在自己工作的同时，
看看身边的人正在干些什么，是否遇到困难了，想想自己 是否有更好的办法帮助他们顺利地解决难题。 惠普准确地把握了每个人都想突出自己的微妙心理，把每 个人的能动作用都提升到了一个更高的境界。 公司还有一个传统，设计师的设计全部摆在办公桌上。这 样一来，任何员工都可以在任何时候走进办公室进行摆弄， 甚至无所顾忌地提出批评。这一做法极大地激发了员工的 主人翁意识。 在惠普公司，员工关心公司就像关心自己一样。
惠普的创始人比尔·休利特说： 惠普的成功主要得益于‘重视人’的宗旨，就是从内 心深处相信每个员工都想有所创造。我始终认为，只 要给员工提供适当的环境，他们就一定能做得更好。
基于这样的理念，惠普特别关心和重视每个人，承认他 们的成就、尊严和价值。
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黄金法则二：员工就是“主人”
国有企业
一直把“增强员工主人翁意识”作为激 励员工的口号。其实，这也同样适用于 国外的企业和国内的私营企业，只不过 方法和手段不同而已。让员工成为“主 人”，说起来容易，做起来难。一旦真 正做到这一点，员工就能最大限度地发 挥自己的潜能。
三星财团实行建议表彰制度，设金奖200万元、银奖100万 元、铜奖50万元。大宇财团不仅设立了小“建议箱”，而 且还建立了“电话建议制度”，让员工把一闪念中出现的 想法立即通过电话提出来，并安排专职人员接电话、作记 录。
鲜京财团承诺，如果建议被采纳，公司将提供资金，由提 建议者独立经营，将建议变成活生生的现实。
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加拿大北电网络 决不让一个员工做一个职位一直做到退休。该公司认为，要想激 发优秀人才的热情，单纯的物质奖励只是一时之策。随着时间的 推移，员工的物质水平提高了，薪金的激励效用就会慢慢降低。 因此，公司在激励员工方面更注重帮助员工设计他们的职业发展 规划。北电的员工工作两年就能得到轮岗的机会，有效地激发了 自身的潜能。
黄金法则三：肯定人格尊严
企业员工的人格尊严能否得到真正的肯定，往往反映 出这个企业对人力资源管理的重视程度。哪个企业把员工 的人格尊严放在首位，哪个企业就能得到快速的发展。道 理很简单，尊重他人就是尊重自己。
尊重：
摩托罗拉公司 管理理念为 “肯定人格尊严” ，对人保持不变的 尊重。在摩托罗拉，人格尊严主要包括： （1）和谐的工作环境； （2）明确的个人前途； （3）开放的沟通渠道； （4）足够的隐私空间； （5）充分的培训机会；
安捷伦公司
为了让员工成为“主人”，安捷伦公司
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安捷伦的具体经验有两点：
一是不断更新留住人才的制度，及时把握员工的具体想 法。每个阶段的每个员工的想法都是不同的，激励的方 式也应随之进行相应的改变。
二是鼓励和帮助员工学习第二技能，以应对各种变化。 随着外界的变化，员工的工作性质随时都有可能改变。 这就需要对员工进行卓有成效的鼓励，并为尝试不同领 域而创造条件。安捷伦尊重每一个员工，并对他们的个 人发展负责。
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理论基础：
• 1929年，美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥进行 了著名的“霍桑工厂实验”，得出一个结论：员工 的生产效率与工作环境和福利待遇并没有明显的因 果关系，但却受心理因素和社会因素的巨大影响。
• 美国哈佛大学教授詹姆士也在研究中发现：员工在 实行计时工资时仅发挥其能力的30%，而在受到激励 时可发挥其能力的90%。
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事实证明，工作得心应手是使员工感受工作 乐趣的法宝之一。富士摄影器材有限公司上海代 表处的邹桓有一段话说得非常好：“每个人都是 优秀的，关键是如何把他们放在合适的岗位。鱼 和肉都是好东西，但它们烧在一起不一定好吃。 霉干菜是很普通的东西，但霉干菜烧肉就能体现 融合的美味。在某种程度上，人力资源经理也应 该是充当一个厨师的角色，通过优势互补来追求 最大的效益。”
在韩国，大部分企业都设有“建议箱” 例如
韩国的五大财团就明确规定：公司员工每年每人要提出2 至6条建议，各部处每月要举行一次建议发表会，经专门 委员会审查后分为10等，一经采用即给予3000元至50万元 的奖励。乐喜金星财团每年按月、季、年设“乐喜建议大 奖”、“最多建议奖”、“最优秀建议奖”及“建议最多 部处奖”等。
在惠普:
存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，允 许甚至鼓励工程师在企业或家中任意使用。惠普的观点 是：不管他们拿这些零件做什么，反正只要他们摆弄这 些玩意儿就总能学到东西。公司没有作息表，也不进行 考勤，每个员工可以按照个人的习惯和情况灵活安排。 惠普在员工培训上一向不惜血本，即便人员流失也在所 不惜。
• 由此可见，企业领导人必须将物质激励与精神激励 有机地结合起来，既要将员工看成是“自然人”， 满足其物质需求，又要将员工看成是“社会人”， 给予他权利、关怀、相互的认同、成长的空间和自 我实现的机会等等。
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黄金法则一：员工就是“亲人”
摩托罗拉以人为本、尊重个人、发挥人的潜能、实 现个人价值与企业共同发展的经营理念，形成了员 工和企业相互尊重的文化氛围，创造了良好的工作 环境。
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尊重：
摩托罗拉公司 管理的基础是尊重
–公司创办之初，就形成了一整套以尊重人为宗旨的企 业制度和工作作风，并将这一思想渗透到企业文化的 各个层面。摩托罗拉认为，尊重至少有四层含义： （1）肯定个人价值； （2）给予特殊信赖； （3）创造和谐氛围； （4）满足具体要求。
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尊重：
摩托罗拉公司
在离职问题上：
摩托罗拉公司对员工尽最大可能避免裁员，当必须 裁员时，裁员人选将根据员工的业绩、技能和服务 年限等作出抉择。
例如，在公司服务满10年的员工未经董事长和总裁 批准不得列入裁员的名单。当员工由于个人或公司 业务的需要而离开时，公司还将提供诸如安排其他 工作、帮助介绍外面的工作、发放补偿金和继续发 给某些福利和工资的帮助等。
巴斯夫公司 激励员工的基本原则是：给员工分配的工作一定要适合他们的工 作能力。不同的人具备不同的工作能力，不同的工作也同样需要 不同工作能力的人。因此，企业管理者的任务就在于：尽量保证 所分配的工作适合每一位员工的兴趣和能力。在这方面，公司采 取了六种方法： （1）确切了解员工兴趣； （2）全面分析员工能力； （3）及时制定工作规范； （4）客观评价工作表现； （5）系统储存相关数据； （6）公正推荐相关人才。
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尊重：
摩托罗拉公司 一切规章制度、关键举措、重大活动都有着极高的透明度。
公司设立了“畅所欲言”信箱，员工可以对各项事务提出 意见、建议或投诉。 公司经常召开总经理座谈会，员工可以与总经理面对面进 行交流，探讨一切具体问题。 公司还专门设计了“肯定人格尊严”的问卷：
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黄金法则五：采纳建议
每个人都有潜在的才智，但究竟如何激发他们，则需 要管理者动一番脑筋。实践证明，让员工提建议就是一个 好点子。在这方面，最成功的首推丰田公司。 丰田公司
1951年，丰田英二担任丰田汽车公司总经理。他实施了 “动脑筋创新”的建议制度，大大调动了员工的工作热 情。他首先成立了“动脑筋创新委员会”，制订了具体 规章。
在日本松下电器公司
用人秘诀之一也是相信员工。
松下幸之助常说： 每个人都有工作的天性。如果你不让他工作，他最 初也许会觉得轻松愉快。但时间一长，他也会百无 聊赖。激发部下发奋图强的工作秘诀，就是信赖部 下，让他们自主自发地去工作。当然，这并不意味 着对部下不闻不问。作为管理者，该说的话还是要 说，但必须注意说话方式，以免在批评时伤害部下 的自尊心。这是我在长期的实践中感悟到的一点心 得。
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黄金法则四：感受工作乐趣
人生的本质就是寻找一种满足，如果能把这种满足引 导到工作上来，就一定会收到惊人的效果。
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员工只有感觉到自己被尊重、被信任，才会竭尽全力地 为企业贡献自己的聪明才智。因此，尊重与信任应当成为企 业管理的第一宗旨。本文介绍了精神激励的十大黄金法则， 希望能给那些陷入管理困境的朋友一些有益的启迪。
车间到处都设有建议箱和“建议商谈室”，建议的范围 包括机械仪器的发明制造、作业程序的改进完善、材料 消耗的评估节省等。领导既能听到工厂现场的意见，也 能及时了解员工掌握技术能力的程度。员工们利用这个 制度，找到了创新的乐趣，既充分发挥了自己的能力， 又切实地感受到巨大的满足。
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欧莱雅不愿意用合同将自己的员工“捆绑”起来，而是 想方设法去增强公司的每一个岗位的吸引力。
该公司负责人表示：“如果一个有前途、有才干的年轻 人要求辞职，那绝对是令人遗憾的事情。但是，应该进 行检讨的实际上是我们自己，而不是他。”
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欧莱雅中国分公司：
欧莱雅中国分公司则努力在公司内部营造一种浓厚的 “家庭氛围”。
中国分公司除了招收一流人才外，完全让年轻人融入整 个公司的经营运作体系。欧莱雅的历任总裁均强调，要 在公司内部营造一种“家庭氛围”，以便让新入门的年 轻人尽快成为家的“主人”。
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惠普公司：
惠普的“邻桌原则”也极大地增强了员工的主人翁感。 所谓“邻桌原则”，就是鼓励每个员工在自己工作的同时，
看看身边的人正在干些什么，是否遇到困难了，想想自己 是否有更好的办法帮助他们顺利地解决难题。 惠普准确地把握了每个人都想突出自己的微妙心理，把每 个人的能动作用都提升到了一个更高的境界。 公司还有一个传统，设计师的设计全部摆在办公桌上。这 样一来，任何员工都可以在任何时候走进办公室进行摆弄， 甚至无所顾忌地提出批评。这一做法极大地激发了员工的 主人翁意识。 在惠普公司，员工关心公司就像关心自己一样。
惠普的创始人比尔·休利特说： 惠普的成功主要得益于‘重视人’的宗旨，就是从内 心深处相信每个员工都想有所创造。我始终认为，只 要给员工提供适当的环境，他们就一定能做得更好。
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国有企业
一直把“增强员工主人翁意识”作为激 励员工的口号。其实，这也同样适用于 国外的企业和国内的私营企业，只不过 方法和手段不同而已。让员工成为“主 人”，说起来容易，做起来难。一旦真 正做到这一点，员工就能最大限度地发 挥自己的潜能。
三星财团实行建议表彰制度，设金奖200万元、银奖100万 元、铜奖50万元。大宇财团不仅设立了小“建议箱”，而 且还建立了“电话建议制度”，让员工把一闪念中出现的 想法立即通过电话提出来，并安排专职人员接电话、作记 录。
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加拿大北电网络 决不让一个员工做一个职位一直做到退休。该公司认为，要想激 发优秀人才的热情，单纯的物质奖励只是一时之策。随着时间的 推移，员工的物质水平提高了，薪金的激励效用就会慢慢降低。 因此，公司在激励员工方面更注重帮助员工设计他们的职业发展 规划。北电的员工工作两年就能得到轮岗的机会，有效地激发了 自身的潜能。
黄金法则三：肯定人格尊严
企业员工的人格尊严能否得到真正的肯定，往往反映 出这个企业对人力资源管理的重视程度。哪个企业把员工 的人格尊严放在首位，哪个企业就能得到快速的发展。道 理很简单，尊重他人就是尊重自己。
尊重：
摩托罗拉公司 管理理念为 “肯定人格尊严” ，对人保持不变的 尊重。在摩托罗拉，人格尊严主要包括： （1）和谐的工作环境； （2）明确的个人前途； （3）开放的沟通渠道； （4）足够的隐私空间； （5）充分的培训机会；
安捷伦公司
为了让员工成为“主人”，安捷伦公司
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一是不断更新留住人才的制度，及时把握员工的具体想 法。每个阶段的每个员工的想法都是不同的，激励的方 式也应随之进行相应的改变。
二是鼓励和帮助员工学习第二技能，以应对各种变化。 随着外界的变化，员工的工作性质随时都有可能改变。 这就需要对员工进行卓有成效的鼓励，并为尝试不同领 域而创造条件。安捷伦尊重每一个员工，并对他们的个 人发展负责。
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• 1929年，美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥进行 了著名的“霍桑工厂实验”，得出一个结论：员工 的生产效率与工作环境和福利待遇并没有明显的因 果关系，但却受心理因素和社会因素的巨大影响。
• 美国哈佛大学教授詹姆士也在研究中发现：员工在 实行计时工资时仅发挥其能力的30%，而在受到激励 时可发挥其能力的90%。
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事实证明，工作得心应手是使员工感受工作 乐趣的法宝之一。富士摄影器材有限公司上海代 表处的邹桓有一段话说得非常好：“每个人都是 优秀的，关键是如何把他们放在合适的岗位。鱼 和肉都是好东西，但它们烧在一起不一定好吃。 霉干菜是很普通的东西，但霉干菜烧肉就能体现 融合的美味。在某种程度上，人力资源经理也应 该是充当一个厨师的角色，通过优势互补来追求 最大的效益。”
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韩国的五大财团就明确规定：公司员工每年每人要提出2 至6条建议，各部处每月要举行一次建议发表会，经专门 委员会审查后分为10等，一经采用即给予3000元至50万元 的奖励。乐喜金星财团每年按月、季、年设“乐喜建议大 奖”、“最多建议奖”、“最优秀建议奖”及“建议最多 部处奖”等。
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存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，允 许甚至鼓励工程师在企业或家中任意使用。惠普的观点 是：不管他们拿这些零件做什么，反正只要他们摆弄这 些玩意儿就总能学到东西。公司没有作息表，也不进行 考勤，每个员工可以按照个人的习惯和情况灵活安排。 惠普在员工培训上一向不惜血本，即便人员流失也在所 不惜。
• 由此可见，企业领导人必须将物质激励与精神激励 有机地结合起来，既要将员工看成是“自然人”， 满足其物质需求，又要将员工看成是“社会人”， 给予他权利、关怀、相互的认同、成长的空间和自 我实现的机会等等。
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在离职问题上：
摩托罗拉公司对员工尽最大可能避免裁员，当必须 裁员时，裁员人选将根据员工的业绩、技能和服务 年限等作出抉择。
例如，在公司服务满10年的员工未经董事长和总裁 批准不得列入裁员的名单。当员工由于个人或公司 业务的需要而离开时，公司还将提供诸如安排其他 工作、帮助介绍外面的工作、发放补偿金和继续发 给某些福利和工资的帮助等。
巴斯夫公司 激励员工的基本原则是：给员工分配的工作一定要适合他们的工 作能力。不同的人具备不同的工作能力，不同的工作也同样需要 不同工作能力的人。因此，企业管理者的任务就在于：尽量保证 所分配的工作适合每一位员工的兴趣和能力。在这方面，公司采 取了六种方法： （1）确切了解员工兴趣； （2）全面分析员工能力； （3）及时制定工作规范； （4）客观评价工作表现； （5）系统储存相关数据； （6）公正推荐相关人才。
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公司设立了“畅所欲言”信箱，员工可以对各项事务提出 意见、建议或投诉。 公司经常召开总经理座谈会，员工可以与总经理面对面进 行交流，探讨一切具体问题。 公司还专门设计了“肯定人格尊严”的问卷：
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每个人都有潜在的才智，但究竟如何激发他们，则需 要管理者动一番脑筋。实践证明，让员工提建议就是一个 好点子。在这方面，最成功的首推丰田公司。 丰田公司
1951年，丰田英二担任丰田汽车公司总经理。他实施了 “动脑筋创新”的建议制度，大大调动了员工的工作热 情。他首先成立了“动脑筋创新委员会”，制订了具体 规章。
在日本松下电器公司
用人秘诀之一也是相信员工。
松下幸之助常说： 每个人都有工作的天性。如果你不让他工作，他最 初也许会觉得轻松愉快。但时间一长，他也会百无 聊赖。激发部下发奋图强的工作秘诀，就是信赖部 下，让他们自主自发地去工作。当然，这并不意味 着对部下不闻不问。作为管理者，该说的话还是要 说，但必须注意说话方式，以免在批评时伤害部下 的自尊心。这是我在长期的实践中感悟到的一点心 得。