《人力资源开发与管理》主要复习内容

《人力资源开发与管理》复习内容
第一章人力资源管理总论
1、人力资源的看法：是指拥有为社会创建物质财产和精神财产，能够推进经济和社会发展的劳动者的
各样能力的总称。

（或是投入或马上投入的劳动者能力的总和。

）人力资源的特色：①能动性；②不行剥夺性；③生物性；④时代性；⑤时效性；⑥连续性；⑦高增殖性；⑧重生性。

2、人力资源的重要性：它是公司的战略性资源。

由于：①公司之间的竞争，归根究竟，是公司人力资
源好坏之间的竞争。

②生产力包含两个基本因素：一是“人”的因素；二是“物”的因素。

但首要的起决定作用的因素是人而不是物。

3、人力资源管理，主要指的是对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理，它应当作为现代
化科学管理系统中的中心。

4、人力资源管理的职能：①获取；②整合；③保持与激励；④控制与调整；⑤开发和发展。

5、人力资源管理的基本内容：①职务剖析与职务设计；②人力资源规划；③员工招聘与选拔；④员工
培训与开发；⑤员工的使用与管理；⑥员工绩效查核与智能测评；⑦激励与酬劳；⑧人力资源管理的自我诊疗与评估。

6、现代人力资源管理与传统劳感人事管理的主要差别：①管理看法的差别；②管理重心的转移；③管
理视线和内容上的差别；④管理原则与方法上的差别；⑤管理组织上的差别；⑥管理作用的差别。

7、人力资源管理的基根源理：①系统原理；②互补增值、协调优化整合原理；③人根源理（经过激励，
达到员工的“自我管理”）；④以开发为先导的原理（要实行智力优先原则和动力原则——动力根源于三方面物质动力、精神动力、信息动力）；⑤权变原理；⑥科学管理原理。

8、行为科学中对于人性的假说理论。

拥有代表性的理论包含：①“霍桑实验”与“社会人”假说（梅
奥于1933年在《工业文明与人的问题》一书中提出）；②X－Y理论（麦克雷戈提出）；③“决议人”
假说（西蒙提出，又称为“管理人”假说）；④“复杂人”假说（薛恩提出）
9、人力资源的重要性：人力资源是第一资源，在社会财产创建过程中起决定性作用。

主要表现为：人
力资源是自然资源变换为社会财产的决定性因素；人力资源是社会财产多寡的决定性因素；人力资源是社会财产多样化的决定性因素；人力资源是社会财产增值的决定性因素。

▲ 人力资源管理的作用：人力资源管理是现代化科学管理系统的中心。

其根本作用是：（赐教材P7）▲ 人力资源管理的形成和发展：经历了科学管理阶段的人事管理（始于20世纪初）→行为科学期间的人事管理→现代管理阶段的人事管理即人力资源管理（（20世纪70年月后）。

▲ 传统人事管理转变成现代人力资源管理的原由有：生产力发展、科学技术进步、市场竞争加剧、组织内部条件变化、管理思想和理论的发展等。

▲ 人力资源管理与环境的关系：外面环境因素、内部环境因素。

第二章职务（工作）剖析与设计
1、职务剖析主要包含两个方面的研究任务：职务描绘；职务要求。

2、职务剖析的内容：①职务名称②工作任务剖析③职务关系的剖析④工作职责的剖析⑤劳动强度和劳
动环境的剖析⑥职位对员工的知识、技术、经验、体力、心理素质等条件的剖析。

3、职务剖析的价值与作用：职务剖析是人力资源管理工作的第一个环节，是所有人力资源管理工作的
前提和基础，在现代人力资源管理的5大体素（即5大职能）中起中心作用，只有做好了职务剖析与设计工作，获得满意的职务说明和岗位规范结果，才能据以有效地达成一些详细的现代人力资源开发和管理工作。

（详细见P38）
4、职务剖析的结果：岗位规范与工作说明书。

5、岗位规范的基本任务：确立任职者的任职资格和条件；其基本内容有：①岗位名称、编号；②本岗
位主要工作范围和职责；③本岗位的工作目标和责任、权限；④本岗位与其余岗位的关系；⑤本岗
位人员所应具备的资格条件，如知识、能力、经验等；⑥查核项目和标准；⑦其余应增补规定的事项。

6、工作说明书与岗位规范的联系和差别：①从编制的直接目的来看，二者是有区其余；②从内容波及
的范围来看，二者既有差别又有联系。

工作说明书的编写要求：①要采纳专业术语；②工作描绘应清楚透辟；③语言要简短精练。

（详细见P49）
7、职务剖析的程序：准备阶段――检查阶段（即获守信息阶段）――剖析总结阶段。

8、职务剖析的方法（即采集信息的方法）：①实地察看法；②问卷检查法；③面谈法；④参加法；⑤
工作日志法；⑥功能性工作剖析法；⑦关健事件法。

9、工作剖析（岗位或职务剖析），是指对组织的岗位（职务）的工作内容和任职者资格进行剖析研究，
并拟订出工作说明书的活动过程。

—工作内容包含：工作的名称、任务、职责、职位关系、工作条件和环境等。

—任职资格包含：思想道德、文化知识、技术能力、身体状况等。

★工作剖析的作用：工作剖析是人力资源管理的前提和基础，做好工作剖析，可为人力资源管理的其余工作供应重要依照。

工作剖析对改变我国人力资源管理的落伍状况拥有特别的价值。

▲ 岗位规范：是指对达成某一岗位工作所需的知识、技术、经验、经历、品行、生理要求、心理要求等任职资格以及对工作职责、任务、程序、查核项目等的详细说明。

▲ 工作说明书：是对某类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作应用实例、工作环境和条件、以及本岗位人员资格条件所作的书面记录。

第三章人力资源战略与规划
1、人力资源规划的目标是：保证组织在合合时间和不一样的岗位获取合适的人选（包含数目、质量、
层次和构造）。

2、人力资源规划的种类：①从时间限期上看：短期规划（6个月到1年）、长久规划（3年以上）和中
期规划（介于上述二者之间）；②从规划性质上看：战略性人力资源规划和战术性人力资源规划；
③从规划范围上看：公司整体人力规划、部门人力规划、某项工作或任务的人力规划。

3、组织战略与人力资源规划的关系：①组织战略决定人办资源规划②人力资源规划会随组织的战略目
标变化而变化③战略目标的实现一定依靠人力资源规划。

4、人力资源规划的意义和作用：第一，它对组织的贡献：①它是一种为保证组织目标实现而拟订的协
助性计划，与组织的其余方面的规划共同构成组织目标的支撑系统；②要依据组织目标的变化和组织的人力资源现状，剖析人力资源的供需，采纳必需的举措，均衡人力资源的供应与需求，保证组织目标的实现；③使得组织的战略目标更为完美，使得组织对环境适应能力增强，使组织更富裕竞争力。

第二，它对人力资源开发与管理的贡献：①它是员工配置的基础；②组织可依据当前的人力资源供应状况来决定对员工的培训范围（参加人数）与内容，决定培训的投资额度，达到以最小的人力资源成本获取最大效益的目的；③组织可看到各个层次上的人力资源需求，设计员工自己的发展道路，这有利于提高员工的劳动踊跃性。

5、人力资源需求展望技术有定性和定量两类，一些常用的方法以下：①零基展望；②自下而上法；③
工作负荷法；④展望变量的使用；⑤趋向展望法。

6、公司人力资源供应主要来自两个方面：一是公司内部人力资源供应；二是公司外面人员的增补。

7、公司内部人力资源供应展望技术有：①管理人员接替模型；②马尔可夫模型。

8、影响公司外面劳动力供应的因素主要有：①人口政策及人口现状；②劳动力市场发育程度；③就业
意识及择业心理偏好；④严格的户籍制度。

9、公司外面人力资源供应的渠道主要有：大中专院校应届毕业生、复转军人、技职校毕业生、失业人
员、其余组织人员、流感人员。

10、公司外面人力资源供应展望的门路主要有：①统计同年大专院校毕业生人数；②经过劳动力市场和
劳动力中介机构获守信息；③从过去的供应状况展望。

11、影响人力资源供应的因素剖析：第一，地区性因素。

①公司所在地区邻近地区的人口散布状况；②公司当地的科技文化教育水平；③当地的就业状况和构造；④其余公司的劳动力需求状况；⑤公司所在地及公司自己对人力资源的吸引力；⑥公司当地的花费水平、薪资水平及员工的住宅、交通、生活条件等。

第二，全国性因素。

①全国人口发展状况包含规模、年纪构造、素质、文化水平；②各种大专院校的毕业生规模和构造；③全国对各种人员的需求状况；④劳动力市场的发育程度；⑤国家的人口政策、户籍制度；⑥社会的就业意识与择业心理偏好。

11、公司人力资源供求关系有三种可能：①人力资源供求总量均衡，构造不均衡；②人力资源供大于求；
③人力资源求过于供。

12、解决公司人力资源求过于供的举措：①将切合条件而又处于相对充裕状态的人员调往空缺职位；②假如高级人材出现欠缺，制定培训与荣膺计划或外面招聘计划；③假如欠缺现象不严重，可依据《劳动法》有关规定，拟订延伸工时并合适增加酬劳计划；④拟订提高公司资本技术有机构成的计划，形成机器代替人力资源的格局；⑤拟订聘用非整日制暂时工计划；⑥拟订聘用整日制暂时工计划。

13、解决公司人力资源供大于求的举措：①永远解雇劳动向度差、技术水平低、劳动纪律看法不强的员工；②归并和封闭某些肥胖的机构；③鼓舞提早内退和退休；④增强培训工作，提高员工整体素质；⑤增强培训，使员工掌握多种技术，鼓舞他们自谋职业，同时创办第三家产；⑥减少员工的工作时间，同时降低员工的薪资水平；⑦采纳由多个员工分担从前只需一个或少量几个人便可达成的工作或任务，公司按员工达成工作任务量来计发薪资的方法。

14、人力资源规划的拟订原则有4条：全局性原则；前瞻性原则；正确性原则；可控性原则。

15、人力资源规划的过程主要分为4个阶段：①剖析准备阶段（即人力资源信息采集阶段）；②人力资
源供需展望阶段；③拟订规划阶段；④人力资源规划的实行、评估与反应阶段。

● 人力资源规划的含义：是指依据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，展望将来的组织任务和环境对组织的要求，为达成这些任务和知足这些要求而供应人力资源的过程。

（或是指详细的供应人力资源的行动计划，如人员招聘计划、人员使用计划、退休计划等。

）
▲ 人力资源规划拟订的过程：1、剖析准备阶段；2、展望阶段；3、拟订规划阶段；4、规划实行、评估与反应阶段。

拉力和推力P77
第四章员工的招聘与录取
1、员工招聘的定义：是指组织为了发展的需要，依据人力资源规划和工作剖析，所确立的人员需求的
数目与质量；利用多种手段，宽泛吸引具备相应资格的人员向本组织求职的过程
2、员工招聘的基根源则：①公然原则；②竞争原则；③公正原则；④全面原则；⑤择优原则；⑥能级
原则。

3、员工招聘的发展趋向：①招聘工作的平时化②招聘工作的专业化③招聘工作的科学化④招聘工作的
多样化。

4、招聘渠道可分为内部招聘和外面招聘两大类。

5、招聘渠道的选择技巧：招聘专业人员的最有效的三个门路挨次是员工介绍、广告和主业机构。

招聘
管理人员的三个最有效的门路挨次是员工介绍、猎头公司和广告。

6、内部招聘主要有三种方法：①工作通告法（注意事项见书P88）；②员工举荐法；③档案法。

7、外面招聘主要有九种方法：①校园招聘；②广告招聘；③劳务市场和人材交流中心；④职业介绍机
构；⑤猎头公司；⑥有目标的个人联系；⑦参加社会性的人材序次活动；⑧暂时性雇员；⑨网上招聘。

8、内部招聘优弊端。

其长处是：①可提高被提高者的士气；②对员工能力可更正确地判断；③在有些
方面可节俭花销；④可调换员工的工作踊跃性；⑤可促成连续的提高；⑥一般只需聘用从最初级其
余员工中选拔。

其弊端是：①“近亲生殖”，使得公司视线渐渐狭小；②未被提高的人也许士气低沉；③“政治的”明争暗斗；④一定拟订管理与培育计划。

9、外面招聘的优弊端。

其长处是：①“新鲜血液”有助于拓宽公司的视线；②比培训专业人员要低价
和快速；③在公司内没有业已形成的政治支持者小公司。

其弊端是：①可能引来公司窥察者；②可能未选到“适应”该职务或公司需要的人；③可能会影响内部未被选拔的候选人的士气；④新员工需要较长的“调整期”或熟习时间。

10、员工招聘录取的程序方法：
第一，确立招聘规模。

其方法是：①依据“人员需求报告单”确立招聘计划；②计算求职人数与空缺职位的比率以确立招聘规模。

第二，公布招聘信息。

其原则有：①面广原则；②实时原则；③层次原则。

第三，招聘测试。

其种类（或方法）主要有5种：①笔试（其题型有论文式和测试式两种）；②面试，面试应注意以下几点：要控制面试进度；招聘面试人员要擅长察看其外面行为特色（包含语言行为和非语言行为）；多问开放式问题；发问要简洁简要；不轻易打断对方讲话；测试人不要裸露看法。

③劳动技术测试；④心理测试，主要技术有：⑴应依据招聘职位的工作要求，选择合适的心理测试种类。

主要有：成就测试；性向测试（分为综合性向测试和特别性向测试两种）；智力测试；人品测试（主要方法有两种：自陈量法和投射法）；能力测试。

⑵正确判断心理测试的效度。

⑤情形模拟（主要方法有5种：公函办理；讲话；无领导小组；角色饰演；即席讲话）。

第四，甄选录取决议。

其决议程序是：①招集数据资料综合研究会议；②设计综合评论表。

11、员工招聘录取的意义：①它是组织生计与发展的基础；②它能够为组织不停输入重生力量，填补组织内人力资源供应的不足；③它能够为组织注入新的管理思想，可能给组织带来技术上的重要改革，为组织增加新的活力；④成功的招聘能够减少人员流动，减少因员工离职而带来的损失，减少人员初始培训与能力开发的开销；⑤它能够使得组织的著名度获取扩大；⑥它还有利于劳动力的合理流动。

● 增补：招聘利润金字塔（确立求职人数与录取人数的合理比率。

赐教材P98）。

心理测试的种类。

情形模拟的5种主要方法。

面试应注意的问题（赐教材P100）
第五章员工培训与开发
1、培训的定义：是指公司为了使员工获取或改良与工作有关的知识、技术、动机、态度和行为，以利
于提高员工的绩效以及员工对公司目标的贡献，公司所作的有计划成本的、有系统的各样努力
2、员工培训与开发的意义及作用：适应环境的变化；提高公司的效益；知足市场竞争的要求；促进新
聘员工赶快带入组织；知足员工自己发展的要求。

3、公司培训开发系统。

人力资源培训是一项系统工程，它主要包含五个环节。

这五个环节构成了一个
循环过程：第一，经过组织剖析、工作剖析和个人剖析，以确立培训要求。

第二，设置培训目标（培训目标主要有三种：自我意识的提高、知识和技术的教授、态度的转变）。

第三，制定培训计划（即确立培训项目的形式、学制、课程设置方案、课程纲领、教科书与参照书、教课方法、查核方式、协助培训器械与设备等）。

第四，实行培训活动。

在实行过程中要注意以下几点：选定培训时间和地址；准备培训器具和有关资料；选择培训老师。

第五，总结评估。

即找出受训者有哪些收获与提高，还要找出培训的不足，发现新的培训需要，它是下一轮培训的重要依照，使公司培训活动不停循环。

4、员工培训与开发中的五大误区：①培训是一项花销的工作；②流行什么就培训什么；③培训时重知
识、轻技术，忽略态度；④高层管理人员不需要培训；⑤员工自然胜任工作。

5、员工培训与开发的种类：第一，任职培训，常有的方式有：①工作轮换；②员工发展会议；③“助
理”方式；④解决问题会议；⑤指导；⑥特别任务；⑦师徒制。

第二，脱产培训，常有的方式有：
①短期讲堂议论或商讨会；②学院、大学学历教育项目；③高级管理培训；④各种公司外会议。

6、员工培训与开发的常用方法有4种：①演讲法（这是常有的方法，合用于培训对象人数许多时）；
②事例剖析（合适开发高层次的智力技术）；③计算机协助教课（包含交互式录像、互联网培训等）；
④情形模拟（合用于对管理人员的培训）
7、任职培训：是指在不离开工作岗位的状况下对员工进行培训。

8、脱产培训：是指受训者离开工作岗位特意接受培训。

9、员工的职业发展：又称员工的职业生涯，它是一个人从初次参加工作开始的一世中所有的工作活动
与工作经历按编年的次序串接构成的整个过程
10、职业发展管理的意义：①有利于促进员工的全面发展和增加他们的满意感②有利于塑造优异的公司文化③有利于促进公司的发展。

11、职业发展的主要活动。

（联合第七章第4节员工的职业生涯）：一、组织方面的活动①人力资源规划②指导和考评③培训与开发④奖赏举措。

二、个人方面的活动三、员工职业发展管理的责任。

12、职业发展的管理：一、协调公司目标与员工个人目标①建立人力资源开发思想②认识员工的需要③使公司与员工结成利益共同体。

二、帮助员工拟订职业计划①设计职业计划表②为员工供应职业指导。

三、帮助员工实现职业计划①招聘时重视员工的兴趣②供应阶段性的工作轮换③多样化、多层次的培训
④以职业发展为导向的查核⑤荣膺与调换管理。

12、学习型组织：意义；含义；特色
第六章员工的使用和管理
1、员工使用的原则：①任人唯贤的原则；②知事识人的原则；③因事择人的原则；④任人唯贤的原则；
⑤激励原则；⑥优化组合原则。

2、员工使用的内容（6点）：①干部的选拔与任用；②新员工的布置；③职务的起落；④员工的分配；
⑤劳动组合；⑥员工的退休与解雇管理。

3、员工使用的方式有4种：①任命制；②合同聘用制；③选任制；④考任制。

4、●人材：指对社会做出较大的有利的贡献的人。

人材特色：创建性、社会性、实践性。

第七章员工绩效查核与智能测评
1、绩效查核的作用：①它是一种绩效控制的手段；②它是薪酬管理的重要工具；③它是员工调换、起
落、裁减的重要标准；④它对于员工的培训与发展有重要意义；⑤它拥有促进上下级交流、认识相互对对方希望的作用；⑥它的结果可供应给生产、供应、销售、财务等其余职能部门，供其拟订有关决议时作为参照依照。

2、绩效查核的目的：薪资；绩效反应；培训；荣膺；人力资源规划；解聘；人事政策研究。

3、绩效查核的项目：主要有3种常用的标准项目：①个人的任务结果；②行为；③特质。

4、绩效查核的主要内容：①拟订绩效查核标准；②实行绩效查核；③绩效查核结果的剖析与评定；④
结果反应与实行纠正。

5、绩效查核的常用方法：①书面报告法；②重点事件法；③评定量表法；④行为定位评定量表；⑤多
人比较法；⑥小组次序摆列法；⑦个人排序法；⑧配对照较法。

1、绩效反应就是指将绩效信息反应给雇员的过程。

管理者不肯供应绩效反应的原由主要有以下3点：
①与员工议论绩效的不足，经常使管理人员感觉不舒畅；②当自己的弊端被指出时，很多员工会自
我辩白；③员工对自己的绩效常常估计过高。

2、有效的绩效查核系统应当具备5个标记：①中肯贴切；②敏感；③靠谱；④可接受性；⑤适用性。

3、绩效查核中潜伏的问题有6个：①单调标准；②宽厚错误；③晕轮错误；④相像性错误；⑤低划分
度；⑥本质非绩效标准。

4、解决绩效查核中潜伏问题的方法（门路）也有6条：①运用多种标准；②重视行为而非特质；③运
用工作日志法；④使用多个查核者；⑤有选择地查核；⑥培训查核者。

6、团队绩效查核的方法有4点：①把团队结果与组织目标联系在一同；②从团队的顾客和团队要知足
顾客需要的工作过程开始；③既权衡团队绩效，也权衡个人绩效；④培训团队创建自己的权衡标准。

7、● 绩效查核的含义：是对员工的工作行为、表现及其结果进行考评的活动。

●绩效（查核）的特色：多因性、多维性、动向性。

▲ 绩效的查核者。

（赐教材P157谁来作查核。

360度查核）
▲ 怎样确立绩效查核指标。

（赐教材P161）
第八章员工的激励与酬劳
1、激励模式：（刺激→需要→动机→行为→目标）见P184－P185。

2、激励的作用：①它是调换员工踊跃性的有效手段；②它是组织员工合理流动的动力；③它是提高组
织员工素质的有力杠杆；④它是形成优异组织文化的有效门路。

3、激励的基根源则：①目标联合原则；②物质激励与精神激励相联合的原则；③外在激励和内在激励
相联合的原则；④指引性原则；⑤合理性原则；⑥明确性原则；⑦时效性原则；⑧正激励与负激励相联合的原则；⑨按需激励的原则；⑩公正原则。

4、激励的基本形式有奖赏与处罚，其目的在于调换员工的工作踊跃性，促进组织目标的实现。

5、激励的方法主要有三大类：①物质激励；②精神激励（它又包含目标激励、示范激励、参加激励和
感情谢励4种）；③职业生涯激励。

6、酬劳的形式主要包含4种：①计时薪资（它分为小时薪资制、日薪资制、月薪资制和年薪制四种）；
②计件薪资（它分为包工薪资、提成薪资、承包制三种）；③奖金（它包含月奖、季奖、年关奖；
单项奖和综合奖；个人奖和集体奖等）；④津贴（它包含地区性津贴、生活性津贴和劳动性津贴三种）。

7、● 激励：是经过各样刺激，激发员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。

1．需要层次理论。

美国，马斯洛，1943年，是提出最早、影响最大的一种激励理论。

内容：生理需要、安全需要、交际需要、尊敬需要、自我实现的需要。

2．双因素理论。

美国，赫茨伯格，20世纪50年月，内容：激励因素、保健因素。

3．希望理论。

美国，弗鲁姆，1964年，内容：决定人的行为动机的因素有两个，即目标价值的大小（效价）与估计能够达到目标的概率（希望值）。

行为动机的强度是效价和希望值的乘积。

为激发人的动机，应注意提高效价和希望值。

4．公正理论。

美国，亚当斯，1956年，内容：它是对于个人的贡献与所得的酬劳之间的比值能否均衡的理论，主要研究薪资酬劳分派的合理性、公正性对员工踊跃性的影响问题。

（应注意掌握上述各理论的主要内容）
▲ 与激励有关的几个重要问题：分派公正感（特色、不公正感的因由、基本公正规范）；员工的组织归属感（意义、本质、层次）；员工个人激励的形式：计件奖金、佣金、盈利、激励薪资、股票期权；团队集体激励计划常有的形式：利润分享计划、增益分享计划。

8、● 酬劳的含义：是指组织对员工所付出的劳动的一种回报。

酬劳的形式包含薪资、奖金、福利、津
贴。

● 薪资：是组织对员工达成劳动定额（数目和质量）的直接回报。

● 奖金：是组织对员工的有效超额劳动的直接回报。

● 福利：是组织对员工所付出的劳动的间接回报，是对薪资、奖金的一种增补。

● 津贴：是组织对员工在特别劳动条件下所付出的额外的劳动和身体耗费、等的回报，是对基本薪
资形式的一种增补。

★酬劳的作用：（赐教材P202）
▲ 计时薪资制：小时薪资制、日薪资制、月薪资制、年薪制。

▲ 计件薪资制：包工薪资、提成薪资、承包制。