如何对关键人才进行长期有效的激励？

随着事业的发展, 越来越多的企业家认识到仅仅依靠一个人的力量是难以驾御整个企业的, 必须依靠一个优秀的管理团队。

为了使这些优秀的中高层管理人才能够长期留在企业里, 不能再靠发红包、送汽车等随意性行为, 必须建立起一套基于业绩和能力的、合理规范的长期激励方案。

今天就给大家分享如何对关键人才进行长期有效的激励？
一、对关键核心人才进行盘点分类
在说到对关键人才的激励, 咱们首先要清楚哪些才是关键人才, 要将关键人才给找出来才行。

所以我们要对公司进行人才分类盘点, 按照公司人才的重要程度进行全面的梳理盘点, 快速盘点现有人才状况。

分类可依据岗位的重要程度、可替代难易程度、对公司产生的价值三个维度进行主观评价。

（实际操作中, 不必考虑多么精准）分为A.B.C.D四类人才结构:
1. A类人才: 公司的高管, 潜在的高管储备人才。

公司最核心的销售人才、技术人才, 以及其它对公司极为重要的人才。

2. B类人才: 能力特别优秀的销售人员、管理人员、技术人才等。

个人忠诚度较高、工作能力强、执行力强、有魄力、敢做敢闯。

3、C级人才: 目前能力比较一般, 但有培养的潜质, 可以给予机会成长。

4、D级人才：新员工, 暂无明显发现其特质, 可继续观察。

建立各类人才标识后, 要进行分类。

并落实给责任人, 人才重要性不是停留在口头上的,
要真正由老板亲自认识到, 并去抓的。

A类人才要交给总经理或老板来亲自关注。

B类人才要交给高管关注, C类人才交给部门负责人关注, D类人才交给上级关注。

人力资源部要负责总体统筹, 并将此落实下去。

不断监督各责任人员有无跟进, 对跟进情况进行考核, 并定期评估人才保留情况, 与激励效果。

二、建议以“个性需求”为核心的人才激励机制
很多人片面狭窄的将激励理解为给工资, 总体来讲激励有物质激励、精神激励。

两者缺一不可, 但在未实现基本的生存需求之前, 还是以物质激励为主, 精神激励为辅。

员工的人性需求我们不懂的话, 经常误判, 了解员工的需求有哪些呢：
1. 他现在的物质需求方面。

有车、有房吗？结婚了吗？有小孩了吗？小孩子读书了吗？家庭负担重吗？
2. 他现在的成长需求。

他未来是想做管理还是做更好的销售？还是想与公司一起创业开个分公司呢？他要几年时间实现？他缺什么？缺钱还是缺资源？
3. 他的个性需求, 他是更看重感情还是钱？激励他的东西是什么？怎么才能发挥他的潜力？他的能力可以授权到什么程度？
了解员工的需求, 并不是说公司要免费帮他解决。

办企业不是办慈善机构。

企业是一个平台, 一个做事业的机会, 但同时也可以变成一个梦想的孵化器。

让人才不为五斗米而折腰！比如, 如果他在物质需求方面, 了解到还没有买房, 其实他内心默默的想为房子
而奋斗, 让自己有个栖身之所, 又是企业核心的人才。

企业可以利用现有的资源, 帮助找些房源, 与银行签订更加合理的还贷利率与供楼计划, 再与下面的个人未来三年成长发展计划相结合。

这样的员工不仅从内心感激公司, 也要将自己的发展与公司发展结合一起了。

这不是有策略的锁住人才, 就算被认为是套路, 也是一个充满感激之情的套路。

刚才拿买房的员工举个例子而已。

还有其它的需求, 非物质的需求, 如个人成长煅练, 或者员工想自己创业, 公司在各方面条件合适的情况下, 支持一些资金与资源, 与他一起合伙开家新的分公司, 条件合适的话, 可以鼓励内部创业计划, 只要是符合某些条件标准, 支持开分公司, 支持员工或员工家属开加盟店。

只要公司是真诚的, 氛围形成了, 一切都水到渠成。

了解员工的需求, 其实也是以人为本的基本管理思想。

能够一定程度防范员工离职, 从而真正理解员工的离职动机。

降低人才流失率, 提升人才忠诚度与凝聚力的好方法。

将人才的需求放在首位考虑, 绝对不是一句口头上的话。

而是一个真真实实的思维, 如果形成这种思维, 我们现在的很多做法可能就要重新思考。

更加得人心！很多时候, 我们总觉得企业缺乏人才, 但有一个奇怪的现象就是, 有时在公司看似不是人才的, 到了另一个平台却发光发热的很！那到底是他的原因, 还是企业的原因呢？
好的梧桐树, 自有凤凰来！人才或潜在人才大把的是, 只要我们是好的梧桐树！只要是好的平台, 有很多C级人才, 甚至D级人才都有可能培养成B级甚至A级人才。

这就是机制或环境对人的影响。

三、以《个人三年成长发展计划》为基础的员工发展规划。

针对以上情况都要详细分析, 让人力资源中心设置一个专人来负责, 不断的去梳理核心人才的需求。

并将这些需求形成完备的档案, 公司要计划如何怎么帮助他实现这些需求。

在了解沟通清楚后, 可真诚的找人才进行沟通, 坦诚深入的沟通。

让他了解公司是真心帮助他, 包括如何帮助他的计划, 形成一个可执行的目标与计划。

这个计划通过三年来实现, 并制订成一份《个人三年成长发展计划》。

形成书面承诺, 员工遵从承诺努力奉献自己的价值, 企业信守承诺给帮助, 以及实践承诺中的利益给予。

这就相当于, 从利益基础出发, 建立双方在共同发展目标价值观上的契约。

先从三年的规划开始, 这三年自己的目标有哪些？怎么实现？这个目标包括：
1.公司的任务目标、业绩目标、职位晋升计划与目标？
2.员工的人个需求目标, 如买房、买车、结婚、生小孩、孩子教育目标？
3.员工个人的成长目标, 比如要修练的情商能力、抗压能力、战略格局、心胸等。

4.员工学习计划与目标。

学习的课程, 去哪里学习成长等。

5.公司给予的薪酬奖金目标。

如工资目标、奖金目标、股权计划、期权计划等。

甚至也有与公司一起创业计划, 公司资助创业项目计划等。

以上的各项目标不是说要公司帮他实现, 而是在他自己的努力之下, 公司创造一些条件协助他实现。

前堤是要完成公司的任务目标, 业绩目标等。

完成他自己的个人成长计划等条件。

这些还需要员工的上级、员工的师傅、人力资源部人员共同督促他成长。

这样, 每个人都会在企业感到踏实。

只有努力成为公司的A、B级人才, 一生就有个盼头了！不用再为五斗力而折腰, 不用为一些基础的物质或小的挫折而顾虑重重！只需要努力拼博即可, 其它的都已经在计划中都得到解决。

四、结合人才梯队建设帮助人才晋升发展
当企业没有形成人才梯队, 人才承接不上。

对企业的伤害是巨大的。

一个新的分公司的兴起是花了若干年时间, 其间投入的金钱、资源、人才、浪费掉的机会成本不计其数！好不容易将市场做起来, 人才团队搭建起来, 而这个团队的头一走, 全散掉。

等于几年的投入都没了！而且负面作用巨大。

因为会影响到当地的客情关系, 甚至帮助竞争对手培养客户资源。

或者这些员工跳出去后自己创业, 这不是白白帮他培养市场吗？
公司可能还存在这个问题。

对于关键的人才, 调岗很随意。

可不知这样的随意调岗在没有人才梯队的后补基础上, 非常巨大的风险。

因为任何一个关键的岗位, 特别是销售关键岗位。

在一个地区要长时间与客户建立稳定的客情关系, 培育当地的市场。

新人过来不能一下子承接下来, 需要一个重新认识, 重新建立的时间成本。

如果每个核心岗位都要一至两个接班人, 形成一个完备的人才梯队计划, 就不怕这样的事情。

那么, 人才梯队怎么做呢？其实我过往人才梯队建设的一些框架还在, 比如师徒机制还在运行。

现在需要重新进行启动, 建议基本思路如下:
1.结合前面说的ABCD四级人才储备, 每个岗位都设置至少一人, 标准是两个人的接班人。

公司的人才比例, A级要渐渐达到20%, B级人才至少要达到30%, C级人才至少要达到30%, D级人才不能超过20%, 这样就有较大的空间进行储备了。

2.我知道现在来讲, 刚开始的时候, 公司可能A、B级人才找不出几个, 对于整体人才梯队的搭建比例, 还差得很远。

这样肯定会比较难短期形成完整的人才梯队, 但没关系, 一步步做。

真要做到我刚说的这个标准比例, 那公司早就上市成了知名企业了。

所谓人才梯队, 就是建立一个可递补型的梯状人才通道, 形成完整的企业内部人才职级与胜任力模型。

以岗位胜任力模型为标准的人才管理系统建立。

说的有点专业化了, 其实简单的说, 把每个人的能力定期做成标准测试等级。

3、建立与之相适应的招聘与培训体系, 没人就要招。

内部有人就要培训, D级的人努力培训成C级, 对于C级的人努力培养成B级的, 对于B级的人才努力培养成A级人才。

每个分公司或销售处的各级人才比例要恰当, 对于人才级别比例不恰当的, 说明这个团队的头不会培养人才, 要教会他培养人才。

随机读管理故事: 《总裁的公文夹》
现代经济已进入高速发展的时期, 而经济发展主要依靠管理和技术这两个轮子。

在国外, 经济学家认为西方工业现代化是三分靠技术, 七分靠管理。

众多的企业通过改进管理、
创新求实, 成为世界知名企业。

美国汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中。

红色的代表特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是必须他签名的文件。

把你的工作分出轻重缓急, 条理分明, 你才能在有效的时间内, 创造出更大的机智, 也使你工作游刃有余, 事半功倍。

当你过于注意细节的时候, 却是在一点一点地浪费你的人生。