北大纵横《战略管理培训讲义》(ppt 125)

15.12.2019
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计划、战术代替战略现象
许多企业没有认识到战略与计划的区别，用制定计划的方法指导战 略制定行为，取不到应有的效果
用战略计划工作代替战略工作很难形成创新性的战略， 战略计划工作存在3个谬 误：,即预测的谬误、分离的谬误和公式化的谬误。
问题
计划的制定是在预测的基础上进行的， 而现实情况中， 尽管某些重复的、稳定 的类型是可以预测的，但是，对不连续的事件,如技术创新、价格等的预测，却 几乎是不可能的。
企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定 的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能
获得长期利益，真正做大做强。
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事后诸葛亮现象
不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变， 你总会感到"变化大于计划"。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的 战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必
力资源等 双向影响
经营运作战略
（区域及工厂、生产工厂、 职能领域里的各个部门）
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多元化公司
主要责任人
执行层次的管 理者
业务 战略 双向影响
业务范围内主 要职能活动的 领导
职能战略
（研发、制造、市 场营销、财务、人
力资源等
双向影响
生产工厂的管理 者，地理区域或 单元的管理者， 更低层次的主管
生什么样的影响
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战略管理的着眼点
任何一家公司既需要战略目标体系，又需要财务目标体系
战略目标体系应该以竞争对手为焦点，它们的目的常常是战 胜一家被认为是行业中做得最好的竞争对手
建立一个更加强大的长期竞争地位，能够更长期地为股东带 来收益
公司的业绩目标应有一定的组织延伸力--目标具有高度和挑 战性，超出公司的成员认为现实的水平，这样可以更充分挖 掘潜力。
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战略制定的目的
建立公司在市场领域中的地位 成功地同竞争对手进行竞争 满足顾客的需求 获得卓越的公司业绩
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多元化经营的战略目的
多元化经营的战略目的： ＊加速企业成长； ＊充分利用现有资源和优势； ＊加强核心竞争力； ＊调整产业结构。
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战略既是预 先性的（预 谋战略）， 又是反应性 的（适应性 战略）
提高公司的 战略和组织 能力，进行 预算，建立 激励制度， 塑造企业文 化，建立领 导制度
监督周围环 境的变化， 进行适当的 调整
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使命、愿景和战略的区别
使命
公司为什么存在？
• 为企业内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变 动过于频繁
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赶鸭子上架现象
战略实施与资源匮乏的矛盾
企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能 的估计是如此不足
高速发展路上的 有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便"无所不能"，企业扩张就可"心想事成"。尤其是
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目录
•中国企业战略管理中常见的问题和误区 •战略管理的关键问题 •制定战略的步骤
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战略管理
• 战略制定的目的 • 战略管理的五项任务 • 使命、愿景和战略的区别 • 影响公司战略的因素 • 公司的战略包含哪些内容 • 战略管理的着眼点 • 战略制定金字塔
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战略管理 培训讲义
北大纵横 二零零一年五月
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目录
•中国企业战略管理中常见的问题和误区 •战略管理的关键问题 •制定战略的步骤
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中国企业战略管理中常见的问题和误区
• 流浪汉现象 • 追星族现象 • 计划代替战略现象 • 战术代替战略现象 • 个人意志代替战略现象 • 不变应万变现象 • 航母情结现象 • 旧瓶装新酒现象 • 赶鸭子上架现象 • 见异思迁现象 • 事后诸葛亮现象 • 见树不见林现象
一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的 市场中，将会是什么结局？
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追星族现象
企业行为表现
后果
实例
•有些企业战略的制定不 是建立在对企业外部机会、 威胁和内部优势、弱点的 全面、科学分析与论证基 础之上,而是喜欢走“东 施效颦”的“捷径”。看 到别的行业、别的企业的 战略获得成功，便盲目跟 风
你应该采用进攻策略(先动有什么优势和劣势?)还是采用反 击策略(跟进有什么优势和劣势?)；
你的竞争行为会给竞争对手和你本身造成什么影响(获得短 期优势，还是长期优势?)，而竞争对手的反应又会给你造成 什么影响(造成短期劣势，还是长期劣势?)；
你的竞争行为会给整个行业市场和竞争结构造成什么样的
影响、而改变后的市场和竞争结构又会对你将来的行为产
差距之二
•另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法 不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、 生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素
借鉴
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•《财富》杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标包括：管理质量， 创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培 养和保留人才的能力，对公司资产的使用
组织的各个层次都需要目标—目标的制定应自上而下
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战略制定金字塔
主要责任人
公司层次的管 理者
公司 战略 双向影响
业务层次的总 经理
业务战略
业务单元或分公 司内部职能活动 的领导
生产工厂的管 理者，地理区 域或单元的管 理者，更低层 次的主管
双向影响
职能战略 （研发、制造、市 场营销、财务、人
远景
领导者希望公司发展 成什么样？
• 指导战略和组织的 发展
•描述一个鼓舞人心的 事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
战略
击败现有及潜在竞争 者的计划
• 列出一系列举措以 提高产品或服务的 水平
• 描述公司战略选择 的“价值方案”
• 随市场状况、消费 者变化而不断完善
战略管理的五项任务
制定战略 展望和业 务使命
设置目标体 系：战略目 标和财务目 标
战略制定： 制定战略 计划
战略实施： 建立保障 体系，实 施战略计 划
战略评价： 业绩评估 及战略调 整
战略展望是公 司未来的一幅 前进蓝图—公 司前进的方向， 公司意欲占领 的业务领域。
目标体系是跟 踪公司业绩和 进度的标尺
一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础 上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展 具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战 性。
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预测竞争对手的能力
企业在制定竞争战略之前，必须先认真回答以下问题：
应该选择谁作为竞争对手(如果你只有一颗子弹，你准备打 谁?)，竞争对手会不会以及会做出什么样预期的反应(竞争 对手有什么样的子弹以及他的子弹会不会打你?)；
• 限Hale Waihona Puke 在内部使用15.12.2019
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影响公司战略的因素
关键因素： –社会、政治、经济 –竞争环境和整体行业吸引力 –公司的市场机会及外部威胁 –公司的资源优势、能力及竞争力 –管理者的个人抱负、价值观和经营理念 –企业文化
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公司的战略应包含哪些内容
如何增长业务量 如何满足客户 如何超越竞争对手 如何对变化的市场环境做出反应 如何来管理下属公司并建立必要的组织能力 如何达到公司的战略目标和财务目标
有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公
司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标， 反而很可能会给企业造成重大损失
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见异思迁现象
短期利益与长期利益的矛盾
有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就"见 异思迁"了
•一种是在企业进入新产 业的问题上，缺乏独立判 断，热衷于“跟紧大势人 云亦云” •另一种是无论企业内外 部发生了多大的变化，企 业首选的方案是仿效自己 企业过去的经营战略
•当环境的竞争要求企业 战略发生变化时，企业却 往往不能跟随变化,必将 导致企业败于竞争对手, 这已成为一些企业的经营 失败重要根源
陷阱
在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行"二次创业"，实施跨行业经营战略
之时，由于目标的"远大"、战略的"宏伟"，企业一时难以网罗足够的人才
企业对策
于是便出现近年来企业普遍存在的现象---"赶鸭子上架"： 即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此， 技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是"赶鸭子 上架"
要条件
不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企
企业常见的做法 业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大
忏悔”等等
差距与 不足
其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段"潜伏期"。在"潜伏期"的早期阶段， 企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时 进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种"诱因"时，战 略危机总爆发就在所难免了。如"三株"仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折， 便是一例
短期利益导向 企业往往经不住市场上不断涌现的"利润增长点"的诱惑，热衷于"哪里热闹哪里赶"。忽而房地产，
忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略
不良后果
原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成"游击战"，"打一枪换个地方"， 结果企业却"在运动中消灭了自己"。
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在哪儿竞争
经营运作战略
（区域及工厂、生产工厂、 职能领域里的各个部门）
单业务公司
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战略构架
战略构架的三轴模型：
何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随 着时间推移，战略构架需不断 改变成新模式。
战略构架
在哪儿竞争 选择目标市场、产品和顾客， 以集中力量于一些细分的产品 或顾客市场上。
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如何竞争 列举可能竞争方式，并尝试采 用不同的基本竞争手段（例如， 采用新技术，或不同的基本手 段以满足顾客需求）。
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流浪汉现象
没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪 汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为
它通常会走到不想去的地方。
企业 企业
缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪 儿算哪儿。
因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及 企业任务、方向及战略。
•行业内企业的发展战略 高度雷同：如我国家电行 业便是一例 •近来，许多企业又不顾 自身的资源状况，在战略 上猛刮“高科技”之风， 同时却忽视了高科技行业 所面临的高风险
企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。 没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个
企业得到持续、稳定、快速发展。
战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在 发生了问题时才进行
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见树不见林现象
在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本 前提。
“一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见的失误
企业常见的做法
•一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益 率、销售增长率、市场份额等，忽视长期发展指标。 •绝大多数财务指标都是短期指标，如此一来，导致企业长期发展目标势必得不到保障，短时 期的“绩优”后迅速迷失方向
既然现实发展很难按照预测的进行,固定不变的计划就很难适应未来的情况。
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个人意志代替战略
许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的 战略制定系统
问题
仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部 环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持， 导致战略的盲目性