培训管理手册含培训需求调查,培训申请,统计等全工具

培训管理
第一章总则
1.目的
为了规范公司的培训体制，成立合理的培训系统，保证提高公司的组织能力，特拟订本手册。

2.原则
1）组织目标原则：保证组织的培训和课程的设置与组织的目标相一
致
2）职工知足原则：在进行培训剖析时，更多关注职工的学习梦想，在公司有条件的状况下，知足职工的培训梦想。

3）内外面联合原则：培训方式运用外训和内训相联合的方式
4）内部解决原则：因为公司的独到性，某些课程由培训管理人员和内训师联合听课，课后进行议论，与公司实质联合起来，进行有关课程项目拟订。

5）外面解决原则：对于态度，拓展，团队训练等课程项目，一定由公司外面培训公司解决；
6）理论和实质联合原则：选用mba 和职业经理人课程的有关部分，进行理
论和实质联合讲课；
7）培训评估原则：每一个培训项目课程都将进行整体评估；8）高、中、低端相联合原则
3.范围
适合于公司全部人员
4.责任
1）人事部负责进行培训系统打造；
2）人事部负责进行培训剖析和评估的实行，内训师的挑选
3）人事部负责进行课程的编写和组织课程实行；
4）其余部门负责对人事部组织的培训剖析给与支持；
5）公司管理委员会负责培训项目的审批
6）人事部负责制定培训规划和培训计划，而且进行课程规划
第二章剖析和评估
1剖析
1）培训剖析是指在规划与设计每一项培训活动从前，由公司培训部
门、公司管理人员及其余有关人员等采纳各样方法与技术，对组织、部门和员工的目标、知识、技术等方面进行系统的鉴识与剖析，以确定能否需要培训及培训内容的一种活动或过程。

解决的是“培训什么，为何培训”。

2）成立职工培训资料库
对公司人员进行清点，将各样资料汇总，方便找寻职工的背景资料。

培训剖析的层次：组织层面的剖析，任务层次的培训剖析，人员层面的培训剖析。

3）培训剖析的主要方法
名称剖析方法内容特色合用范围
培训者经过与职工在工作 冈位上
一同工作，或经过 其主管、同事 基本方法，应该与其余检查工
具配
服务
观 察 法 对其工作进 行的观察、评论来确
生产性工作 合使用，对职工有直接了
解，时间
定培 训需求的方法
长，要求察看者对工
性工作
作背景熟习，
使用察看记录表
简单有效，节俭时间，成本较
低，
可针对较大规模人群宽泛
实行，结
果间接获得，真切性 受影响，问卷
培训管理者确疋与培训有
关的
发放量足够大， 才能获得较全面的 问卷 调 问题，将一系列问题
编制成检查
信息，冋卷 编制，数据剖析难度较 使用范围较 广
查 法 冋卷，发放给 检核对象，等检查
大，对 培训管理者要求较高，问卷 对象填 写以后再回收剖析
应 当包含开放性问题和关闭性 问
题。

培训管理者为了认识培训 对象 有效地认识职工的需求，简单
成立
再哪些方面需要培 训，就其工作 相互相信的关系，充足的
交流，时
技术、工作 态度和知识等方面的 间长，部适合大规模 人群，可能会
需求 进行当面访谈的方法。

它 影响职工的工 作，要求培训管理者
较少
访 谈 法
的，构造 有较高的 面谈技巧
培训数量比 能够是正式的或非正式
性的或非构造性 的
使用标准的统计剖析量表 对各种人员的知
识、技 能、看法和素测 验 法 质等进行评 估，依据评估结果断
定培 训需求
培训管理者以工作说明 书，工 工作 任 作规范或工作任务 剖析记录表作 务 剖析
为确立职工 达到要求所一定掌握 法
的知 识。

技术和态度的依照， 确立培训需求的方法
资料 分 经过对包含组织的图表， 计划析 法 性问卷，政策手册， 审计和估
算报告等资料的 剖析确立培训需求
结果客观，简单量化比较 应用范围较
窄
与其余方法 配合
使用
结论可信度较咼
一定与其余方法配合使用才
能获得
靠谱的结论
合用与组织
层次
的培训 需求剖析
结论可信度咼，
一定与其余方法配合使用才
能获得 合用于组织 层次
靠谱的结论
的培训 需求剖析
访谈法的改良方法，经过对重要点团点团队的访谈确立培训需求。

重队检查点团队一般有熟习问题的职工代法表组
成，人数控制在10 人左右
问题剖析法，它主要观察职工绩效分目前绩效与理想绩效之间的差
析法距，以及经过培训减小这些差距
的方法节俭时间和花费
能够获得有价值的需求信息有益于
增添职工对组织的认同感
合用与宽泛性需
求检查
要求议论组织者调换技巧比较好，
防止议论流于形式培训对象的代表
性要好
有效性咼
它集中在问题解决而不是组织系统合用问题较突出方面的部门
全面全面剖析法指经过对组织确立教育培训需求常用的方任职职工培
剖析法及其成员进行全面、系统的检查，法训需求剖析拟订以确立理想状况与现有状况之间有效性好时间较长成本较咼因为教育培训规划
的差距，进而进一步确立能否进组织的不停创新与改革，教育培训
行培训及培训内谷的一种方法工作需要不停更新，所以这种剖析
工作一定是持续的，而非一次性的
3）主要运用问卷检查法和工作任务剖析法，还有组织整体目标的分析法来进行剖析，汇总。

依照人事部在公司中的培训需求调研，形成培训计划。

4）将两部分综合起来，形成整体长久计划
2评估
1）运用柯氏四级评估法进行评估，反响评估，学习评估，行为评估,
结果评估；
评估级别
一级评估：反响
层评估
二级评估学习层评估
三级评估行为层评估四
级
评
估
结
果
层
评
估
主要内容察看学员的反
应
检查学员的学习成就
权衡培训前后的工作表现
能够咨询的问题权衡方法
权衡公司经营业绩的变化
受训者是不能否喜爱该培训课程；问卷、评估检查表
?课程对受训者能否实用；填写、评估访谈；
?对培训讲课老师及培训设备等有何建
议；
?讲堂反响能否踊跃
?受训者在培训项目中学到了什么？评估检查表填写、
?培训前后，受训者知识、理论、技术有多笔试、绩效查核、
大程度的提高？事例研究
?受训者在学习上能否有改良行为？由上司、同事、客
?受训者在工作中能否用到培训内户、部下进行绩效
容？查核、测试、察看
绩效记录
观察质量、事故、生
?行为的改变对组织的影响能否积极？产率？工作动力、
?组织能否因为培训而经营得更为顺心更市场扩展、客户关
好？系保护
阶段一 :学员反响:
在培训结束时，向学员发放满意度检查表，征修业员对培训的反响和感觉。

问题主要包含：
1、对讲课老师培训技巧的反响
2、对课程内容的设计的反响
3、对教材精选及内容，质量的反响
4、对课程组织的反响
5、能否在未来的工作中，能够用到所培训的知识和技术
阶段二 :学习的成效：确立学员在培训结束时，能否在知识，技术，态度等方面获得了
提高。

实质上要回答一个问题：“参加者学到东西了吗？”主要运用考卷形
式进行。

阶段三 :行为改变：这一阶段的评估要确立培训参加者在多大程度上经过培训
而发生的行为上的改良。

能够经过对参加者进行正式的测评或非正式的方式如察看来进行。

实质上要回答一个问题：“人们在工作中使用了他们所学到的知识，技术和态度了吗？”
常用方法运用360 度评估反应。

阶段四 :产生的成效：
这一阶段的评估要观察的不在是受训者的状况，而是从部门和组织的大范围内，认识因培训而带来的组织上的改变成效。

既要回答“培训为公司带来了什么影响？”可能是经济上的，也可能是精神上的。

主要方法是运用一些统计方法，在阶段周期内进行评估，也用
360度评估反应。

2）培训管理共分为四个层面：策略层面、运作层面、项目层面、教
课层面 ;
在整个培训系统的第二次大造中，将环绕此四个方向进行评估。

主要采用整个项目的 360 、问卷检查和业绩回馈等方法方式进行。

第三章内训师
1?内部培训师
在整个培训系统成立的过程中，内训师可能是一个没关紧要的部分；但是，假如想要保证组织能力获得连续提高，那么内训师就是
一个特别重要的环节
2?内训师的资格
1. 2.熟习培训的流程，对培训工作有全面认识
经验丰富。

在不一样的组织（公司或事业部门、科研机构）做过相关领域的工作，或在同一组织的不一样岗位获得锻炼
经验要素 3.
4.
5.
经验的有效性。

比方以前参加设计培训项目，实行培训工作并得
到了提高。

作为培训师的经验。

如在组织内担当培训部门职务或任高级总裁
职务
熟习培训任务、目标、理解专业术语、问题及相互间的关系。

了
解受训者所在
组织的内部运作。

1.拥有整合理论功底和实践经验的能力；能够将专业领域的所知运用到实质培训
工作中。

2.理论要素
3.
4.
过去该领域内的近来理论、看法、系统应用、规则和模型应用方面有独到看法。

最幸亏本事域发布过著作，比方书本、专业期刊杂志的学术文件
过去该领域的培训或讲课经历。

在组织团队或某一机构中兼职或长久从事该领域工作。

5.做过领域内的调研工作，照实证研究实验工作、项目设计、可行
性研究、获得认可的职称或其余。

1.成熟性。

能采取多样化的集体和受训者；对严格的培训测评没有过分的抵制；
愿意试试新的培训方式来争强受训者的学习成效，敢于改革；拥有风趣感。

2.关注整个培训的质量。

愿意不停完美培训方案，适应变化带来的挑战，愿意开
放新的培训产品
3.有关性。

能够联合实质将理论知知趣应转变
个人特质
4.拥有看法化的能力。

不限制于个人的经验，能有效引用适合数据、信息扩大知
识的内涵，争强知识的深度。

具备抽象思想的能力。

5.可信任性。

具备达成任务的能力，能够对付培训过程中的突发事件，清除扰乱
要素，保证培训的顺利进行。

1.具备解决冋题的能力。

包含能够正确描绘、提出冋题；具备从具体到一般的归
纳能力；从平常易懂的看法中分别出培训需求。

2.精晓一般的培训原理及讲课方法，能够依据培训内容悬着最有效的解说方法并
对有效性进行展望。

设计要素
3.具备培训策略。

比方展望培训存在的问题并在设计项目时列出，意识到培训
过程的发展、改革落地培训设计中的时间分派、课程安排拥有敏感性；能将相
关课程进行连结。

4.调研能力。

具备独立收集理论信息、经过样本数据进行剖析的能力。

拥有察看、
判断和检查能力。

1.在培训资料方面意识到培训集体的需求；设计出与目标相适应并考虑受训者和
时间限制要素的培训资料。

2.勤劳。

愿意独立达成培训设计，实时完好的供给培训项目。

3.考虑问题的敏锐性。

比如受训者的个人特色及集体的兴趣点，气候和培训场所发展要素的影响，对任务清楚的解说，对团队成员角色的分配。

对任务和学习时间的预
测能力。

4.视培训工作为自己能力的提高，热爱培训工作并运用可选择的方法，精益求精
讲课质量。

5.发展先进技术在培训中的应用。

包含视觉教课设备的合理使用，
鉴于多媒体的教课，模拟操练等。

1.能够接受不一样。

受训者的职业差异及个体特色；认可不一样的观点和经历；注意
受训者的角色和看法，以成人学习者的角度对待受训者。

2.指导技巧。

经过议论、发问及其余形式指引受训者主动参加学习，踊跃加强受
训者，能适合办理不一样看法及行为的矛盾；辅助受训者演习所学内容，能敏锐祭觉到受训者的学习疑惑并实时交流、解决。

3.交流技巧。

经过运用受训者熟知的，与受训者工作联系密切的术语教授培训内
讲课要素
容：能够依据受训者的知识、业务水平易受训者的兴趣点使用相应的解说方式；
运用风趣和演示技术；防止连续长时间的、重复性的解说。

4.认识到有效的培训方式时拥有吸引力和风趣的，经过兴趣性加强培训成就；认
识到乏味的培训的悲观影响。

5.同事关系的成立。

愿意加强和受训者之间的同等、优异的关系。

提高和受训者
之间的互动。

第四章培训机构
1?选择培训形式需要考虑的要素
影响要素详细内容
专业知识组织内部能否缺少设计、实行人事培训项目的专业知识
机遇目前是不是雇用外界专业机构的适合机遇
往常状况下，受训者人数越多，组织自行设计培训项目的可能性越大。

受训者人数所以，假如需要接受人数极少时，人事培训部门可能会外派他们参加培训。

假如课程内容是一些敏感性话题（如文化的多元化管理）或波及组织商课程内容业机密问题，人事培训部门会使用内部职工作为职工培训师进行内部培训
成本人事培训部门往常会考虑成本问题，但往常不会独自考虑这
博会将成本与其余问题联合起来考虑。

个问题，艺
人事培训部门的
人事培训部门的规模在很大程度上反应了公司自己具备的设计、实行培规模
训的能力。

其余要素一些其余的外在要素使雇用外界机构进行培训更为适合。

2.外面培训机构选择
成本：培训服务的价钱要与项目的内容和质量相当
资格证明：包含认证资格、学历和其余能证明培训供给者专业能力的资料
行业背景：在有关从事经营的时间长短和经验
经验：培训供给者从前有哪些客户，与这些客户的合作能否成功，能够供给哪些证明人
经营理念：培训供给者的经营理念能否与公司符合
实行培训的方法：培训供给者采纳哪些培训方法和技术
培训内容：项目或资料的主题和内容怎样
现实的产品：包含培训项目的外在形式，示范或能否供给预式项目
结果：预期的结果怎样
支持：在项目实行和售后服务方面的支持力量怎样
对项目计划书的要求：外界培训机构供给的服务项目能否与公司希望对方在项目计划书中表现的内容一致。

第五章制度与流程
1.目的
为了规范培训管理工作的有关流程，使培训工作更好的达到效果，特制
定本制度。

2.范围：公司全部受训者
3.职责：
1）人事部负责组织职工进行培训，课程规划，课程草拟，培训剖析
2）其余部门负责对人事部的有关工作进行支持
3）人事部负责对整个教课场所和教课设备进行保护和保留；
和评估，4.制度
1）在培训剖析过程中，人事部一定与受训者或受训者的上司进行面
定部门或人员能否有培训需求或需要急迫解决的问题；面谈时间以谈，以确1.5 小时
为准，运用速记和录音进行；
2）每个月的培训需求应在上月的23 日前提交到人事部，人事部负责进行汇总并于 25 日将其上交到管理委员会进行审批，每个月的的培训按当月计划和年度总计划进行；
3）内训师的选择应依照以上内训师的标准进行，假如临时无适合人员，由人事部自己解决。

4）应在培训接受中和接受后进行相应评估，依照前文的柯氏四级法进行评估，整个培训项目的评估；惯例状况下，培训中实行一级评估，培训后三天以内实行二级评估，培训一个月到两个月之间实行三级培训，三个月后实行第四
级培训；评估的相应表格应提早准备好。

5）课程组织中，培训管理者应预先安排好以下事情：课程的时间，课程的地点，课程的讲课老师，课程的设备和课程有关评估等。

6）上课前和课程结束后，受训人员应进行签到；上课时，全部人的手机一定调成震动或静音；若有紧迫电话，请到外面去打；不一样意在讲堂上议论事情、吵闹；不一样意在讲堂上吸烟；不一样意做与讲堂没关的事情。

7）风险控制
对于培训金额在3000 元以上的培训课程或业余学习，职工需要与公司签署培训风险协议，注明受训者应肩负的责任和义务。

视详细状况待定。

培训需求剖析察看记录表
被察看者姓名
职位
察看时间年
项目内容
1.业务知识的掌握
2.行业基本状况
3?竞争敌手状况
专业知识
4?客户状况
5.
6.
1.人际交流技巧
2?谈判技巧
3?倾听与讲话技巧工作技术
4.问题办理
5.
6.
1.工作主动性
2?合作意识
3?恪守规章制度
工作态度 4.出勤状况
5?学习意识
6.
7.
1.其余方面
2.填表说明：
部门
岗位名称
月日至年月日
察看记录
评论
优异较好一般较差极差评论者
1）查核内容可依据被察看者的详细状况适合调整
2）评论者包含培训管理者、被察看者主管和被察看者同事
3）评论者可直接在对应栏目画2
问题说明
培训需求检盘问卷
敬爱的 ____________ :
为了配合公司的发展需乞降职工个人职业生涯规划的需要，公司人力资源部
计划近期为职工供给培训机遇。

为了能更好地认识培训需求，达到培训的目标，人力资源部特设计了本检盘问卷，请您配合人力资源部的工作，真切、详尽地
填写以下问卷，并于年月您的工作职责是什么？
日从前将问卷交会
感谢您的合作！！！！！！
年月日姓名_________________________________
职位_________________________________部门 _________________________________
性别_________________________________岗位 _________________________________
年纪 _________________________________
您在您的工作中主要用到什么技术?
您以为在您的工作中最重要的工作内容和技术是什么?
您在工作中碰到的最大问题是什么？
您对您此刻的绩效满意吗？
您的工作需要与哪些部门配合？配合状况怎样?您希望人事部供给什么样的培训？
您希望时间和地址怎样安排？
主管说明：
填写说明：
1.问卷以以下方式返回：□手工回收□电子邮件□传真2?问卷假如填写不下，可自己加附页
3?问卷复制有效
4.若有疑问可与_______________ 联系
培训需求访谈记录访谈对象：
部门：
职位：
访谈时间：
访谈纲要：
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.您以为组织状况怎样？
您以为目前组织存在什么问题？
您以为应该怎样改良这些问题？
您目前的工作状况怎样？
您以为目前的工作有什么问题？是什么原由致使的？
假如要改良目前的状况，您希望获得什么帮助？
您对自己的职业发展有什么规划？您希望获得什么帮助？您个人目前最需要获得什么培训？
访谈记录：
其余说明:
记录人：记录工具：记录时间：
工作任务剖析记录表
姓名部门职位岗位名称
工作任务项目履行频次绩效标准任务剖析表
履行环境所需技
术
学习场所
问题说明：
希望培训项目：
填写人 :
时间 :
填表说明：依据时间状况在相应的表格里填写或打“V
时间：
培训主要课程能否给职工安排这种
类别部门能否需要通过这培训
个课程提高工作效率
需不需是可不
要要
能。