如何处理上级与下级的关系

如何处理上级与下级的关系
在现代的社会结构的新法则，讲求高情感，讲人性的原则，追求以人为本,反映在组织管理中就是感情融洽，当代的组织管理者都会在越来越复杂的现代组织管理时间中体会到，职工干活拿钱，管理者付报酬，只是一种雇员与雇主的关系，其中所包含的感情成分微乎其微，而仅仅靠维持这种纯粹的工作关系并不能激起职工最大的工作热情，因为在人民对于金钱与工作本身的需求只2外，人是有感情与各种情感需求的社会的复杂人，在当今的管理中，越俩越需要在管理者与被管理者之间，尤其要在直接的上下级之间建立起劈刺信任与平等的交流情感沟通关系，以有助于形成良好的正式工作关系，新型的上下级关系要求上下级之间想朋友或者伙伴一样亲密，这应该成为感情投资的根本出发点！感情投资体现了上下关系的革命性变革，它提倡的是一种非权威组织的非权威领导，对传统的科层制是一个不下的冲与挑战，在这种上下关系模式中，上对下尽
量用规劝，鼓励，心理引导等方式进行管理。

上下级之间必须有经常性的真诚的沟通与交流，即自由交换意见，交流感情，直呼姓名等等。

不再只是限于办公室中毫无人情味的状态，管理也不再是仅限于上对下的单向管理，职工对上极的参与管理一再被予以高度关注，工作场所的环境与组织结构等的设计，一切均应该有利于上下的自由沟通原则。

上下级之间必须强调双向忠诚，不仅要求下级忠诚于上级，而且上级也要忠诚于下级，（如对曾经给下级的络盐，对下级的权益的保护与关心，对下级处境的理解和对下级办事的信任等）如果下级感到与上级长期共事感到了上级的信任与忠诚，那下级不仅会对直接上级
更加忠诚，而且还会由此对组织更加的忠诚。

在适当的场合与下级同乐是平易近人的上级最好的接触下级，使其感到上级感情投资与人情味的方法（下棋，打牌，球类比赛，甚至一起参与某项与公司前途有关的决策）要求上级放下架子主动与下级亲近，不能指望下级反过来采取主动。

因为，下级没有得到上级的明确指令那怕是暗示之间大多数都不会轻举妄动的。

上下级之间由于权利层级促成的不平等不对称关系。

同时有存在着为了适应现代科学管理趋势发展的要求而必须改变上下级关系的某些不平等的状态与做法，起码要求在某些场合与范围以内是要这样做的。

人都是有感情的，在工作以外人会产生情感，老上级与老下级就易于处理关系，因为有了了解与信任参与其中。

上级与下级一样也需要除了工作以外的其他交流与对话，因为他会发现许多时候工夫在戏外，在下级中，那些乐于执行上级指令的人，只能是那些上级平时予以各种关注的下级，而不可能是那些上级平时不管不问的下级，他们会认为既然对我不关心，那么我又何必为你在经济时刻分担那些我完全可以不必关心的事情呢？中国企事业单位，国家政府机关经常听到的一句话“那是当官的事情，咱老百姓操这个心干
吗？”也就是这个原因造成的。

因此，上级要多花工夫使自己即由工作关系中保持住自己在工作问题处理上的权利与威信，让下级望而生威，又能同时恰到好处的让下级感到上级的平等带人态度与格外的关注心情，让下级即处于工作中的警觉状态同时又处于感情中的被关注的放松状态并名决自己与上级之间的地位上的差别，又能从心里放松的感觉到在工作之外自己也是上级最信任的人，在上级与下级之间建立起一种伙伴关系，在不平等中体会到平等，在平等中承认地位与角色的差异，各就各位做好本职
工作。

如何处理下级与上级之间的关系
一般说来，人们在与自己同等级、同层次的人讲话时，表现比较正常，行为举止都会比较自然、大方。

但是，在与比自己地位高的人交往时，就可能感到紧张；表现比较拘谨，并且自卑感强；相反，在与社会地位低于自己的人讲话时，就会表现得比较自如、自信，甚至比较放肆。

比如，有的人在自己的上级面前从不敢"妄言"，在同一科室的也不多说话，可是在自己的下级或所管班组面前讲话时，则落落大方，侃侃而谈。

有的则在一般人面前总是摆出一副能者的架
势，可是一见到权威就显得十分驯服和虔诚。

因此，上下级之间的讲话，上级要力求避免采取自鸣得意、命令、训斥、使役下级的口吻说话，而是要放下架子，以平易近人的方式对待下级。

这样，下级才会向你敞开心扉。

谈话是双边活动，只有感情上的贯通，才谈得上信息的交流。

平等的态度，除说话本身的内容外，还通过语气、语调、表情、动作等体现出来。

所以，不要以为是小节，纯属个人的习惯，不会影响上下级的谈话。

实际上，这往往关系到下级是否敢向你接近。

此外，上级同下级谈话时，要重视开场白的作用。

不妨与下级先扯几句家常，以便使感
情接近，打掉拘束感。

上级同下级说话时，不宜作否定的表态："你们这是怎么搞的？""有你们这样做工作的吗"
在必要发表评论时，应当善于掌握分寸。

点个头，摇个头都会被人看作是上级的"指示"而贯彻下去，所以，轻易的表态或过于绝对的评价都容易失误。

例如一位下级汇报某改革试验的情况，作为领导，只宜提一些问题，或作一些一般性的鼓励："这种试验很好，可以多请一些人发表意见。

""你们将来有了结果，希望及时告诉我们。

"这种评论
不涉及具体问题，留有余地。

如上级认为下级的汇报中有什么不妥，表达更要谨慎，尽可能采用劝告或建议性的措词："这个问题能不能有别的看法，例如……""不过，这是我个人的意见，你们可以参考。

""建议你们看看最近到的一份材料，看看有什么启发？"这些话，起了一种启发作用，主动权仍在下级手中，对
方容易接受。

下级对上级说话，则要避免采用过分胆小、拘谨、谦恭、服从，甚至唯唯诺诺的态度讲话，改变诚惶诚恐的心理状态，而要活泼、大胆和自信。

下级跟上级说话，成功与否，不只影响上级对你的观感，有时甚至会影响你的工作和前途。

跟上级说话，要尊重，要慎重，但不能一味附和。

"抬轿子"、"吹喇叭"等等，只能有损失自己的人格，却得不到重视与尊敬，倒很可能引起上级的反感和轻视。

在保持独立人格的前提下，你应采取不卑不亢的态度。

在必要的场合，你也不必害怕表示自己的不同观点，只要你从工作出发，摆事实，讲道理，领导一般是予以考虑的。

还应该了解上级的个性。

上级固然是领导，但他首先是一个人。

作为一个人，他有他的性格、爱好，也有他的语言习惯等。

如有些领导性格爽快、干脆，有些领导则沉默寡言，事事多加思考，你必须了解清楚，不要认为这是"迎合"，这正是运用心理学的一种学问。

此外，与上级谈话还要选择有利时机。

上级一天到晚要考虑的问题很多。

所以，假若是个人琐事，就不要在他埋头处理大事时去打扰他。

你应该根据自己的问题重要与否，去选择适当时机
反映。

企业年轻领导干部应处理好上级同级下级的关
系
一、对上级——服从并积极支持
我们对上级的尊重具体表现在工作上的服从和支持。

就是要听从上级的指挥，认真贯彻执行上级的主张和决定，决不能搞上有政策，下有对策。

工作上的支持，最大莫过于创造性地执行上级决定，干好本职工作，在自己的职权范围内，敢于负责，对棘手的事，得罪人的事，要大胆处理，
不推诿，不让上级分心。

由于人的认识的局限性，上级也会出现一些偏差和失误，这时我们要按照一定的程序，及时提
出自己的意见和看法。

二、对同级——补台而不拆台
同级，这里是指领导班子内部权力相同的人。

同级之间，不存在谁领导谁的问题，而是一个平等和协作的关系。

要搞好同级之间的关系，应该做到：①相互之间取长补短，谦虚谨慎，不嫉贤妒能；②职责分明，既分工又合作，紧密配合，工作中不争权力；③彼此互相尊重，互不猜疑，有事互相商量，多通气；④碰到困难，共同克服；受了挫折，互相鼓励；出了问题，分清是非，勇于承担责任；⑤彼此有了矛盾，求大同，存小异；
⑥要把因难留给自己，方便让给别人。

在工作中还要正确处理好局部利益与整体利益、眼前利益与长远利益、个人利益与集体利益的关系。

胸中要有全局观念，为了整体利益要能够高姿态地牺牲局部利益和个人利益。

三、对下级——信任但不庇护
对下属，干部应该做到工作上放手，人格上尊重，政治上爱护，生活上关心。

工作上放手。

主要是指在工作上要充分信任。

凡属下级职责范围内的工作，应放手让他们去做，让他们有职有权，不能包办代替。

对下级，主要是及时为其定出方向、目标；既讲原则，又教方法，加强督促、检查和指导，帮助他们解决问题，为他们工作创造有利条件。

人格上尊重。

主要是指上级对下级要以礼相待，平等相处。

年轻领导干部在工作中一方面要认真履行自己的“领导”使命，另一方面要注意尊重下级。

只有尊重下级，才能够和下级在感情上引起共鸣，才能够有较多的共同语言，取得行动上的一致和思想上的统一。

政治上爱护。

即上级对下级要在政治上关心和帮助下级的进步。

领导者既要给下级压担子，又要注意培养提高他们的马列主义水平、工作能力和业务水平，使他们逐步成长起来。

对符合干部“四化”标准的，该提拔的应提拔；符合党员条件的，该发展的要及时发展；对有缺点和错误的同志，要从团结的愿望出发，帮助他们改正，并给以改正的机会；对待犯错误的同志，不能迁就、纵容和包庇，也不能一棍子打死，不给出路，要尽可能地拉他们一把，帮助他们分析犯错误的原
因，总结经验，汲取教训，继续前进。

生活上关心。

上下级关系密切的程度与领导者关心自己利益的程度成反比，与关心下级和群众利益的程度成正比。

因此，一个领导者要尽可能多地关心下级生活，为他们排忧解难，使他们处
处、时时、事事感到组织和领导的温暖。

干部还要善于处理同下级的矛盾。

工作中上下级之间发生矛盾是不可避免的，如果处理不好，将会导致关系紧张，严重影响工作。

作为上级，首先要宽宏大量，“宰相肚里能撑船”，一旦发生冲突，要保持冷静的头脑，选择适当的方式和方法妥善解决。

要开诚布公地与下级交心通气，不玩弄权术，不打击报复。

通过批评和自我批评，而且要多作自我批评，分清是非，消除隔阂，
达到新的团结，以更有利于工作。

总之，作为一名企业年轻领导干部，特别是走上领导岗位时间不长的领导者，必须认真学习邓小平理论，学好邓小平同志关于干部的一系列重要论述，注意学习上级的风范、同级的长处、下级的优点，不断研究新情况，总结新经验，提高领导水平。

（姚树志）
在企业如何与老板亲密接触
日期：2006-05-23 05:16:31 点击：0 编辑：EduHot 整理：中国教育热点网
说话谁都会，但把话说得动听，通过说话处理好之间的问题，却未必是每个人的专长。

在和老板相处的过程中，懂得沟通的艺术极其重要。

老板在公司里掌握着生杀予夺的大权，一不留神说
错了话，后果你就好好掂量吧！
“书面接触”算不算？Cell26岁某合资企业月薪2500元左右
说起我与老板正面交锋的经历，现在想来自己实在是幼稚，不过这也是我人生经历的一部分，
没有什么要去回避的。

当初是初生牛犊不怕虎，刚进公司工作，什么事都比别人要卖力，一心只想努力工作闯出一片属于自己的天地来。

但是工作1个月下来，公司种种情况都让我这个没有什么社会经验的愣头青年十分担忧，同事之间的一些小动作我也看在眼里，担心在心里。

权衡之下，我打算向大老板提出自己的建议和“报告”自己的发现。

但是像我这样的小职员是没有办法得到和老板交谈的机会的，一是因为级别悬殊太厉害，实在难以高攀，排着队伍等候接见的人怎么轮都轮不到我；二是因为老板很忙，经常出差在外，我根本摸不准他的行踪。

我决定用书面的形式与老板交流。

连熬了两个通宵，整理了我的报告，通过同事的帮忙最终顺利交到了老板的手中。

但是没有想到的是，我辛辛苦苦赶出来的报告就这么石沉大海了。

我当初甚至还怀疑同事究竟有没有把我的报告交给老板，当时的心情真是复杂，既期待老板找我谈话又担忧是否内容上面出了什么问题。

时隔一年多，我依然没有和老板正面对话的机会，但是我的心态却有了质的变化。

我想起当初的报告，就觉得自己那时候的稚嫩在老板面前真是惭愧，不知道老板会不会笑我傻。

面对老板的第一次怒气车先生24岁就职于一家广告公司月薪3500元左右
我并不是一个脾气很好的人，所以我会和老板翻脸其实也在大多数同事的意料之中。

不过我并不后悔。

那是前一个单位，我刚毕业，去一家广告公司作平面设计，本来作为一个毕业生，我对找到专业对口的工作还是比较满意的。

我也愿意作为一个新人多做点事情。

不过，工作3个月，居然没有一次准时下班的，而且经常搞到半夜三更的。

本来忙碌也就算了，但是没有任何的加班工资，而转正后的薪水也比当初口头承诺的少。

这种情况让我的心里很不舒服。

然后是工作上，不知道是不是因为我是新人，我的工作永远都是被老板否定的，刚开始我还在反省自己，但是后来我发现很多被老板批评得一无是处的作品，最后居然还是被采用。

终于有一次，老板又在对我的作品大加指责的时候，我忍受不住了，我瞪着半夜加班充血的眼睛，大声地和老板争辩起来，当然了，作为老板肯定会用炒鱿鱼来威胁我的，不过我都已经很生气了，当时就回应：走就走！争吵完了以后真是心情舒畅，大有扬眉吐气的感觉。

不过回家后就开始烦了，毕竟丢工作了，还
算是辞退的。

最后一次和老板争辩卢先生25岁就职于一家IT企业月薪5000元左右
很显然，我以后不会再和老板争辩了，那是我第一次，恐怕也是我最后一次和老板吵架。

其实离现在也不久，也就大概半年前，刚过完年，人都还没从过年休假的感觉里过来。

立刻就开始要工作了。

可能因为工作比较急，老板催得很紧。

而我自己状态不好，出了不少错误。

做的时候老板也没有多说什么，结果等做完了，计算酬劳的时候，我发现我的酬劳少得可怜。

就跑去直接问老板这是怎么回事。

老板冷淡地告诉我说，你自己考虑一下自己做得如何。

一时怒火上涌，我就发脾气了。

指着老板的鼻子骂道：你自己什么都不懂，一天到晚胡说八道。

现在还要黑我的薪水，真不是东西。

这样的口气当然是比较过分了。

不过老板不知道是不是已经习惯了这种情况，居然没生气，反而平静地请我出去，我也没多想什么，直接和他说：我不干了，用力地甩了门就走。

后来想想，其实也没什么好发脾气的，正当权益就用法律手段争取好了，不用搞得这样生气。

对自己也不一定有利。

好聚好散，今后我做了老板，也会有被下属骂的一天，何必呢。

与老板沟通：你说你是哪一型？
一、开诚布公式：这种方式要求员工有什么想法或意见能进行及时直接的沟通：应以解决问题为导向，直接把问题放到桌面上来谈，并将自己对该问题的看法、理解以及自己所认为合适的解决方法和盘托出，在征求老板的意见以后，去执行以解决问题。

二、先斩后奏式：这种方式是员工在发现问题以后，由于主客观原因的影响使得他们并不是先向老板汇报，而是自己直接将问题解决掉，然后把分析问题的方法、具体的解决方案、实施的过程等做一个详细的汇报总结上交给公司老板。

此种方式能非常直接地体现出员工的建设性、主观能动性和创造性，如果问题解决得圆满的话，就很容易在老板心目中留下深刻的印象，对于员
工以后的升迁和发展就会非常的有利。

三、“含情脉脉”式：在很多时候，作为员工可能任劳任怨、辛辛苦苦地做了很多的事情，但他认为也许老板并没有注意到他的工作能力和业绩，这种时候，如果你作为员工赤裸裸地向老板提出要求，可能反而适得其反。

此时如能采取“含情脉脉”的方式，通过交流一些工作上的问题来含蓄地表达出自己个人要求，也许就能更容易获得老板的认同和赞赏。

四、“指桑骂槐”式：在企业沟通上，是指员工通过对一些经典的事例或生活中比较典型的事情进行一些评介，得出自己的评判标准，而其实质上是“醉翁之意不在酒”，是想通过这种典型事例来暗示自己对公司某件事情的个人看法，或暗示自己的一些要求。

专家点评：以上四种方法，各有各的特点，并且适用于不同类型的企业和老板。

比如说欧美企业，他们的企业文化更欣赏睿智、个性的员工，这个时候，员工就应该采取以上第四种方法，通过典型事例来暗示自己的要求和想法，而老板在揣测出你的真实意图之后，也许会莞尔一笑，反而欣赏你的的这种智慧和幽默。

当然，欧美企业也不是都是喜欢只此一种沟通方式，对于微软等一些希望员工更富有激情、创造力的企业来说，他们也许更喜欢你用第一种方式来表达出你的
见解。

相反，对于日本、韩国和东南亚企业以及一些家长型管理的企业来说，如果你采用第一种或第二种方式去沟通的话，很可能会触犯到老板的自尊及利益。

对于这类企业和老板来说，他们更
喜欢所有的一切都在自己的掌控之中。

管理上级的十项法则
2004-02-06
上级也可以管理吗？如何把握与上级共事的艺术呢？瑞士洛桑国际管理发展学院提出的向
上管理的研究成果对你或许有所帮助。

好的上级不喜欢只会讨好他的下属，不过他更不喜欢只会把问题丢给上级的下属。

你所报的方案被驳回来，你向上级要求的资源不被批准，你所提的意见不被重视，问题出在哪里？
现代企业的上级不再只是向下发号施令，而是要认认真真依靠下属的建议，向新的项目挑战，
实现团队合作的精神。

你的上级如何能爽快地从众多的下属中采纳你的提议和要求？瑞士洛桑国际管理发展学院提出了向上管理的十项法则，帮助所有的下属改善与上级的关系，加快企业决策的速度和品质，增
加相互之间的信任感。

帮你的上级做决策
很多人的观念是，作为下属的只是提供建议和问题，决策性的东西让上级来做。

但是你想想，你的上级可能不只你一个下属，他每天要处理很多日常事务，突发性问题以及他与他的上级的关系，你若只送一个提案上去，而没有解决方案，大多数会被以没有说服力、风险太高、时机不好、目前没时间考虑、与企业发展不对路等种种借口否决掉。

你若不想被轻易地驳回，你必须先简单
地助他一臂之力。

——明确告诉你的上级，你所提交的一大堆材料的提案是希望他做什么？是共同决策或需上级的处理意见；是当务之急或是等上级有空再处理；是需要增加某项指标或要求重新评估；指出哪些项目是需要你的上级协助的，并扼要说出你的要求和意见。

——多用图表和影像来让你的上级快速进入状态，并对可能出现争议的问题提出事实和资料
进行评估。

——粗列你的提案的理由。

说明上次讨论了什么？目标是什么？而因过去没解决好此问题，
又造成了哪些新问题。

——与上级讨论时，用书面记录上级的意见。

无沦你的想法如何，切莫公开批评你的上级。

你在无形中已经帮你的上级做好了决策，你的上级可以就像是傻瓜相机的使用者，只要他认
为合适的，一按按钮就可以取得理想的图像。

安排好请示的时间
要抓住主要问题，分清重要和次要、眼前和将来的问题。

在准备好充分资料的同时，做好摘
要和必要的索引指示。

问题越简单，使得你的上级花在问题上面的时间愈短，解决问题的途径越明了，你的提案就
越容易获得批准。

要明白的一点是，你的老板没有和你一样多的时间，因此，不要把问题扩大化，为了避免拖延你的建议，最好是找对时间，并锁定重大议题。

万一你提交议题的时机不对，八成会被否决的。

除非你的问题非立即解决不可。

一般下列情况是不好的时机：每逢周一上午和周末快下班的时间，月初和月末、节假日前，你的上级要向他的上级汇报也要听下属的汇报和计划；每逢你的上级出公差或休假回来时，需处理他不在公司时发生的一切问题；每逢你的上级大发雷霆的时候；每逢你的上级在处理与公司生存攸关的问题时；每逢你上级的亲属出现病故的时候。

总之，你可根据与上级打交道的经验，察言观色，就能掌握最佳时机。

尽量少打扰你的上级
有些在你职权范围内的事情，你就大胆去做，有些人以为事事请示上级，大事、小事都问上级的意见，表面是尊重上级，借此来与上级拉近关系，实为“马屁精”一个。

若遇到一个精明的上级，久而久之就会对你产生烦躁感。

事事都要你的上级来做或决定。

那要你在这个位置上又有什么用处呢？不需要上级的意见就不要去打扰他。

资讯并不是资料
你若把厚厚的一叠统计资料或其他材料交给上级就算交差了事的话，其结果容易引发否定、
拒绝或束之高阁。

上级没有这么多时间去分析这些资料。

你提供的资料必须是经过你自己或有关权威人士的分析、筛选、加以分类，突出重点和关键的资讯，并引发结论。

你所提供的资料最好能够齐全，若忽略了某些关键资讯，而其他人早你一步上报的话，你的上级可能会劈头盖脑地问你：“你为什么没跟我说……”或“我听某某人说……”，你的提案的
可靠性就会被大大地打了折扣。

如果可能的话，应参与上级的非正式人脉网络。

有些人利用内部的非正式网络，有些人利用
外部的关系，来优化自己的发展环境。

不要只带问题见上级
问题的产生通常是目标与结果之间有了落差。

要缩小落差，有很多种方法，而最后只能选择一种方法，并明确订出任务、期限、必要的资源，需要的人力。

你若只是把问题交给了上级，让上级帮你处理，那上级需要你又有何用？上级是最不喜欢这种下属的。

因此，你必须清楚地告诉你的上级，你对问题有几种看法或有几种解决方案。

在解决这些问题的过程和步骤中，哪些需要他的帮助。

这样就能提高解决问题的速度和品质，也能体现
出你解决问题的能力。

上级知道的也许没你多
由于你在某个问题上与你的团队伙伴花了很多时间进行讨论，已经非常熟悉了，可以说是“专家”了，你的上级应当不会知道得比你多。

只是你的上级有和各部门的互动关系，因此，他看问题的角度比较广，掌握可能比较准确，有很好的理解和协调能力。

所以你要做的是在上级面前利用简单而易懂的语言，举例、图解等方式帮他掌握问题。

倘若你为了显示你的“专家”气质，运用一些深奥的术语，复杂的公式，长篇的文章来征服你的上级点头同意，则可能会适得其反。

你的上级可能会议“你能不能说简单一些，到底需要我
做些什么？”
对授权要不断试探
很多企业对经理的授权，都有严格的定义和标准，但无论哪种定义，都有授权产生的灰色地
带。

一般情况下，你在做任何决定需要上级授权时，最好依规定向上请示，待批准后(最好以书面的形式，尤其是大的决定或大的金额或大的项目)方去进行。