自控型班组建设工作的做法与成效

自控型班组建设工作的做法与成效
强力推进自控型班组建设工作的做法与成效
为切实发挥班组在平安管理中的根底性作用，筑牢平安生产的第一道防线，我们学习借鉴**车务段自控型班组建设先进经验，对车站原有的班组建设
实施方法进行补充修订，把创立平安责任区作为创新班组管理机制新的落
脚点，建立“以实现平安质量、现场作业受控，提升车间、班组自控能力，创立平安自控型班组”为目的的管理体系，确保活动取得实际效果。

一、理清思路、确立主线通过反复学习**车务段的先进经验，车站领
导班子经过屡次讨论，最终确立了以“开展自控型班组建设活动促车站平
安生产稳步开展”的管理思路，将职工岗位达标、平安责任区自控、班组
自控、车间考核标准作为管理主线，不断推动整体平安管理工作平稳有序
进行。

1、整合考评项点。

剔除重复、交叉内容，梳理、保存能够对平安生
产起实际作用的条款，选择了涵盖班组管理、平安质量、生产效率、班组
和谐等易于操作执行的近50个内容项点，同时将上级规定的3条否决信
息一并纳入其中，作为考评班组管理水平的依据。

将考评分数与班组自控率、职工“三零率”、党员“三零率”、职工岗位达标率等质量指标相结合，确定班组等级，以此作为职工月度岗位达标奖的主要挂钩指标，从关
注个人收入为切入口，让职工更加关心班组管理现状、管理结果，从而提
高考评工作的可行性。

2、化小考核单元。

在保持现有自控型班组考评机制不变的情况下，
打破车间、班组、工种之间的界限，将作业性质密切关联的岗位，划分为
一个平安责任区，组成利益共同体，增强小组凝聚力，将结合部问题转化
为责任区问题。

经过充分讨论，全站6个车间22个班组共划分为47个责任区。

3、确立“责任区平安关键点”。

按照责任岗区对全站28个主要行车工种，共梳理制定了115个平安关键点，其中有关人身平安的关键点13条、违纪的平安关键点3条、车间管理人员必须到位监控的平安关键点5条，作为自控型平安责任区的否决项点，由职教部门对这115条关键点逐一解读，明示自控、互控标准，要求每一名职工熟知、牢记并且落实这些标准，同时将关键点的学习掌握情况列入否决条件加以严控。

4、建立调车组月度评先机制。

车站调车作业量大，发生平安问题的机率大，调车平安始终是车站平安工作的重心。

为提高调车作业的平安控制力度，车站根据调车组的工作性质，建立了调车组月度评比制度，在全站24个调车组中开展评优工作。

以月度各调车组“三零率”、岗位达标率、考评分数为考评指标，以当月调车组无B类信息为否决条件，对考评获得第一名的调车组奖励1000元，第二名的500元。

采取这项措施，有力增强了各调车组责任区的平安自控意识，同时也调动了调车长的工作积极性和责任心。

二、落实制度、严格考评1、定量否决指标。

车站否决班组责任区每月不得高于现有班组责任区的80%。

每月对同一责任区，否决指标量化任务完成数量计入最先否决的车间或科室。

对因上级下发B类及以上平安信息而否决的责任区，车间、车站再次对其否决时，不计入否决指标量化任务完成数量。

未完成否决指标的车间，所辖责任区均不得认定为平安责任区，车间管理人员〔不含班组长〕免发当月绩效奖；未完成否决指标的科室，每欠一个指标，考核科室月度绩效分数100分。

2、突出动态考评。

采取车间日闭环管理、平安督导检查，并辅以视
屏监控、指纹识别和调车推标写实相结合的方式，确保现场平安全面受控。

检查组对每日否决的责任区名称录入车站监督检查写实公示栏，予以公示，表达否决信息的动态时效性。

此项工作从7月份方法执行截至到12月底，经过半年时间运作，全站47个责任区在考评过程中共产生了210个自控
型平安责任区，否决了64个责任区，占责任区总数的142.2％，共累计
考核被否决平安责任区88212元。

3、调整奖励周期。

以往车站对自控型班组的奖励是以季度为周期，
存在考评周期长、吃大锅饭的弊病。

例如，班组某位职工在季度内某月不
达标，但该班组在季度考评中被评为自控，该职工仍可得到相应奖励。

这
种奖励方式不能有效调动职工积极性，也不能让每个岗位在平安生产中真
正发挥作用。

而目前车站将季度自控班组考评奖励改为月度自控型平安责
任区考评奖励，将奖励标准进行了调整，加大了考评力度，充分表达了奖
励的时效性和鼓励作用。

可以使作业层各岗位人员感受到实现月度自控目
标的希望，既增强了责任区的凝聚力，也使作业中职工容易做到相互提醒、催促，使其发自内心地主动参与到自控型班组建设工作当中，从而实现以
小保大的目的。

三、强化根底，标准机制1、全面整治站场存在的平安隐患问题。

平
安有序可控必须从根底抓起，为此车站大力整治现场平安存在突出问题。

一是明确整治重点。

重点将调车场、存车场和到发线路两旁、周围等区域
的垃圾、冰雪和站改施工途卸路料确定为清理整治对象，并迅速安排人员
进行了集中整治，及时消除现场潜在问题隐患，为冬季作业提供平安环境。

二是落实整治措施。

在调车机停轮期间，组织人员逐一按股道进行清理，
抽调专人负责协调线路使用和平安防护工作，并将清理完毕的废物按规定
线路清运现场，及时恢复线路使用，防止影响冬季运输秩序。

三是形成长
效机制。

各车间按照各自管辖包保区域，坚持每月组织清扫人员对场区内影响调车人身平安障碍物进行定时清理，加强了对站改施工单位作业后路料清理整治的监管把关，做到定期抽查验收。

自今年以来，共清理股道次数168次，合计清理杂草、垃圾约1200多吨。

三是实施个人书面承诺责任机制。

结合各岗位平安关键点，个人在责任区所有成员中做出书面承诺，并及时予以公示，当被否决的责任区召开责任职工座谈会时，责任者对自身存在的问题进行深刻的原因分析，说明下一步具体整改意见并再次做出书面承诺，在车间“差点公示栏”内进行公示，这种方式，进一步鼓励了责任者工作积极性和荣辱观，使每名职工牢固树立了在岗一刻干一刻标准活、立岗一秒做一秒标准事的责任意识。

四、取得初步成效1、自控互控效果明显提升。

通过近半年的试行，证实了包含化小考核单元、明确否决关键点等新理念的自控管理作用，对促进平安生产起到了明显的效果。

主要表现在：职工当班睡觉的少了、提前离岗的根本杜绝了；通过召开分析座谈会，大家面对面的沟通，针对否决的原因，找出解决的方法，既增强了自控、互控的主动性，又对平安关键点的内容进行了再学习，使全站干部职工不断对自控标准加深了记忆，更使自控、互控各项要求措施得以全面的落实。

2、根底工作得到稳步改观。

外部环境的变化显而易见，内功的提升也是有目共睹，主要表现在：抽查各车间作业地点，印入眼帘的不再是随地乱扔杂物、纸屑、垃圾等，而是环境干净整洁、职工精神面貌良好、着装整齐，各类办公用品定置摆放规整有序，相关制度、台帐健全，与以往相比发生了根本性地转变。

3、平安管理表达有章可循。

通过狠抓平安管理主线，实施各项考评机制，使车站现场平安管理工作有序推进。

车间管理人员按照方案安排的
重点岗区和时间段，能够主动及时到岗到位，履行现场监控职责；车站平安督导检查组，严格按照现场平安巡查方案，全天24小时动态抽查验收现场各级管理人员值班值守、车间专业管理落实情况、重点时段、关键岗区、主要地点作业监控情况以及作业层标准落实和反恐平安防范工作，充分表达了车站“严作风、强根底、抓关键”的平安管理格局。

五、反思和体会1、抓好自控型班组建设，必须解决局部管理干部对掌握否决责任区范畴存在偏差等问题，切实提高检查指导水平。

自控型班组建设是部、路局提出的“三项重点工程”内容之一，也是符合铁路开展和运输平安的切身需要。

对此，车站在开展自控型班组建设过程中就管理人员本位主义较重，对本责任区的考评上存在就轻避重的和针对本车间人数少且联带否决其他车间责任区的以及三个车间公共责任区的管理人员只对本车间人员进行否决考评而不会考核到其他车间人员等现象，深入自我反思问题根源，本着实事求是的态度去管理，不断提升重视力度，突出表现在学习制度与运用方法上狠下功夫，清晰界定信息类别，对发现的突出问题做到看准、说清、指导、跟踪四个环节紧密结合，并按要求对未完成否决指标的部门各级管理人员依据相关规定纳入干部月度绩效考核当中，使得真正意义上提高干部熟练应用水平。

3、抓好自控型班组建设，必须标准奖惩运作机制，正负鼓励职工自控、互控作用。

要认清开展自控型班组建设工作不是要“找谁问题”，也不是为了“考核而考核”，而是平安管理的一种有效约束机制，主要在于让各级管理者和职工把握自控互控真正内涵。

既要查找问题，又要帮助解决问题，这就需要我们在否决责任区时，及时召开座谈整改会，面对面地帮促纠正发生问题的弊端因素，提出切实可行的整改指导意见，跟踪复查整改结果，对在复查阶段再次连续出现同等问题，必须加大考核分值和考评力度，直至到达整改要求，只有这样才能抓出成效。

同时，也必须认清
平安责任区的奖励对提升班组自控、互控也起着非常重要的作用，例如调
车长、值班员、站场调等一些重要行车岗位月度不发生任何违章违纪行为，一次性奖励其180－200元不等，连结员、作业员、货检员等岗位那么可
获得150元的奖励等等，而年度被评为站级标杆班组时，不但可以直接推
荐其进入路局标杆班组行列，也同时得到了双重奖励，充分说明只有将考
评结果科学、合理的运用，才能在实际作业执行过程中凸显效果，更能有
效遏制职工惯性违章违纪行为，以便实现平安管理水平和质量的持续提升。

4、抓好自控型班组建设，必须有效调动班组长作用发挥，积极推动
班组内部和谐管理。

班组长作为最基层管理者之一，在平安和管理方面是
举足轻重的，也是非常关键的，因此发挥好班组长的作用是相当关键的。

我们首先要认真梳理班组长抓日常班组建设工作的内容或流程，根据不同
班组确定班组长哪些工作是必须做的，哪些是重复而又无效的，有侧重地、有针对性地剔除无效管理环节，将工作重心放在抓班组平安自控、互控当中。

其次要发挥班组长大胆管理的积极性，多指导班组长业务水平和管理
能力，逐渐改良其平安管理中的弱项，补强其平安管理强项。

第三要标准
班组长日工作写实制度，加强写实真实性，尽可能多地检查审核班组长日
工作安排、方案、落实重点工作实际过程，为车间、车站自控型班组建设
工作顺利推行提供可靠依据。