IT项目管理案例及答案

IT项目管理案例及答案
案例10如何启动项目
海正公司的赵晓东最近心里挺烦。

公司前一段签了一个100多万的单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。

合同签完，公司老总很快指定赵晓东及其他8名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。

老总把赵晓
1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总；
2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况；
3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字。

结果：结果：
1、项目组成员、财务部人员与赵经理产生摩擦；
2、公司老总怀疑项目经理的能力。

外部问题：外部问题：
1、什么事情都与客户老总沟通，但老总很忙；
2、客户部门负责人推托，手续没人签字。

”？做
案例11
A公司是国内领先的IT设备制造厂商，经过多年的企业信息化实践，网络基础建设和办公自动化建设已经具备相当的规模，并取得了良好的应用效果。

同时，以ERP/SCM/CRM为主体的信息化应用架构也初步建成，此外作为提高产品创新能力的产品数据管理系统（PDM）也在建设当中。

随着公司研发业务管理的不断深化，对产品研发的项目管理提出了更高的要求。

虽然公司整体的研发项目管理体系尚未形成，但研发
管理部门仍然希望将部分研发项目的核算用信息化手段来实现，以提高核算准确度。

紧迫的需求提到了公司信息化项目部门的面前。

过去的几年，公司在信息化建设方面的投入巨大，难免有一些急于上马的项目投入与产出并不十分理想。

而且由于市场环境的迅速变化，相应的业务模式也在不断的改变，从而给信息化系统的适应性提出了相当高的要求。

过去的有些项目启动时期没有很好地考虑到这些问题，造成一些项目盲目启动、
投入产出、风险，以及业界的产品情况等很多问题都还没有清楚，根本谈不上选型。

沟通过程中，业务人员对小王的工作极为不满，向信息化项目部经理进行了投诉。

参考讨论题：参考讨论题：1．在“部分研发项目的核算用信息化手段来实现”的问题上，双方存在那些分歧？
在这个案例中，反映了目前企业信息化项目启动管理中的普遍问题。

业务一旦产生信息
化需求，总是非常急迫地希望能立刻上马。

而从信息化项目管理的角度，如果盲目、仓促地上马信息化项目，往导致项目的投入产出分析不清，往项目重复建设，组织混乱，给后期的项目实施，项目维护，项目使用带来极大的风险，甚至导致系统建成后被用户弃用。

最终使业务遭受损失。

本案例中，作为企业的信息化部门，在项目启动管理的重要性方面已经有了较为理性的
义。

3
和适用性（2）经济上的盈利性和合理性（3）运行环境上的可能性和可行性可行性研究的作用（1）为决策提供依据（2）可行性研究是项目设计的依据
（3）项目评估的依据（4）为商务谈判、签订有关合同协议提供依据
案例12投标可行性分析案例研究
玛吉、保罗和史蒂夫，这3个人是一家咨询企业的合伙人，该企业专门给医生设计和安
装计算机信息系统。

这些系统通常包括对病人记录、处方、帐单和医疗保险过程的处理。

有时医生（客户）有自己的一套人工系统并想要把它计算机化。

有时也可能是他们目前有个计算机系统，需要升级换代并改进。

一般来说，咨询公司会购买必要的硬件和一些软件包。

他们会把自己的软件用户化，以满足医生的具体要求，并且负责安装全部系统。

他们也向医生等办公人员提供培训。

这些项目的成本大都在10000~40000美元之间，具
的话，她会让采购经理给保罗一份需求建议书。

“当然了，”保罗说，“我将在今天下午开车来取！”他问她是否知道该诊所已经投在项目上的款额，但是她说不知道。

保罗得到了需求建议书，并给玛吉和史蒂夫做了几份备份。

他与他们会面时，保罗很热心于这次机会。

“如果我们进行这个项目，我们会进入一个崭新的商业舞台!”保罗对他们说，“这可是我们一直等待的超越机会。

”他喊道。

玛吉抱怨：“这事儿来得可真不是时候，我正
在为其他医生做另外3个项目，他们都在催我早点完成。

事实上，他们中有一个还不是很满意。

他说如果我在两周内完成不了项目，他就不需要它了，并且再也不会把我们推荐给别的医生。

我一天要工作16个小时来赶时间。

我太受约束了。

我同意你的说法，保罗，经是一个大好机会，但是恐怕我无法再腾出任何时间帮助你准备申请书了。

”史蒂夫大声提出质疑：“准备申请书是一回事，但是我们能做好这个项目吗？我认为我们3
.a。

在行
2
豪泽（
让采购经理给保罗一份RFP。

结果保罗得到了RFP。

3．在投标决策过程中，需要评价的因素有哪些？竞争对手分析风险分析目标分析声誉与经验分析客户资金分析项目所需资源分析客户本身的资信问题4．玛吉、保罗、史蒂夫应当怎么做？解释一下你的回答，表述一下3个小组成员每个人的想法。

这个小组成员应该就保罗获得的这个项目的机会，使用SWOT工具进行分析，对这个
项目做评审，是否能够获取一定的利润或者说即时没有利润，完全只是将这个项目作为企业业务能力的一次经验积累和提升。

玛吉的想法：想做，但没有时间（不愿放弃目前现有客户的项目）---缺少人力资源；史蒂夫的想法：对公司是否有能力做好表示怀疑，底气不足---缺乏成功案例的经验；保罗的想法：想做并且要做成功，把公司作强，这是未来生存的唯一出路，并且现在有资源，有能力---我们可以雇用几个人。

我有几个朋友
案例
10000
页，
元吗？
诉的话，该大学就可以编写一个简单的只有20～25页的报告做最终报告。

王欣问合同管理员在以后的竞标中是否可以将该大学除名，他告诉王欣说不可以，因为这样会限制竞争。

案例问题：案例问题：1．为什么会发生这种情况？2．最初的合同是故意做得比较低吗？3．如果运用法律手段处理，谁将在法庭上获胜？4．如果他们在需求建议书中详细地列举了在最终报告中应该包括的条款，这样会对政府有所帮助吗？5．你认为这
种问题应该如何解决？6．政府可以避免类似事件不再发生吗？如果可以，怎么办？7．需求建议书中应该有一部分内容对政府以前的投标绩效进行评价吗？这合法吗？答：1.发生这种事的根本原因在于合同中出现了关于资金问题的漏洞，投资方没有在合同中明确资金使用的条件、标准等问题，是对方有空子可钻。

2.甲方最初只是为了广泛招商，用各种手段类似于降低成本等策略来减少投资的预算资金，过于重视市场占有率和市场范
案例14
（1）按照合
统采用
在项目组面前的两个主要的问题是：首先，企业信息化基础薄弱。

当时，一个500多人、年销售额超过1亿的企业，只有两部IBM微机，一部用于电子邮件收发，一部用于财务自编系统的运行。

这种情况下，使已经制定好的项目实施计划受到影响，原先计划制定的主要步骤包括：调研、分析、设计、分批编码、试运行、分批系统切换、总体集成、验收。

因企业基础较差，调研工作的进展不理想，直接影响到其他工作。

项目组经过研
究决定从培训、考察、宣传入手，在企业组织各类培训，例如，CIMS普及培训、计算机基本操作培训、汉字输入培训、先进管理思想培训、企业流程培训等；然后，组织风华电子的相关人员到其他企业学习、考察，亲身感受信息化应用的效果。

另外，当时企业处于一种快速发展的阶段，组织机构和管理流程不断在变化，这种情况下，有可能出现软件的开发速度赶不上企业的发展变化，有经验的人员都知道，系统将陷入
（3
的开发，当决策者认识到项目的重要性时，需求分析工作在人力、物力、时间上就有了保障。

建立组织保障，明确的责任分工。

天剑公司成立了相应的项目组或工程组，包括：产品管理组、质量与测试组、程序开发组、用户代表组和后勤保障组。

产品管理组负责确定和设置项目目标，根据需求的优先级确定功能规范，向相关人员通报项目进展。

程序管理组负责系统分析，根据软件开发标准协调日常开发工作确保及时交付开发任务，
控制项目进度。

程序开发组负责按照功能规范要求交付软件系统。

质量与测试组负责保证系统符合功能规范的要求，测试工作与开发工作是独立并行的。

用户代表组负责代表用户方提出需求，负责软件的用户方测试。

后勤保障组负责确保项目顺利进行的后勤保障工作。

建立良好的沟通环境和氛围。

分析人员与用户沟通的程度关系到需求分析的质量，因此建立一个良好的沟通氛围、处理好分析人员与用户之间的关系显得尤其重要，
）在态
格，
5
得到了批准，项目经理制定了一个12个月期限的进度表。

因为这个项目与以前的一个项目类似，项目经理为了让技术人员去做一些“真正的”工作（设计、开发等），在制定计划时就没让技术人员参加，自己编写了详细进度表并交付审核。

每个人都相当乐观，都知道这是公司很重要的一个项目。

然而没有一个人重视这个进度表。

公司要求尽早交付客户产品的两个理由是：1）为下一个财年获得收入；2）有利于确保让主要客户选择
这个产品而不是竞争对手的产品。

团队中没有人对尽快交付产品产生怀疑。

在项目开发阶段，许多技术人员认为计划安排的太紧，没考虑节假日，新员工需要熟悉和学习的时间也没有考虑进去，计划是按最高水平的人员的进度安排的。

除此之外，项目成员也提出了其他一些问题，但基本都没有得到相应的重视。

为了缓解技术人员的抱怨，计划者将进度表中的计划工期延长了两周。

虽然这不能完全满足技术人员的需求，但这还是必
为了
解决测试组提出的问题，而项目经理也强调测试的重要性，但最终的代码中还是问题很多。

现在进度已经拖后10周，开发人员加班过度，经过如此长的加班时间，大家都很疲惫，也很灰心和急躁，工作还没有结束，如果按照目前的进度方式继续的话，整个项目将比原计划拖延4个月的时间。

案例问题：案例问题：1．在本案例中，我们能吸取什么教训吗？2．编制计划时，邀请项目组成员参与有哪些好处？3．学习曲线对软件项
目有哪些影响？要熟练使用项目管理包，确实需要花些时间。

所需时间根据个人的不同情况和经历而不同。

对于那些目前不使用计算机和商业软件的人来说，会有一个非常明显的学习曲线。

然后，近几年来，由于软件越来越易于使用，使得为掌握软件应用而需要的学习培训时间大大缩短了。

4．编制进度计划时需要考虑哪些重要因素？项目网络图。

这是在“活动排序”阶段所得到的项目各项活动以及它们之间逻辑关系的示意图。

项
机的软件系统的项目。

合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。

在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。

项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。

小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。

项目组成的成员均全程参加项目。

在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，
并依照以外的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：1、应用子系统1）1月5日～2月5日需求分析2）2月6日～3月26日系统设计和软件设计3）3月27日～5月10日编码4）5月11日～5月30日系统内部测试2、综合布线：2月20日～4月20日完成调研和布线3、网络子系统：4月21日～5月21日设备安装、联调4、系统内部调试、验收1）6月1日～6月20日试运行2）6月28日系统验收春节后，2月17日小
1．请
（3
（4
/赶工，
后期出现返工。

此外，如有可能还可采取外包和缩减范围等办法，不过不建议在本案例中采用.。