关于加强电力企业人力资源管理的思考 任菲菲

关于加强电力企业人力资源管理的思考任菲菲
摘要：随着社会和经济的发展，人力资源作为最宝贵的资源，在企业经营管理
中的作用越来越重要。

电力企业作为我国国民经济支柱的大型国有企业，在发展
经济、城市建设、保障民生方面发挥了重要的作用，然而随着市场经济的不断深
化和发展，电力企业的自身生存和发展也遇到了严重的问题，电力企业要想在市
场竞争中求得生存与发展，立于不败之地，就必须重视人力资源管理。

关键词：电力企业；人力资源管理；管理理念；精细化战略；绩效管理
当前，电力企业竞争的焦点不再是规模、资金、技术等传统资源，而是建立
在人才资源基础之上的创新能力。

目前，人力资本已成为电力企业发展的第一要素。

如何加快人力资源向人力资本的转化，这是电力企业稳定人才队伍、提高核
心竞争能力、实现持续健康发展的内在要求。

本文结合多年实践，对电力企业人
力资源管理存在的问题进行了分析，并提出了加强电力企业人力资源管理的相关
对策与建议。

1 现代人力资源管理的含义
人力资源管理是指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动。

这些活动
包括：制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划，并在其指导下进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。

传统的人事管理
主要是依据国家分配计划或企业生产任务，履行人员录用、定岗、报酬、调动、
退休等行政化的工作，而忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理，其工
作属于简单、粗放型，绩效考评往往流于形式。

而现代人力资源管理比传统人事
管理更为深入、细致、全面、系统、丰富。

工作重心偏向于员工积极性、创造性
的开发等具有价值的创造性活动，注重效率和科学性。

2 电力企业人力资源管理现状和存在的问题
2.1 人力资源管理观念落后
电力企业所属的许多企业仍然将人力资源管理工作看成是单纯的人事管理活动，只进行简单的劳动组织、档案管理、工资分配、考核升级等低层次的管理活动，没有认识到人力资源是一种能动的，具有巨大开发潜力的资源，没有把它提
升到企业的战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。

2.2 企业内部人员结构不合理
人才的总体素质令人担忧。

电力企业自改革开放以来，随着国外先进管理经
验的引进和国内教育水平的提高，企业员工总体素质偏低的情况有了很大的改善，但与国际一流大型电力公司相比仍有不小差距。

目前电力企业人才队伍中，专业
技术人员总量不少，但结构不尽合理，能够适应国内外市场竞争特别是开拓国际
市场需要的战略型、经营型高级经营管理人才、高层次技术创新人才和高级操作
人才缺乏。

2.3 人力资源管理与开发力度不够
由于电力企业多年来实行的是物力资本优先的战略，对“人”的重视不够。

许
多企业仍然把人力资源停留在一种成本的水平，运用传统的定量分析进行人员规
划与开发，主要关注于确保企业在适当的时间、适当的地点拥有合适数量的人员，对于员工创造力、创新活动、灵活性、处理高难度工作等有关定性问题不够关心。

2.4 企业员工积极性难以充分调动
缺乏完善的激励、约束机制。

当前，电力企业所属的各级企业都实施了一系
列引人、用人和留人的激励机制，但不少企业在具体实施过程中还存在一定的问题，即企业内部虽实施了统一的激励约束制度，却缺乏弹性，企业人力薪资报酬、激励机制单一，缺乏活力。

2.5 不善于营造企业文化
企业文化停留于形式。

企业文化是全体员工认同的共同价值观，它具有强大
的凝聚力，对企业稳定发展具有重要作用。

企业文化的核心内容主要是指企业内
部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。

企业文化所蕴涵的管理哲
学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。

目前电力系统的大多数企业未把企业文化纳入人力资源管理范畴，使企业文化在
一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、约束力功能，没有被很
好地挖掘出来。

3 加强电力企业人力资源管理的途径
3.1 更新人力资源管理观念，树立人本管理思想
要更新用人观念，确立人力资源是企业发展的重要资源，人才是第一资源的
观念。

在现代企业管理中，员工不仅是企业实现经济目标的要素，也是具有自身
需求和社会价值的个体，因此，电力企业应当从人的自然属性出发，树立人本管
理思想，视员工为最宝贵的资源，用科学的、人性的方式尊重员工的人格和选择，关心他们的需求，尊重员工个性发展，鼓励创新，关注员工社会生活，设计多系
列的职业通道，创造人性化软硬环境等，以人的能力、特长、兴趣、心理状态等
综合情况来科学地安排人的工作，并且要充分考虑员工的成长和价值，建立有效
的激励机制，使员工在工作中能够充分发挥积极性和创造性，从而提高工作效率，促进企业效益的提高。

3.2 改革企业现有用人制度，建立完善的用人机制
随着市场经济规则的完善和的人力资本价值地位的提高，电力企业应根据自
身发展的要求，建立以专业人才招聘制度、员工竞争上岗制度、内部待岗与离岗
退养制度和岗位交流为主要形式的多元化人才成长机制，及时发现并使用人才，
把人才的市场配置与组织调配有机结合起来，打破人才的部门、地区、所有制壁垒，疏通各类人才流动渠道，扩大人才交流空间，完善企业选拔、聘用、考核、
解聘各级管理人员、技术人员的管理制度，健全选用人才执行机构和监督约束机构，推行双向选择、竞争上岗。

3.3 进一步加大人力资源开发的工作力度
电力企业应从自身发展的需要出发，以人才资源开发建设为主题，以调整和
优化人才结构为主线，抓住培养、吸引和使用三个重要环节，着力建设好经营管理、专业技术和操作技能人才三支队伍，造就一大批专门人才、拔尖创新人才和
优秀领导人才。

同时要加大人力资本投入，加快人力资源开发和人才队伍建设，
以适应新形势新任务的要求，尊重人才成长的客观规律，遵循人才供求的容观需要，科学制定各类人才的培养培训目标，在强化企业各类人员大规模教育培训的
同时，着重围绕企业的主营业务，抓住高层次人才和专家队伍建设这个关键，有
计划地培养适应国际国内市场竞争、熟悉电力业务的高级经营管理人才和国际化
经营人才，培养能够站在电力科技前沿、具有创新能力的高级专业技术人才和适
应企业生产技术发展需要的高级操作人才，建立起与企业科研生产密切结合的、
实行动态管理的高水平的专家队伍，实现各类人才队伍的协调发展。

3.4 健全多样化的激励机制
电力企业在努力寻求、招聘优秀人才的同时，应千方百计稳定住企业的核心
员工，防止人才流失，充分发挥员工的积极性。

建立以目标实现为导向的多样化
的激励机制和科学的绩效考核体系，可以通过工资、福利和股权等方式，把员工
的薪酬与绩效挂钩，以经济效益的形式来激励员工的积极性，让他们感到个人利
益与企业整体利益息息相关，愿意为企业整体利益服务。

3.5 建立企业发展战略与职工职业生涯相结合的人才培训机制
电力企业应根据长远发展的需要，把职工的教育培训作为一个系统工程，提
升到企业战略发展的层面上来抓，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训
网络。

尤其要重视创新能力的培养，树立职工的创新观念，激发职工在实践中学
习的能力和创造潜能，最大限度地开发人力资源的潜力。

4 结语
总而言之，电力企业要实现人力资源向人力资本的转变，关键还是要转变观念，紧紧围绕人才强企的发展战略，抓住培养、吸引和用好人才三个重要环节，
努力提高人才队伍的文化素质和技术水平，优化人才队伍结构，大力改善人才环境，以更好地吸引人才、留住人才。

通过体制和机制的创新，建设一支数量充足、素质较高、作风端正、奉献进取、结构合理的人才队伍，为电力企业的发展提供
强而有力的人才保证。

参考文献：
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[2]刘满姣.试论电力企业人力资源管理的瓶颈问题及化解对策[J].经营管理者，2013（6）：137.
[3]史晓红.乔春珍.浅谈加强电力企业人力资源管[J].科技创新与应用，2012（15）：262.。