(整理)企业执行力不够的八个原因.

企业执行力不佳的八个原因与解决办法：
1、管理者没有常抓不懈，没有起到带头作用
2、管理制度不严谨，朝令夕改
3.制度本身不合理；
4.执行的流程过于繁琐或者是囿于条款；
5.缺少良好的方法，不会将工作分解和汇总；
6.没有人监督，也没有监督的方法（或监督不能满足需要）；
7.培训没有效果；
8.公司的企业文化没有形成凝聚力。

一、管理者没有常抓不懈，没有起到带头作用；
企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方面，一定要率先示范，做出表率才行。

领导就是要带领和引导大家去执行，要专注，抓住重点。

领导者也不必要事事亲力亲为，但是要营造气氛，让下级都明白领导的对“此事”的重视程度，从而引导下级去执行
制度还必须要明确管理层的责、权、利。

二、管理制度不严谨，朝令夕改
制度是一种标签或符号，它将企业中人的行为区分为“符合企业利益的行为”和“不符合企业利益的行为”。

企业的管理者和决策者可以据此采取奖勤罚懒的措施，褒奖“合乎企业利益的行为”，惩罚“不合乎企业利益的行为”，从而有效地刺激企业中的人约束自己，
提高组织执行的效率。

而在这样的奖罚中，企业的各项规章制度也得以推行和巩固。

企业家的执行能力是个人能力，而企业执行能力是组织能力或制度性的能力。

企业家的执行能力是人治，而制度性执行能力是“法制”。

人治的企业家能力通常是用“能人”，背后的哲学思想是“疑人不用，用人不疑”。

而制度性执行能力背后的哲学思想是：人是一定要犯错的，所以用人就一定要疑，要建立一套制度来规范和约束人们的行为。

只有通过规范化的制度来完善整体策略规划，员工必须按照制度的要求规范行为，不能按各自的理解来做事，用制度来达到调动企业员工工作状态的目的。

执行力的表现就必须在个人和组织之间形成一种平衡和统一的关系，既不因过分强调个人执行力的提高而忽视了组织的力量，又不会违背了个人的特性和价值体现。

建立执行力的激励机制：薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度等。

三、制度本身不合理
所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。

首先得把各个部门的要求和建议文档化。

制定制度时一定要实用，有针对性，制定合理有效的制度的关键在于尽可能的使之简单、清晰、全面。

制度应该包含所有团队、部门、公司的所有。

在制度的实施过程中很容易走向极端，但是你应该清楚如果不实施这些制度时所带来的风险和危
害。

只有掌握所有员工的详细信息，你才能有效地保护每一个人的利益，提高企业的管理水平。

四、执行的流程过于繁琐或囿于条款
不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间。

缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。

五、缺少将工作分解和汇总的好方法
如果工作分解的不清晰，或是配置方面出现了问题，那么当一项战略需要执行的时候，就无法得到各层级的相应策略和措施的回应，执行力难免会出问题。

细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。

制定工作分解结构的方法多种多样，主要包括类比法、自上而下法、自下而上法和使用指导方针等。

类比法就是以一个类似项目的WBS为基础，制定本项目的工作分解结构。

自上而下法常常被视为构建WBS的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。

这个过程就是要不断增加级数，细化工作任务。

自下而上法，是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活
动或WBS的上一级内容当中去。

自下而上法一般都很费时，但这种方法对于WBS的创建来说，效果特别好。

项目经理经常对那些全新系统或方法的项目采用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。

六、没有人监督，也没有监督的方法（或监督不能满足需要）
监督就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。

善于执行的人都会去监督组织所制定的计划落实情况。

工作的监督如果得不到严肃的对待，清晰而简洁的目标并没有太大意义。

工作监督控制通常有三种方式：其一是管理者依据工作计划进度与事先预计判断安排自己在合适的时间(便于发现和解决问题的时机)去跟踪检查；其二是约定执行者在什么时候，什么情况下应该汇报工作进度与相关情况及相关原因；其三是下工序或相关职能人员(跟单员、助理、品管员等)应在什么时候进行跟踪监控与回馈信息或递交报告等。

好的结果要给予表扬、肯定甚至奖励和总结成功经验；对于坏的结果则要及时纠正，要总结经验教训，同时要追究责任。

追究当事人责任包括两个层面：其一是为什么会是这种结果，是什么原因导致的，下次怎么去预防和改善，要当事人做出承诺；二是依情轻重给予适当的处分。

七、培训没有效果
培训的目的是为企业带来收益，提高企业的执行力，影响员工培训效果的因素是三维的：员工的态度、学习能力和技能差距。

员工的态度通过培训来传承企业的文化，加强企业的凝聚力，“创百年企业”员工对企业核心价值观、经营目标、企业文化内涵的培训纳入培训体系，同时也将职业生涯规划纳入到培训管理系统中，只有这样才可能避免企业成为为竞争对手培养人才的学校。

企业培训的计划性差，企业培训的对象是成年人，成年人在学习过程中如果能联系过去的经验、未来的情景和实践活动则可以带来好的培训效果。

企业的战略往往是制定长期培训计划的基础，而经营目标则是制定短期培训计划的基础。

企业拉动力来自于企业绩效的提高和企业人力资源素质及能力的提高，从而使企业的竞争能力增强。

员工参与培训的拉动力来自于企业提供的职业发展机会、晋升机会或薪酬激励；
内部资深员工对企业的经营特点和方式，以及目标市场的状况更为熟悉，由他们对员工进行培训和交流可以有针对性，对于一些学习能力比较强的员工可以采用轮岗或岗位见习的方式来培训，使员工有机会在工作中自主地掌握新的知识，扩大工作的内容。

还可以采用QC小组、劳动技能竞赛、六西格玛工作小组的方式培训和激励工作技能和解决问题的能力，这些方法有着独特的优势。

八、缺乏形成凝聚力企业文化
红蜻蜓公司的总经理钱金波这么认为：企业文化的力量体现在两个方面，一是监督力，二是止滑力。

首先在企业内建立起一种执行力文化。

倡树理念着眼于思维定式与行为规范的养成，着力培育执行力文化氛围。

倡导“视服从为美德”、“执行不找任何借口”、“纪律是敬业的基础”的工作行为理念，着力营造出“全心全意、立即行动、雷厉风行，负责到底”的工作作风。

并以此不断强化企业的准军事化管理，使思想更加坚定、风格更加务实、执行更加顺畅、落实更加有力、合力更加强劲。

加强细节管理，中国伟大的思想家老子曾言：天下难事、必成于易，天下大事、必做于细。

细节到位，执行力就不成问题。

我们对安全生产头头面面、条条线线、角角落落进行全过程剖解，对影响安全生产的各种工作行为方式进行深入研究，专注“时时有标准、处处有标准、人人有标准”的细节。

真正突出“一把手”在本单位的安全责任。

“联责联保、责任连带、双包五连”等一系列的链式考核管理办法，使各级管理者不断的转变观念，身体力行，直接参与到安全生产的每一个环节中，亲力亲为地深入一线、参与过程、分析目标，控制结果。

领导者以身作则的工作行为方式成为打造卓越执行力的助推器。