企业员工激励机制的设计及其运行模式

鼓励机制
鼓励机制是通过一套理性化的制度来反映鼓励主体与鼓励客体相互作用的方式。

鼓励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。

根据鼓励的定义，鼓励机制包含以下几个方面的内容：
1、诱导因素集合
诱导因素就是用于调发开工积极性的各种奖酬资源。

对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的根底上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬〔通过工作设计来到达〕。

需要理论可用于指导对诱导因素的提取。

2、行为导向制度
它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。

在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。

同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。

行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的
各种目标效劳的。

勒波夫〔〕博士在?怎样鼓励员工?一书中指出，世界上最伟大的原那么是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。

他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：〔1〕奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。

〔2〕奖励冒险，而不是躲避风险。

〔3〕奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。

〔4〕奖励果断的行动，而不是无用的分析。

〔5〕奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。

〔6〕奖励简单化，反对不必要的复杂化。

〔7〕奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。

〔8〕奖励高质量的工作，而不是草率的行动。

〔9〕奖励忠诚，反对背叛。

〔10〕奖励合作，反对内讧。

勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。

3、行为幅度制度
它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规那么。

根据弗洛姆的期望理论公式〔M=V*E〕，对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。

根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。

前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。

通
过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的鼓励效率的快速下降。

4、行为时空制度
它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。

这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。

这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。

5、行为归化制度
行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为标准或达不到要求的处分和教育。

组织同化〔Organizational Socialization〕是指把新成员带入组织的一个系统的过程。

它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、符合标准的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。

关于各种处分制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。

假设违反行为标准和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处分的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为标准的认识和行为能力，即再一次的组织同化。

所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。

以上五个方面的制度和规定都是鼓励机制的构成要素，鼓励机制是五个方面构成要素的总和。

其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、标准和制约行为的作用。

一个健全的鼓励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。

只有这样，才能进入良性的运行状态。

员工鼓励机制
一、鼓励理论模型
1. 需求层次理论〔美国心理学家A·H·Maslow〕
--各需求包括：
●生理的需求。

如衣、食、睡、住、水、行、性
●平安的需求。

如保障自身平安、摆脱失业和丧失财产
●社交的需求。

如情感、交往、归属要求
●被尊重的需求。

如自尊〔有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的〕，受人尊重〔有威望、被赏识、受到重视和高度评价〕
●自我实现的需求。

其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格
--在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。

--在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。

--满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。

--挫折下行机制：高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。

2. 鼓励-保健双因素理论〔〕
鼓励因素〔内在因素〕保健因素〔外在因素〕
工作成熟感企业政策与行政管理
工作中的信任和赞赏监督
工作本身挑战性和兴趣薪资
工作职务的责任感人际关系
工作的开展前景工作环境或条件
个人升迁时机工作平安感
职务、地位
个人生活
--鼓励因素为满意因素，有了它便会得到满意和鼓励。

--保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。

3. 公平理论〔美国J.S.Adams,1963〕
Oa Ob
Ia Ib
Oa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。

〔1〕当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；
〔2〕当以上公式左侧大于〔〉〕右侧时，当事人感到占了廉价，行为有：
--当事人产生歉疚感，从而更努力工作。

--当事人心安理得。

〔3〕当以上公式左侧小于〔〈〕右侧时，当事人感到吃了亏，行为有：
--当事人争取更多的奖酬、待遇。

--当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。

--当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。

--当事人想要参照者工作干得更多。

--参照者心理上调节对这些变量的认识〔类似于用阿Q精神〕，使之平衡。

--改变参照对象，求得“比上缺乏、比下有余〞的自慰效果。

--在企业没法到达公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。

〔4〕公平感觉纯粹是主观、心理上的反响。

在现实中，人们常常高估自己的投入奉献，低估别人的投入奉献，从而造
成观察问题的系统偏差。

4. 综合鼓励模式〔Potter和Lawlor〕
二、鼓励措施
平台方案1：目标鼓励
通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。

平台方案2：示范鼓励
通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。

平台方案3：尊重鼓励
尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，到达一种知恩必报的效果。

平台方案4：参与鼓励
建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。

平台方案5：荣誉鼓励
对员工劳动态度和奉献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、荣耀榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

平台方案6：关心鼓励
对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。

平台方案7：竞争鼓励
提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。

平台方案8：物质鼓励
增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。

平台方案9：信息鼓励
交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。

平台方案10：文化鼓励
包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

平台方案11：自我鼓励
包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

平台方案12：处分
对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处分、降职降级、撤职、留用观察、辞退、开除等处分。

三、鼓励策略
企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。

由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。

综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，到达最正确状态。

1. 鼓励员工从结果均等转移到时机均等，并努力创造公平竞争环境。

2. 鼓励要把握最正确时机。

--需在目标任务下达前鼓励的，要提前鼓励。

--员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关心，及时鼓励。

3. 鼓励要有足够力度。

--对有突出奉献的予以重奖。

--对造成巨大损失的予以重罚。

--通过各种有效的鼓励技巧，到达以小博大的鼓励效果。

4. 鼓励要公平准确、奖罚清楚
--健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

--克服有亲有疏的人情风。

--在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。

5. 物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。

注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒〞的做法值得借
鉴。

6. 推行职工持股方案。

使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。

7. 构造员工分配格局的合理落差。

适当拉开分配距离，鼓励一局部员工先富起来，使员工在反差比照中建立持久的追求动力。

四、人才类别与鼓励
1. 人才模型
2. 鼓励对策
Ⅰ型人才：高热情、高能力
这是企业最理想的杰出人才。

根本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。

Ⅱ型人才：低热情、高能力
这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。

对这类人才有不同的应对方向：
〔1〕挽救性。

--不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。

--必要时在报酬上适当刺激。

--特别要防止这些“怀才不遇〞人才的牢骚和不满感染到企
业，要与他们及时沟通。

〔2〕勿留性。

--对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。

Ⅲ型人才：高热情、低能力
这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。

--充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。

--提出提高工作能力的具体要求和具体方法。

--调整员工到其最适合的岗位或职务。

Ⅳ人才：低热情、低能力
对这类人才有不同的应对方向：
〔1〕有限作用。

--不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。

--首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到适宜岗位。

〔2〕解雇辞退。

组织目标体系
组织目标体系是鼓励机制设计模型的三个支点之一。

组织目标可以有多种区分方法。

西蒙将组织的目标区分为两个，一个是能够维持组织生存下去的目标；另一个是保证组织开展壮大的目标。

佩罗〔Perrow〕那么详细的分析了组织的多层
次目标，包括：〔1〕社会目标；〔2〕产量目标，包括向消费者提供产品和效劳的质量和数量等；〔3〕系统目标，包括增长率、市场份额、组织气氛和在本行业中的地位等；〔4〕产品特性目标，包括向消费者提供的产品或效劳的品种、独特性、新颖性等；〔5〕其他的派生目标，如参与政治活动、赞助教育事业、促进员工开展等。

组织目标是所有参加者的间接的个人目标，它是组织参加者们一起进行组织活动，以满足各自不同动机的手段。

也就是说，组织的参加者将实现组织目标作为到达个人目标的手段和途径，即“如果组织目标表现除了对个人的有用性，组织成员就会通过其日常工作，连续的关注那个目标；他们会赏识那个目标的重要意义和价值。

这样，组织目标就能逐步得到实现，从而也给他们带来了个人价值的实现。

组织可以通过组织同化，培养员工对组织的认同感、归属感，使员工将组织目标内在化为个人目标，这时员工对组织目标的追求就成为自觉的、主动的行为。

通过培训和教育，组织成员所掌握和具备的知识、技能、认同和忠诚心，使他能自行制定出组织希望他做出的决策。

为了使组织目标更好的和员工的工作绩效相衔接，组织可以将目标进一步分解和细化，使之成为考核员工工作绩效的标准，对员工工作绩效的考核目标的设置，包括在质量和数量两个维度上的规定。

组织在设置考核目标时，要力求做到一
下几点：〔1〕目标要简洁、明确，设置目标时，用大家都能理解的语言和术语来讨论在一定期限内必须完成的主要任务及其目标；〔2〕目标要可评估，所设置的目标，要简单且易于评估，最好能用量化指标；〔3〕目标要有相容性，即各子目标之间相互衔接，并且相容于组织的整体目标；〔4〕目标要有挑战性，富有挑战性的目标本身及其可能带来的更多的奖酬，更能激发员工的工作热情；〔5〕各种目标要有优先秩序，并形成一个目标体系；〔6〕组织目标体系本身要求短期目标和长期目标相结合，局部目标和整体目标相结合。

诱导因素集合
个人参加到组织中来是因为组织能提供个人所需要的各种奖酬，而这些奖酬就成为产生某种行为的刺激因素，组织便可将这些刺激因素作为引发员工符合期望的行为的诱导因素。

组织对个人最明显的刺激因素就是薪金或工资，即经济性奖酬。

但不同的人需要得到不同的奖酬，且同一奖酬对不同的人来说也具有不同的意义。

对有些人来说，金钱就意味着生活的根本稳定和感情生活的有保障；对另一些人来说，金钱那么代表着权利，对还有一些人，它那么是对他们在社会中的成就大小的一种度量；对别的一些人，它那么只不过代表到达舒适与奢侈生活的目的的一种手段罢了。

为了满足不同员工对奖酬内容的不同需要，组织可以列出奖酬内容的
菜单，让员工自己选择。

不过员工对这些奖酬资源的获得必须与他们的工作绩效紧密联系起来。

除了经济性诱因之外，组织的认为、组织提供的个人锻炼和开展时机、组织提供的带薪休假时间和对工作方式选择的自由等，都可成为很有吸引力的诱导因素。

组织成员从组织获得的诱因，必须与他们为组织所做的奉献相称。

组织的成员是按照能最大限度的满足他个人目标的原那么来行动的，所以，他会将自己从组织所得诱因与对组织所做的奉献相比较，所得的净效果就是他的协作愿意。

净效果愈大，他的协作意愿也越大；当净效果趋于零或为负数时，他的协作意愿也将趋于零，甚至将退出这一组织。

同时，他还将参加这一组织所得净效果与参加其他组织或单干时所得净效果相比较，从而决定是继续参加这一组织，或转为参加其他组织，或单干。

但是，个人衡量“奉献〞、“诱因〞、“净效果〞的尺度并不是客观的，而多由主观决定的。

就组织方面来说，组织为了获得其成员的协作意愿，一般采取两个方面的措施。

一个方面就是为成员提供各种刺激，另一方面是通过说服和教育来影响成员的主观态度，包括培养成员的协作精神、忠诚心，号召他们发挥集体主义精神和认同组织的目标等。

个人因素集合
个人因素包括个人需要、价值观等决定个人参加组织的动机的一些因素，以及个人的能力、素质、潜力等决定个人对组织奉献大小的一些因素。

个人参加组织的动机是复杂的，即使是受到当代行为科学家许多攻击的泰勒也注意到动机对工作效率的影响，他指出：“还存在着另一种应加以特别注意的科学调查，即精确的研究影响人们的动机。

〞而研究人的行为，只能从人的需要出发。

人的价值观是由后天形成的，一个人所处的社会生产方式及其所处的经济地位，对其价值观的形成具有决定性的作用。

同时，来自宣传媒体的导向性观点，以及父母、教师、朋友和模范人物的观点和行为，对一个人的价值观形成也有不可无视的作用。

对组织来说，首先要认识到价值观因人而异，有的人注重事业，有的人注重金钱。

其次，要认识到价值观可以改变的，组织可以通过组织同化和其他的教育，来引导个人价值观的变化和开展。

当员工受到组织所倡导的价值观的影响的时候。

他们就会有良好的表现。

杰出的工作表现总是和人们受到使人非信不可而又简单明了的、甚至可成为美妙的价值观的鼓励有关的。

“因此，价值观对个人行为起导向作用，能在一定程度上影响个人的需要结构。

组织在建立鼓励机制时，也要将影响和引导个人价值观的一些措施纳入到鼓励机制的运行体系，它使管理者对员工起影响作用的一个方面。

能力通常是指个人从事一定社会实践活动的本领。

一个人的能力直接决定着他的工作活动效率。

各人的能力是由差异的，这种差异有质和量两个方面。

能力又有一般和特殊之分，一般能力是指在很多根本活动中表现出来的能力，如观察力、记忆力、抽象概括能力等；特殊能力是指出现在某些专业活动中的能力，如数学能力、音乐能力、专业技术能力等。

在组织中，从人尽其才的角度讲，员工应有一定的权力自我确定工作内容和职责范围。

不仅如此，管理者还应认识到人的能力是可以提高和开展的。

无论是接受特定的教育、训练，还是参加一定的实践活动，都可以提高人的能力水平。

人的能力的开展在一定程度上取决于自身的素质，人的素质是能力开展的根底。

因此，管理者还要善于发现员工的根本素质和能力开展潜力，对企业的人才做到既使用又培养。

还有一点值得管理者注意的是，个人的价值观对能力的运用既可以起到促进作用又可起到制约作用，因此组织要通过主导价值观教育，来促进员工能力水平的发挥。

总之，组织的鼓励机制设计要充分考虑到员工素质、能力水平以及个人要求开展的愿望，将目标设置、工作安排与这些因素相匹配。

鼓励机制作用性质
鼓励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使
组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和开展。

鼓励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，鼓励机制对组织具有助长作用和致弱作用。

1、鼓励机制的助长作用
鼓励机制的助长作用是之一定的鼓励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的鼓励机制作用下，组织不断开展壮大，不断成长。

我们称这样的鼓励机制为良好的鼓励机制。

当然，在良好的鼓励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。

鼓励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。

2、鼓励机制的致弱作用
鼓励机制的致弱作用表现在：由于鼓励机制中存在去鼓励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。

尽管鼓励机制设计者的初衷是希望通过鼓励机制的运行，能有效的调发开工的积极性，实现组织的目标。

但是，无论是鼓励机制本身不健全，还是鼓励机制不具有可行性，都会对一局部员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是鼓励机制的致弱作用。

在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的开展就会受到限制，直到走向衰败。

因此，对于存在致弱作用的鼓励机制，必须将其
中的去鼓励因素铲除，代之以有效的鼓励因素。

鼓励机制的设计
所谓鼓励机制的设计是指组织为实现其目标，根据其成员的个人需要，制定适当的行为标准和分配制度，以实现人力资源的最优配置，到达组织利益和个人利益的一致。

鼓励机制的设计的实质是要求管理者抱着人性的观念，通过理性化的制度来标准员工的行为，调发开工的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以到达有序管理和有效管理。

这正是管理者孜孜以求的。

鼓励机制设计包括以下几个方面的内容：
第一，鼓励机制设计的出发点是满足员工个人需要。

设计各种各样的外在行奖酬形式，并设计具有鼓励特性的工作，从而形成一个诱导因素集合，以满足员工个人的外在性需要和内在性需要。

第二，鼓励机制的直接目的是为了调发开工的积极性。

其最终目的是为了实现组织目标，谋求组织利益和个人利益的一致，因此要一个组织目标体系来指引个人的努力方向。

第三，鼓励机制的设计的核心是分配制度和行为标准。

分配制度将诱导因素集合与目标体系连接起来，即到达特定的组织目标将会得到相应的奖酬。

行为标准将员工的性格、能力、素质
等个性因素与组织目标体系连接起来。

行为标准规定了个人以一定的行为方式来到达一定的目标。

第四，鼓励机制设计的效率标准是使鼓励机制的运行富有效率。

效率准那么要求在费用相同的两个备选方案当中，选择目标实现程度较好的一个方案；在目标实现程度相同的两个方案中，选用费用较低的一个方案。

而决定机制运行本钱的是机制运行所需的信息。

信息沟通贯穿于鼓励机制运行的始末，特别是组织在构造诱导因素集合时，对员工个人真实需要的了解，必须充分进行信息沟通。

通过信息沟通，将个人需要与诱导因素连接起来。

随着信息技术在企业中的广泛运用，可以大大降低鼓励机制运行过程中很多环节的信息处理本钱。

但是，连接诱导因素集合与个人需要之间的信息沟通是无法省略的。

第五，鼓励机制运行的最正确效果是在较低本钱的条件下到达鼓励相容，即同时实现了员工个人目标和组织目标，使员工个人利益组织利益到达一致。

鼓励机制设计模型如以下图：。