第十四章 全面预算管理要点

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全面预算编制原理
• • • • • • • • 其基本关系如下： 期初现金余额（来自上期资产负债表） 加上： 现金流入量 当期筹资前现金合计 减去：现金流出量 现金多余或短缺 加上：资金的运用或筹集（根据现金余缺和期末现金余额倒推） 期末现金余额（根据现金持有量确定，为已知数，列入本期资产负债表）
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• 从某种意义上，企业全面预算实现了企业物流、 资金流、信息流以及人力资源配置的有机整合。 同时，企业全面预算在一定程度上实现“企业 管理的重心是财务管理，财务管理的重心是现 金流量管理”的观念。通过全面预算将权责发 生制转化为现金流量制。 • 企业全面预算使企业的日常财务管理程序化和 制度化，它是企业管理控制系统的核心内容， 也是被现代企业实践证明行之有效的管理工具。
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• 第一节 全面预算基本框架
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• 全面预算是以货币为计量单位，将企业决策目 标所涉及经济资源的配置，以计划的形式具体 地、系统地反映出来。简而言之，全面预算就 是决策目标的具体化。 • 在市场经济环境下，企业的一切活动都要以市 场为导向。企业的全面预算也不能例外。企业 全面预算一头连着市场，一头连着企业内部。 企业根据其内外部环境及所面临的市场制定发 展战略，企业全面预算从资源配置方面配合、 支持企业发展战略的实施。
全面预算编制原理
• 一般人工工资都需要使用现金支付。因此，不 需要另外预计本期现金支付的数额。 • （五）制造费用预算 • 如前所述，制造费用根据成本性态可以分为变 动性制造费用和固定性制造费用。 • 在编制制造费用预算时必须注意这点。同时， 制造费用包括属于转账摊销而非现金支出的折 旧费用，应该予以扣除。
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三、零基预算
• 传统的预算编制方法是从上年度的预算数开始， 根据预期的预算期间业务量变动情况加上或减 去一定数额，在确定预算数时，只对新的业务 活动进行成本效益分析，而对以往已进行的业 务则视为理所当然，不再分析。 • 这种方法称为增（减）量预算法。它以承认现 状的合理性为出发点，过分受到基期预算的束 缚。
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• 第三节 全面预算管理的实现形式
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• 前面根据企业销售、生产和供应各个环节对现 金流量的影响以及全面预算各部分之间的联系， 系统地讨论了企业全面预算的编制原理。 • 以预算期间某一特定业务量水平来确定相应的 数据并据以编制预算。这种预算称为固定或静 态预算。然而，企业所面临的经济环境具有不 确定性。因此，作为企业日常管理手段的全面 预算应该适应这种不确定性，采取不同的形式。 尽管全面预算可以采用不同形式，但是，就其 编制原理而言，与前述的讨论并没有区别。
第四篇 基于成本信息的管理控制系统 • 本篇体现了现代成本会计的“经营控制” 这个主题。本篇包括： • 第十四章 全面预算管理 • 第十五章 标准成本系统 • 第十六章 分权组织内部绩效评价
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第十四章 全面预算管理
• 企业的全面预算管理通过全面预算加以体现。 全面预算在经济资源配置方面体现了企业发展 的战略。 • 本章讨论全面预算管理的基本框架、全面预算 编制原理以及全面预算的实现形式。具体包括： • 全面预算基本框架 • 全面预算编制原理 • 全面预算管理的实现形式
• （六）产成品预算 • 产成品预算主要为编制预计收益表和资 产负债表提供销售成本和存货信息。 • 根据上述直接材料预算、直接人工预算 和制造费用预算，已经得到产品单位成 本数据，根据这个数据可以编制产成品 预算和销售成本预算。
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全面预算编制原理
• （七）销售与管理费用预算 • 根据成本性态首先将销售费用与管理费用区分 为固定性费用和变动性费用，然后根据预计销 售量编制销售与管理费用预算。 • （八）现金预算 • 现金预算一般由现金收入、现金支出、现金余 缺以及资金的筹集与运用等四个部分。
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二、全面预算的组织保障：企业预算管理委员会 • 全面预算的编制涉及到许多部门，单靠财务或 会计部门难以完成。 • 企业应该设立超越具体职能部门的预算管理委 员会，以便从组织上保障全面预算的顺利实施。 由企业预算管理委员会具体负责全面预算的协 调、编制和执行。 • 企业预算管理委员会通常由企业总经理，分管 销售、生产、财务等部门的副总经理等高级管 理人员和董事会成员组成。
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一、以市场为导向的全面预算基本框架 • 严格地说，销售预算、生产预算、直接 材料预算和直接人工预算不完全属于成 本会计学科的范畴，但是，它们最终都 涉及到财务资源的配置问题。 • 只有理解过程（根源）才能理解结果。 在全面预算编制过程中不仅要“知其 然”，更要“知其所以然”。因此，将 它们视为全面预算体系的重要组成部分。
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一、以市场为导向的全面预算基本框架
• （二）财务预算。财务预算包括现金预算、预 计收益表、预计资产负债表和预计现金流量表。 • （三）资本预算。资本预算属于长期预算（一 年以上）。其实，本书第十三章“基于资本成 本的生产性资产投资决策”讨论的问题就是 “资本预算”问题。对此，本章不再赘述。 • 全面预算各部分之间是相互联系的。在市场经 济环境下，企业的生产经营活动必须以市场为 导向。因此，销售预算是企业全面预算的基础 和起点，一切预算都要以销售预算为基础。
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一、以市场为导向的全面预算基本框架
• • • 期末存货预算 • 市场环境 销售预算 生产预算 长期销售预算 销售与管理费 用预算
•
直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算
• 产成品预算 •
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现金预算
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资本预算
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二、全面预算的组织保障：企业预算管理委员会 • 在企业经营过程中，全面预算综合反映了企业 不同层级、不同单位在预算期间内应实现的目 标和完成的任务，而企业不同层级、不同单位 的工作必须协调一致。 • 从这个角度看，全面预算是连接企业内部不同 层级和单位之间沟通的桥梁。 • 全面预算各项指标的确定是它们之间相互协调 配合的结果。
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• 第二节 全面预算编制原理
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全面预算编制原理
• 根据上述各项预算之间的关系，本节以一个完整的例 子，进一步讨论全面预算编制原理。 • （一）销售预算 • 如前所述，全面预算以销售预算为出发点，其他预算 都以销售预算为基础，而销售预算则以销售预测为基 础。根据销售预测的结果，可以得到预计销售量和销 售价格。由此可以得到预计销售收入： • 预计销售收入＝预计销售量×预计销售价格 • 根据企业现销和赊销比例以及赊销的信用政策便可得 到预计的现金流入量。
全面预算编制原理
• • • • • • • • • • • • • （三）直接材料预算 直接材料预算是生产预算的具体化，其基本表达式为： 预计生产量 乘以：单位产品的材料需要量 预计直接材料需要量 加上：预计期末存货 直接材料需要量 减去：预计期初存货 直接材料预计采购量 乘以：预计材料单位价格 预计直接材料费用金额 减去：不需要在本期支付的部分 预计本期支付直接材料费用
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全面预算编制原理
• • • • • • • • 其基本表达式如下： 预计直接人工小时 乘以：变动性费用预计分配率 预计变动性制造费用 加上：预计固定性制造费用 预计制造费用合计 减去：折旧费用 预计需用现金支付的制造费用
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全面预算编制原理
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一、弹性预算
• 与静态预算相比，弹性预算的主要特点 在于： • 它是为一定的业务量水平范围而不是为 某一特定业务量水平编制的预算。其数 据能够适应业务量水平的变化而自行调 整，因此，弹性预算更便于区分和落实 责任。 • 弹性预算是由若干个静态预算构成。
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全面预算编制原理
• （四）直接人工预算 • 直接人工预算也是生产预算的具体化，其基本 表达式为： • 预计生产量（来自生产预算） • 乘以：单位产品直接人工需要量 • 预计直接人工的工时需要量 • 乘以：小时工资率 • 直接人工费用金额
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全面预算编制原理
• 在“适时生产系统”无法全面推行的情 况下，生产预算的编制以预计销售量和 预计存货为基础。其基本表达式如下： • 预计销售量（来自销售预算） • 加上：预计期末产成品存货 • 需要量合计 • 减去：预计期初产成品存货 • 预计生产量
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全面预算编制原理
• （二）生产预算 • 如果企业实行“适时生产系统”（Just-in –time， JIT），那么，预计销售量就是预计生产量，销 售预算就是生产预算即销售预算与生产预算 “合二为一”。 • 但是，在现实经济活动中，“适时生产系统” 所需要的前提条件难以满足。因此，对于绝大 多数企业而言，还必须单独编制生产预算。
2018/10/15管理委员会
• 企业预算管理委员会的主要职责包括： • （一）选择与企业目标协调一致的全面 预算政策； • （二）审查各个部门所编制的预算； • （三）对各个部门在预算编制过程中出 现的各种矛盾进行协调和解决； • （四）汇总编制完整的全面预算，并进 行最后审议通过，颁布实施。
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全面预算编制原理
• （九）预计收益表 • 在上述各项预算的基础上，根据一般会计原则 便可编制预计收益表。它实际上是企业的盈利 预测（利润预算）。 • （十）预计资产负债表 • 同样地，在上述各项预算的基础上，以企业上 期资产负债表为基础，根据一般会计原则便可 编制预计资产负债表。它实际上是企业的财务 状况预测。
二、概率预算
• 企业在编制预算时涉及到许多经济变量。 • 在现实经济活动中，难以确定各个变量的数值， 在众多情况下，只能预测其数值及其发生的可 能性即概率。 • 为适应这种情况，预算的编制就不能单纯对有 关变量以确定的数值进行加工计算，还要借助 于概率论基本原理对有关变量进行概率分析。 • 只有这样，才能使得预算所得结果更接近于客 观实际情况。
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全面预算编制原理
• 现金预算是企业现金管理的重要工具，它有助 于企业事先对其日常的现金需要进行有计划的 安排。 • 如果没有现金预算，就无法事先对现金进行合 理的平衡、调度，就有可能致使企业陷入财务 困境。 • 当然，这里的现金预算如果再考虑企业长期投 融资活动的现金流量便得到预计现金流量表。
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二、全面预算的组织保障：企业预算管理委员会
• （五）监督、检查、分析全面预算的执行情况及其结 果，督促各部门协调一致地完成全面预算所规定的目 标和任务，并对全面预算执行过程中存在的问题进行 收集、整理，为编制下一个期间全面预算准备资料。 • 财务副总经理在企业预算管理委员会中处于比较特殊 的位置。他不仅要负责对各个部门、各个单位的预算 编制工作的业务技术指导和帮助，而且还要负责收集 生产、销售、采购等部门提供的各种数据资料，把各 个部门提出的初步预算按照一定的方法、程序汇编成 全面预算。
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• 本节讨论： • 以市场为导向的全面预算基本框架 • 全面预算的组织保障：企业预算管理委 员会
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一、以市场为导向的全面预算基本框架
• 全面预算的编制方法随着企业的性质和规模的 不同而不尽相同，但是，一个完整的全面预算 应包括经营预算、财务预算和资本预算三大部 分。其具体内容包括如下： • （一）经营预算。经营预算包括销售预算、生 产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造 费用预算、产成品预算和销售与管理费用预算。