3制定组织架构内部控制制度.doc

3.3制定组织架构内部控制制度

3.3.2企业组织架构设计规范

为了明确企业管理层及各部门、各岗位的职责权限、任职条件和工作程序，确保形成决

法规的规定，在策、执行和监督相互分离、形成制衡的内控机制，中小企业应根据国家有关法律、综合

考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素后，合理设计组织架构，

明确各种机构、各部门及各岗位的职责权限。

下面是某公司制定的组织架构设计规范，供读者参考。

编号制度名称公司组织架构设计规范

受控状态执行部门监督部门编修部门第1章总则第

1条目的

本着下列四个目的，根据国家《企业内部控制基本规范》等相关规定，特制定本规范。

1．适应不断变化的外部环境，保证战略发展的需要。

2．规范公司人力资源部的组织架构设计作业。

3．确保设计出来的组织架构拥有防范和化解各种舞弊风险的能力。

4．加强对部门内部结构调整及部门内部人员的管理。

第2条适用范围

本规范适用于公司及所属分支机构的组织架构设计工作。

第3条职责划分

1．总经理负责组织高层管理者对组织架构进行分析，并审批最终的架构设计方案。

2．人力资源部经理指导人力资源部员工根据公司的发展战略与现状对组织构架设计方案进行分析、

编制与修订。

3．各部门积极配合人力资源部进行组织构架设计工作，明确职责分工、新的管理流程、业务流程，

更新并执行相关规章制度等。

第 2 章组织架构设计工作规划第

4 条组织架构设计的提出

公司一般会在出现下列五种情况时提出组织架构设计事宜，并于每年12 月份发布下一年的组织构架。

1．公司创立时。

2．公司经过一段时间的高速发展，需进行规范管理时。

3．公司经营环境发生较大变化时。

4．公司业务发生重大转型时。

5．并购、重组后。

第 5 条组织架构设计工作事项

通过对公司的各要素进行有效排列、组合，明确各管理层次，增强公司协调性，发挥整体大于部分

之和的优势，达到人力资源有效利用的最佳效果，主要包括以下两方面的事项。

1．组织架构设计，确定公司发展目标与主营业务，分析公司主导业务流程，确定管理层次与管理

幅度，划分职能部门及其协作关系。

2．进行工作分析，设置各部门的岗位，编写岗位说明书。

第 6 条组织架构设计工作原则

公司组织构架设计工作原则如下表所示。

公司组织架构设计工作原则

原则简单描述

◆组织构架设计要为公司实现服务目标和较好的管理效果，组织结构设计

有效性原则

的工作过程要有效率

◆适度分工与恰当协作是实现公司目标的必然要求，在部门划分和岗位设

分工与协作原则

置上要体现分工的要求和协作的需要

◆保证部门或岗位权利与承担责任相对等，提高工作效率，降低成本，激

权责利对等原则

励员工发挥和提高自己的才能

◆组织构架设计是一个有机整体，保证公司内各部门之间的有机联系及相

协调原则

互协调配合

◆公司各部门、人员的职责和职位都应适应环境的变化而作相应的变动，

弹性结构原则

它要求各部门和职位都具有弹性

◆每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度，避免下级过多，横

合理管理幅度原则

向兼职、纵向兼职、交叉兼职

第 7 条影响组织架构设计的因素

在组织构架设计的过程中，必须考虑到各种因素的影响，综合考虑这些因素才能产生良好的绩效。

1．战略因素。战略是关于公司长远目标、发展方向、资源配置的设想与筹划，组织构架必须服从

公司所选择的战略需要。

2．环境因素。任何公司都是在一定的环境之中生存和发展的，组织构建必须响应环境变化，才能和环境的动态匹配，在环境中生存下来。

3．技术因素。技术是指将输入转化为输出的知识、工具、技能和活动。技术不仅影响公司活动的效果和效率，而且影响组织构架的设定。

4．规模因素。随着公司的逐步壮大，规模不同，与之相适应的组织构架形式也应做调整。

第 8 条组织架构设计的权限

1．公司整体组织架构应根据公司整体战略和市场状况设计，经公司总经理审批后实施。

2．公司管理层组织架构的设立，应由公司人力资源部根据公司实际运营状况和组织架构设计原则，

研究后提出报公司主管副总审定，并经总经理批准后实施。

3．公司下属分支机构组织结构的设立，应经分支机构负责人批准后，上报公司人力资源部核定，经主管副总审定、总经理批准后实施。

第 3 章组织架构设计程序

第9条职能设计

公司管理决策层需确定本公司的管理职能及其机构，将其层层分解到各项管理业务工作中。

1．职能分解的基本原则主要包括业务活动的独立性、业务活动的可操作性以及避免重复和脱节性。

2．组织构架设计人员根据公司生产经营管理的实际情况，运用组织理论基本知识，采取逐级分解的方法，完成职能分解的任务。

3．组织构架设计需围绕核心业务和关键职能进行。

第 10 条职权与授权设计

1．职权设计的要点在于公司及其每一个部门必须也只能确定一个岗位或人员总体负责并实行全权指挥，保证责权一致，发挥参谋机构的作用。

2．授权的基本原则主要包括逐级授权、职权明确、权责对称、例外授权等相关原则。

第 11 条核算事务工作总量和分量

组织架构设计人员应对公司为达成所确立的目标所要完成的事务工作做一个全面的清理和核算，从总量和分量上进行计量，并详细列出。

第 12 条界定公司员工相互之间的事务工作关系

1．界定公司员工相互之间的事务工作关系，即选择组织架构的基础模式。

2．组织架构设计人员应根据公司的规模、公司内部主要事务工作的性质等客观实际，分析、界定公司员工相互之间的事务工作关系，以便最大限度地保证公司运行的效率。

员工相互之间的事务工作关系，主要有三种，如下图所示。

相互支持相互依存

和彼此配和相互补

合的关系充的关系

指挥与被指挥、控制

与被控制的关系

员工相互之间的三种事务工作关系

第 13 条人员编制

1．公司各部门应在每年12 月份确定次年组织架构及相应人员编制，并在报人力资源部批准后

执行。

2．确定后的组织架构与人员编制计划在下一年应严格执行，确因业务发展需要调整的，需经人力

资源部上报总经理审批后方可执行。

第 14 条设置单位、部门和岗位

组织架构设计人员根据不同事务工作之间的性质，及其不同事务工作量的大小，确定具体承担的单

位、部门和岗位。

第 15 条绘制组织结构图

组织架构设计人员构画出整个公司的组织结构图，提交总经理办公会审核后，提交董事会审批。

第 16 条界定单位、部门和岗位的工作标准

组织架构设计人员在对公司内部单位、部门和岗位之间的关系进行界定的基础上，明确界定其各自

的工作标准，使各单位、部门和岗位角色，明确自己的工作职责、标准要求和履职条件，从而确保在公

司整体目标要求的时间、质量、数量标准的范围之内，完成相应的工作。

第 17 条管理规范设计

组织架构设计人员需针对本公司的管理流程、工作程序、工作标准和工作规范等，作为公司全体员工的行为、操作规范，从而实现管理的规范化、标准化。

第 18 条相关文件与记录

1．组织构架手册、岗位说明书。

2．公司各项规章制度汇编。

第4章附则

第 19 条本制度的拟定和修改由人力资源部负责，经总经理办公会审批后执行。第

20 条本制度由人力资源部负责解释，自批准之日起生效实施。

编制日期审核日期批准日期

修改标记修改处数修改日期

3.3.3企业组织架构运作制度

中小企业完成自身的组织构架设计工作后，需要对组织构架的运行工作予以规范，并对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，以确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制

等符合现代企业的运作要求。

下面是某公司制定的组织构架运行制度，供读者参考。

编号制度名称公司组织架构运行制度

受控状态执行部门监督部门编修部门

第1章总则

第1条目的

本着下列三大目的，根据国家颁布的《企业内部控制基本规范》及配套指引，特制定本制度。

1．进一步明确股东大会、董事会、监事会、经理层和公司内部各部门设置、权责权限、人员编制、

工作程序和相关要求。

2．保证公司各项经营业务高效、顺利进行，实现公司战略目标和各项经营目标。

3．梳理公司治理结构，完善决策、执行和监督职能。

第 2条适用范围

本制度适用于公司及所属分支机构的组织构架运行工作。

第 2 章公司运行机构设置

第 3 条公司按照有关规定，设有股东大会、董事会、监事会、经理层和各职能部门，具体组织

架构如下图所示。

股东大会

战略发展委员会

审计委员会董事会董事会秘书

薪酬与考核委员会监事会

总经理

各主管副总财务副总

行投市物政财资场审流人务管营计事事部理销部业部部部部

公司组织架构简图

第4条股东大会

1．股东大会由全体股东组成，是公司的权力机构；按照公司章程的有关规定履行其相关权限。

2．股东大会会议分为年度股东大会和临时股东大会。

（1）年度股东大会，每年召开一次，应当于上一会计年度结束后的六个月内举行。

（2）临时股东大会，有下列情形之一的，公司在事实发生之日起两个月以内召开临时股东大会。

召开临时股东大会的情形列表

序号具体情形说明

1 董事人数不足《公司法》规定人数或者本公司章程所定人数的2/3 时

2 公司未弥补的亏损达实收股本总额1/

3 时

3单独或者合计持有公司10% 以上股份的股东请求时

4董事会认为必要时，监事会提议召开时

5法律、行政法规、部门规章或公司章程规定的其他情形

第 5条董事会

1．对股东大会负责，按公司章程有关规定行使企业的经营决策权。

2．董事会由九名董事组成，设董事长一名，公司董事长、董事的产生和任期按公司章程规定。

3．董事会的议事方式和表决程序，除公司法有规定的外，由公司章程和《董事会议事规则》规定。

4．董事会会议由董事长召集和主持。董事长不能履行职务或不履行职务的，由半数以上董事共同推举一名董事履行职务。

第6条监事会

1．监事会由五名监事组成，包括两名职工代表。监事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。

2．监事会设主席一人，监事会主席由全体监事过半数选举产生。

监事会主席召集和主持监事会会议；监事会主席不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上监事共同推举一名监事召集和主持监事会会议。

3．董事、高级管理人员不得兼任监事。

4．监事可以列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或者建议。

5．监事会每六个月至少召开一次会议，监事可以提议召开临时监事会会议。

6．监事会的议事方式和表决程序，除公司法有规定的外，由本公司章程规定。

第7条经理层

1．公司设总经理一名，主管副总不超过三名，财务副总一名。

2．总经理由董事会决定聘任或者解聘，副总经理、财务副总由总经理提请董事会聘任或解聘。3．总经理对董事会负责，按公司章程有关规定行使职权。

4．总经理列席董事会会议。

第 8 条董事会下设机构

公司董事会下设有董事会秘书、战略发展委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会。

1．董事会秘书和各委员会主任委员由董事会决定和聘任。

2．董事会秘书主要负责公司股东大会和董事会会议的筹备、文件保管以及公司股东资料的管理，

办理信息披露事务等事宜。

3．战略发展委员会主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。

4．审计委员会主要负责公司内外部审计的沟通、监督和核查工作。

5．薪酬与考核委员会主要负责制定公司董事及经理人员的考核标准并进行考核，制定、审查公司

董事及经理人员的薪酬政策与方案。

6．战略发展委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会的实施细则参照公司董事会颁布“战略发展

委员会工作细则”、“审计委员会工作细则”、“薪酬与考核委员会工作细则”等相关规定制定。

第 9 条经理层下设职能部门

公司目前下设内部职能部门有：行政人事部、财务部、投资管理部、市场营销部、审计部、物流事业部等。

1．各职能部门的主要职责如下表所示。

职能部门职责一览表

部门名称部门职责

◆行政协调、人力资源管理和办公保障中心，主要承担公司内部及与外部相关组织

行政人事部

的沟通协调、人力资源规划管理、综合服务保障、外事管理等职能，以确保公司

人力资源高效率配置和内部管理体系完整平稳运作

◆对企业的经济活动进行业务核算及财务管理的核心部门，其主要职能是按照国家

有关财务会计制度，真实、完整地反映企业的财务状况和经营成果。同时，通过财务部

有效的财务管理，使企业降低经营成本、提高劳动生产率，实现企业资本的保值

增值

投资管理部

审计部

市场营销部

物流事业部

◆ 作为公司投资规划中心和下属控股公司董事会常设的日常管理机构，主要承担

投资计划论证、实施及投资项目股权经营管理、资产管理、法律事务等职能

◆ 承担公司的业务开发和项目策划、销售管理、客户管理、业务协调和商务事

务，参与、配合、协调、指导下属公司的市场营销和客户管理等工作

◆ 在董事会审计委员会的指导下独立开展工作，主要负责对公司及所属成员企业的

内部控制、风险管理、经济效益、财务收支及其有关的经营活动进行审计监督，

并向公司经营层或审计委员会及监事会报告

◆承担物流项目开发，对内按市场化原则组织各物流板块资源落实项目实施，通过

项目带动和业务创新推动公司的物流资源整合和现代物流业发展

2．公司各部门负责人及部门员工由经营层决定和聘任，审计部负责人人选应事先经审计委员会确认。

第 3 章组织架构运行机制

第 10 条人员配备与培训

结合组织架构、部门及岗位的职责权限，定质、定量的配备各级各类人员，对人员进行岗位培训。

1．根据组织构架设计的职务数量和质量确定人员需求量。

2．根据岗位要求，从内部和外部环境中选择人员。

3．制订和实施人员培训计划，并对培训效果进行考核。

第 11 条公司重点关注的运行问题

公司应重点关注以下四个方面，在重点关注过程中一经发现问题，须及时按规定的权限和程序对其

进行调整。

1．董事会是否按时定期或不定期召集股东大会并向股东大会报告，是否严格认真地执行股东大会

的所有决议，是否合理地聘任或解聘总经理及其他高级管理人员等。

2．监事会是否按照规定对董事、高级管理人员行为进行监督，在发现违反相关法律法规或损害

公司利益时，是否能够对其提出罢免建议或制止纠正其行为等。

3．经理层是否认真有效地组织实施董事会决议和制订的年度生产经营计划和投资方案，是否能够

完成董事会确定的生产经营计划和绩效目标等。

第 12 条组织架构运行调查与评估

1．公司应不断完善内部组织构架，每年初行政人事部根据各部门、各员工的内部考核结果，提出

内部职能架构调整的建议，按照有关规定上报调整，并及时向全公司公布。

2．公司根据公司生产经营制订出员工内部考核管理办法，每年对员工进行一次全面的业绩考核。相关考核管理办法在每年初由行政人事部负责根据公司经营目标和生产经营情况变化，提出修订和完善的建议。

3．公司应定期对组织架构设计中存在的职能交叉、缺失进行评估，发现存在缺陷的应及时采取有

效措施加以优化调整。

4．公司应定期对组织架构运行效率和效果进行评估，对运行效率低下的采取有效措施加以改进。

5．对组织架构进行调整时，应充分听取董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见，按照规定

的权限和程序进行决策审批。

6．公司负责草拟并执行对各部门的管控制度，对各部门的组织构架、管理幅度、职能和岗位设置等方面，按相关规定予以严格管控。

第4章附则

第 13 条本制度的拟定和修改由行政人事部负责，经总经理办公会、董事会审批后执行。第

14 条本制度由行政人事部负责解释，自批准之日起生效实施。

编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期

3.3.4组织架构调整实施细则

企业组织架构在运行过程中，中小企业需综合考虑自身的发展情况、外部环境的变化以及目

前组织架构存在的问题，在经过调查分析的基础上，对企业组织架构进行调整。而何时开展组织架构调整、如何有效开展组织架构调整工作，对中小企业管理人员来说非常重要。

下面是某企业制定的组组织构架调整实施细则，供读者参考。

编号制度名称组织构架调整实施细则

受控状态执行部门监督部门编修部门

第1章总则

第1条目的

1．配合公司战略调整，实现公司的战略目标，解决现行体制中不适合公司业务发展的问题。

2．整合公司资源，实现最佳配置。

第2条适用范围

本实施细则适用于公司及分支机构的组织构架调整工作，以及企业内部各部门岗位变动工作。

第 3 条公司组织架构调整分级

1．一级组织架构调整主要是指公司级组织架构调整。

2．二级组织架构调整主要是指职能模块级组织架构调整，以各副总所管理模块区域为单位。

3．三级组织架构调整主要是指部门内部组织架构调整。

第 2 章组织架构调整责任划分

第 4 条董事长、总经理

1．对公司级组织结构的调整方案提出意见，并责成相关部门组织讨论。

2．负责把公司级组织结构调整方案上报董事长（董事会）以获得批准。

3．负责对职能模块级组织结构调整的审批。

4．负责对涉及的管理/技术人员增加及主管级以上人事变动的部门级组织结构调整方案进行审批。

第 5 条各主管副总

1．负责对所管理的职能模块的组织结构调整提出意见并组织相关人员进行讨论。

2．负责把职能模块级组织结构调整上报总经理以获得批准。

3．负责对所属部门的部门级组织结构调整方案进行审核/审批。

第 6 条各部门负责人

1．对本部门的组织结构调整提出意见，并组织相关人员进行讨论。

2．负责把本部门的组织结构调整上报主管副总和总经理（涉及管理/技术人员增加及主管级以上人事变动的）批准。

3．组织结构调整后负责履行与本部门相关的人事变动流程及相关手续。

第 7 条人力资源部

1．负责各种调整方案的分析与整理，并提供专业意见。

2．有权对不符合公司发展要求的调整需求予以否决。

3．负责整合职能模块及部门的职能，审核后予以公布。

4．负责办理相关人事变动手续。

5．负责对审批的组织结构及相关资料原件的归档保存。

第 3 章组织架构调整的规划

第 8 条组织构架调整原则

1．适应公司中长期发展战略调整，紧密结合公司发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节。

2．坚持责、权、利的一致原则。

3．适合公司的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响。

4．构架调整的步骤服从人力资源的状况，保证业务不断不乱、稳中有升。

第 9 条识别组织构架调整的时机

公司各部门及时反馈组织结构运行过程中的信息，如遇以下情况，则需要进行组织构架调整。

1．公司内外部环境、公司战略发生变化，新的战略必须有相应的组织机构作为支持和保证。

2．公司组织规模扩大，管理体制面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织构架不断发生变化。

3．技术的复杂性、生产能力提高，管理幅度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和要求。

4．员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织构架提出新的要求。

第 10 条组织架构调整依据

1．各部门、各员工的内部考核结果。

2．公司经营目标和生产经营变化情况。

3．组织架构设计中存在职能交叉、缺失情况。

第 11 条组织构架调整的主要任务

根据公司组织架构调整的目标、管理定位和主要管理职能，以及目前公司组织管理上突出问题和薄弱环节，调整公司组织架构主要有以下任务。

1．促进公司决策体系的科学化、民主化和规范化。

2．加强公司的科学管理、集中协调、系统控制和风险防范。

3．有利于公司发展战略的实施和资源整合与合理配置。

第 4 章组织架构调整程序第 12 条公司级组织架构调整程序

1．公司董事会提出组织架构调整意见。

2．人力资源部按照董事会所提出的调整意见，拟订公司组织架构调整方案，并明确相关的职责变动、工作分工和人员配置。

3．公司级组织架构调整方案上报董事长审批。

4．公司级组织架构调整中涉及的人事调整问题，参照公司的相关规定执行。

5．经批准的新组织架构以及相关人事调整在公司内执行。

第 13 条各主管副总所辖职能模块级组织架构调整程序

1．各主管副总提出调整意见。

2．人力资源部按主管副总所提出的调整意见，整理汇总出调整方案，并明确相关的职责变动、工作分工和人员配置。

3．调整方案上报总经理审批。

4．公司级组织架构调整中涉及的人事调整问题，参照公司的相关规定执行调整。

5．经批准的新组织架构以及相关人事调整在公司内执行。

第 14 条部门级组织结构调整程序

1．各部门负责人提出调整意见。

2．各部门内部安排人员，整理汇总出调整方案，并明确相关的职责变动、工作分工和人员配置。

3．调整方案上报人力资源部审核、主管副总审批。对调整过程中涉及的管理人员、技术人员增加及主管级以上人事变动的调整须报总经理审批。

4．对调整方案中涉及的人事调整问题，参照公司的相关规定执行调整。需要注意的是，属于部门内部除升职外的人事变动，须填写“部门内部人事变动审批表”。

第 15 条验证与反馈

组织构架调整完成后，公司运行新的组织结构，人力资源部及相关部门做好运行记录、及时反馈，

并采取相应的处理方式，进行工作总结。

第 16 条相关文件与记录

1．业务流程图。

2．组织机构手册。

3．岗位说明书。

4．公司各项规章制度汇编。

第5章附则

组织架构图

鑫成集团组织架构图股东会经营管理委员会执行总裁绩效考核委员会董事会监事会招投标委员会战略投资发展部人事行政综合管理部财务管理投融资部监察审计法务部房地产事业部总裁副总裁副总裁

经营管理委员会职责 ●审议并向董事会提交公司发展战略规划； ●审议并向董事会提交湖南鑫成集团年度经营计划； ●审议湖南鑫成集团年度经营计划修改建议，并向董事会提交年度经营计划的修改建议； ●审批湖南鑫成集团年度财务预算或预算修改方案； ●审批湖南鑫成集团分公司的年度经营计划或经营计划修改方案； ●审议并向下属子公司董事会提交该公司的年度经营计划或经营计划修改方案； ●审议、批准董事会授权范围内重大投融资计划、方案； ●审议不在董事会授权范围内的重大投融资计划、方案，并向董事会提交决策建议； ●审议、决定有关湖南鑫成集团重大开发建设项目、设备采购招标结果； ●审议、批准湖南鑫成集团重大人力资源政策； ●审议、批准湖南鑫成集团重大内部管理制度、流程； ●审批湖南鑫成集团部门经理以上管理人员（不含总裁、财务总监）的任免决定； ●审议湖南鑫成集团对下属公司派出高级管理人员的任免建议，并向下属公司董事会提交；

●对董事会授权范围内公司其他重大事项做出决定。招投标委员会职责 ●组织制定招投标的相关管理制度、工作流程、工作规范； ●负责组织建立和完善集团招投标体系； ●根据各个工程项目的实施计划，组织拟订工程施工、材料设备的招标计划工作，并在实施过程中进行监督和管理； ●组织编制工程招标的资格预审文件及招标文件；负责开展工程招标资格预审及相关报批工作； ●组织各项工程招标的开标、评标及资格审查，负责工程招标文件、招标标底的编制及投标文件中的审核工作，并提供投标单位综合评审意见； ●组织召开招投标工作会议； ●负责审核合同文件，组织合同谈判和会签； ●组织承建商、供应商考察、考评工作；对市场价格数据组织调研，及时掌握市场信息，建立并维护承建商、供应商名册和市场动态价格库；

史上最全的上市公司组织架构及管理制度

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第一部分公司组织架构公司岗位流程图

员工基本职责遵章守纪，对公司负责。熟悉公司的各项规章制度，熟练掌握所处岗位需要的技能及工作流程。协调好与其他相关部门的关系，不断增强团队凝聚力。做到“上通下达”，相互补位。负责组织、拟定、报审本部门中短期工作目标、工作计划并负责实施、指导、协调、监督、考核。按时参加公司例会，组织召开好部门会议。在确保各项本职工作完成的基础上，不断深入学习，提高自身思想道德标准和职业技能水平，不断开拓与创新，每年向公司提出不得少于三项的合理化改革型议案，包括机制创新、制度创新、管理创新和技术创新。

公司高层岗位职责董事长岗位职责 1.负责召开年度股东大会，并主持股东会议，向股东做年度工作汇报及下年度工作计划。 2.召集召开董事会会议，负责研究公司重大经营方针、战略目标的制定、组织对公司章程的修订与监督实施。 3.负责核定公司机构设置、公司各管理中心主任的人事安排，全面监督公司管理体系的运行情况。 4.行使公司章程规定的法定代表人的职权，对股东及董事会负责。 5.按照《公司章程》中赋予的责任、权限履行董事长工作职责。监事长岗位职责 1.负责监督董事、经理等管理人员对公司章程及股东大会决议的执行情况。对公司重要岗位人员的任用程序有监督权。 2.负责检查公司业务，财务状况，对经营生产合同、会计账薄、凭证、营销台账等资料有查阅监督权。 3.负责核对董事会拟提交股东大会的会计报告、营业报告和利润分配等财务资料，有权以公司名义委托注册会计师、执行审计师复审。 4.根据公司经营情况可建议召开临时股东大会，并要求董事会成员或公司经理报告公司经营情况。 5.按照《公司章程》中赋予的责任、权限履行监事长的监督职责。总经理岗位职责

物业集团有限公司组织架构设计方案

西安XX物业集团有限公司组织架构设计方案讨论稿（修订版）一、设计思路充分结合企业运营实际情况，进一步优化企业的核心业务结构，扩大业务范围，深化物业集团对客户服务水平，努力提升集团公司整体物业管理水平，优化物业板块经营管理模式，提高XX物业品牌形象和经济效益，搭建物业一体化运营平台，细分物业集团服务专业，按客户类型和客户服务需求输出XX物业集团整体的服务能力。 XX物业集团依托现有的优势资源和优质的服务能力打造平台化的运营管理模式，着重以“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的重要举措，以市场需求为总纲，不断创新运管体制机制，建设具有“自我复制、融合、管理、创新”的扁平化管理架构体系，将物业管理向着集约化、专业化、规范化的方向推进。 XX物业集团坚持以人为本客户利益至上的经营管理理念，一是XX人对合作的业主紧抓服务质量提升业主满意度，二是XX 人紧抓内部管理体系，激活员工的主观能动性，让员工变被动为主动，形成强大的“聚能环”，集团全员逐步由“车头驱动”模式转变为“动车驱动”的模式，在发展的同时不断优化完善全体职工晋升机制、合作机制、管控机制、效益机制发挥集团平台+

职工的综合优势，使XX 人在集团平台优势上人尽其才发挥聪明才干与集团平台共同成长共同受益。二、XX 物业集团组织架构图 XX 物业集团平台化运营管理架构重点打造“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的核心思想，架构顶层设计以扁平化管理为重点，减少集团运营管理架构建制，着力打造和孵化集团的项目运营和支持管理两大中心，集团“两中心”将相互依托相互支持，项目运营中心将集团物业服务业“长板”不断拉大，支持管理中心将为物业集团成立的各

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3.3制定组织架构内部控制制度 3.3.2企业组织架构设计规范为了明确企业管理层及各部门、各岗位的职责权限、任职条件和工作程序，确保形成决法规的规定，在策、执行和监督相互分离、形成制衡的内控机制，中小企业应根据国家有关法律、综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素后，合理设计组织架构，明确各种机构、各部门及各岗位的职责权限。下面是某公司制定的组织架构设计规范，供读者参考。编号制度名称公司组织架构设计规范受控状态执行部门监督部门编修部门第1章总则第 1条目的本着下列四个目的，根据国家《企业内部控制基本规范》等相关规定，特制定本规范。 1．适应不断变化的外部环境，保证战略发展的需要。 2．规范公司人力资源部的组织架构设计作业。 3．确保设计出来的组织架构拥有防范和化解各种舞弊风险的能力。 4．加强对部门内部结构调整及部门内部人员的管理。第2条适用范围本规范适用于公司及所属分支机构的组织架构设计工作。第3条职责划分 1．总经理负责组织高层管理者对组织架构进行分析，并审批最终的架构设计方案。 2．人力资源部经理指导人力资源部员工根据公司的发展战略与现状对组织构架设计方案进行分析、编制与修订。 3．各部门积极配合人力资源部进行组织构架设计工作，明确职责分工、新的管理流程、业务流程，更新并执行相关规章制度等。

第 2 章组织架构设计工作规划第 4 条组织架构设计的提出公司一般会在出现下列五种情况时提出组织架构设计事宜，并于每年12 月份发布下一年的组织构架。 1．公司创立时。 2．公司经过一段时间的高速发展，需进行规范管理时。 3．公司经营环境发生较大变化时。 4．公司业务发生重大转型时。 5．并购、重组后。第 5 条组织架构设计工作事项

课题论文：上市公司组织架构内部控制缺陷驱动因素分析

75992 公司研究论文上市公司组织架构内部控制缺陷驱动因素分析一、引言自2001年底美国的安然事件发生以来，国内外大型上市公司相继曝出会计造假丑闻，如美国的世界通信、施乐公司，我国的中航油、四川长虹等。暴露了上市公司内部控制制度不健全、内部控制的薄弱以及内部控制信息披露徒具形式等问题。为此，美国在2002年率先颁布了著名的《萨班斯奥克斯利法案》，强制要求美国上市公司披露内部控制信息。随后，中国也陆续颁布了一些有关内部控制的制度，包括在2007年沪深两市相继发布的《企业内部控制指引》， 2008年5月财政部颁布的《企业内部控制基本规范》等。本文对上市公司2008年至20xx年组织架构内部控制缺陷进行分析，探讨在《指引》实施及《基本规范》出台的前提下，上市公司组织架构缺陷的现状如何？是哪些因素导致上市公司组织架构出现缺陷的？内部控制制度哪里还需完善？对我国上市公司组织架构内部控制缺陷的驱动因素进行实证分析，有助于上市公司更好的认识

组织架构缺陷，改善组织架构缺陷，。同时也为完善我国内部控制制度提供了一些理论参考。二、文献综述（一）国外文献国外学者对内部控制缺陷的分类和识别以及驱动因素进行了研究。（1）关于内部控制缺陷的分类和识别。2008年，美国公众公司会计监督委员会（PCAOB）发布了内部控制审计准则5号――《与财务报表审计相结合的财务报告内部控制审计》（AS5）。AS5对“内部控制重大缺陷”和“内部控制实质性漏洞”的定义进行了修改。重大缺陷是指内部控制缺陷或其集合有可能导致年报或中期报告中的并非无关紧要的错漏无法被预防或发现。实质性漏洞是指内部控制缺陷或其集合有可能导致年报或中期报告中的重大错漏无法被预防或发现。Hamersley等（2008）认为内部控制缺陷可分为实质性弱点、重要缺陷、控制缺陷。Doyle等（2007）则认为可将内部控制缺陷分为公司层面缺陷、会计账户和交易层面缺陷。虽然美国内部控制评价与审计规范对缺陷的识别和严重程度评价有较为具体的操作指南，但这些操作指南仅限于财务报告相关内部控制，是围绕“重要账户和披露以及它们的相关认定”来进行的。我国的《评价指引》要求企业基于五目标进行全面评价，《审计指引》要求注册会计

关于确定公司组织架构及工作职责的通知

渝德泰建发[2014]005号重庆德泰建设工程有限公司关于确定公司组织架构及工作职责的通知公司各部门、项目部：为理顺公司管理关系，规范工作管理行为。经公司决定，现将公司的组织架构、领导组成及分工、办事机构及人员定位、工作职责等有关事项通知如下。一、公司组织架构如下图

二、公司领导组成及分工董事长(兼总经理) 陈波：主持公司全面工作。直接下级：副总经理、总工程师、行政财务总监、项目负责人。总工程师程地聪：协助总经理负责公司技术工作和南川农业综合开发公司事务管理。组织项目前期技术准备工作，审定项目施工组织设计、技术方案。参与项目验收工作，指导、审查项目竣工验收资料。参与合同谈判。参加质量、安全事故的处理。配合生产经理和经营经理涉及技术的管理工作。指导工程部和项目部的技术工作。关键时行使质量、安全的否决权。副总经理汪城：协助总经理分管项目生产。负责项目部的组建、人材机资源配置。负责质量、安全、进度控制，负责项目的组织协调和检查督促、组织合同谈判，对项目的成本控制审核把关。分管工程部，项目部。岗位名称：生产副总经理

直接上级：总经理直接下级：工程部经理、项目经理、项目技术负责人工作目标：行使对公司生产管理工作的指挥、指导、协调、监督、管理的权力，组织制定生产管理制度，承担执行公司规章及工作指令义务，对其所分管工作负全面责任。副总经理潘炯：协助总经理分管公司生产经营。负责公司对外业务的开展，招投标工作；负责合同、造价、项目经营和人材机的计划控制。参与合同谈判，负责合同支付及工程结算审核。分管经营部。配合生产经理管理项目部的合同工作。岗位名称：经营副总经理直接上级：总经理直接下级：经营部经理关联下级：经营部员工工作目标：行使对公司经营工作的指挥、指导、协调、监督、管理的权力，组织制定经营管理制度，承担执行公司规章及工作指令义务，对其所分管工作负全面责任。行政财务总监孔庆宇：协助总经理分管行政人事部、财务部日常工作。三、部门设置及人员定位公司设置工程管理部、经营管理部、财务管理部、行政人事部，为公司的常设办事机构。根据项目单独设立项目部，为公司派出机构。 (一)工程管理部经理：张靖副经理(技术)：余正路直接上级：生产副总经理部门本职：指导、检查设计文件及规范的执行情况，检查、监督公司的规章制度及决定的落实，收集整理汇总各项目部的报表、来文；检查考

某公司组织机构设计方案

山东化工有限公司各级各类人员质量职责编制：审核：批准：年月日

目录一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)

山东化工有限公司组织机构图

山东化工有限公司组织机构设计方案说明一、组织机构设计的指导思想以完善组织功能、减少管理层次提高管理效率、加强内部控制为目标，按照效率优先、兼顾公平、适度集权、合理分工、适度超前的原则，建立符合公司要求的现代企业组织机构。二、组织机构设计的基本模式公司以集团公司模式组建其组织架构。目前下属实体以分厂形式进行管理，不具备独立法人资格，当条件成熟，也可以使他们成为独立的法人实体。公司按产品和业务门类的不同下设若干个分厂。各分厂作为相对独立的运作部门由总经理直接领导。公司本部是整个公司的决策、管理和调控中心，并且是公司的利润中心，行使除生产以外的大部分公司职能；各分厂是企业的成本中心，承担具体产业和产品的生产、组织功能。公司本部的职能部门是公司实现其各项管理职能的具体执行机构，对各分厂有业务指导职能。三、组织机构设立的说明 1、公司的最高权力机构为公司股东会。 2、董事会是本公司的经营管理决策机构，商议、决定本公司的一切重大经营管理事宜。公司董事会暂时不设专门委员会，随着日后公司的发展壮大，

内部控制制度-组织架构

内部控制制度 ——组织架构第一章总则第一条为了实现某某公司（以下简称“公司”）发展战略和经营目标，防范公司组织架构设计与运行风险，优化公司治理结构、管理体制和经营机制，建立现代企业制度，《中根据华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本制度。第二条本制度所称组织架构，是指公司按照国家有关法律法规、股东大会决议和公司章程，明确董事会、监事会、经理层和公司内部各层级机构设置、人员编制、职责权限、工作程序和相关要求的制度安排。第三条公司设计与运行组织架构过程中，至少应关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，可能导致公司缺乏科学决策和运行机制，难以实现发展战略和经营目标。（二）组织构架设计不适当，结构层次不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能缺位、推诿扯皮，运行效率低下。第二章组织架构的设计第四条公司设计组织架构，应坚持权责对等、精简高效、运转协调的原则，综合考虑公司性质、发展战略、文化理念、行业特点、经营业务、管理定位、效益情况和员工总量等因素予以确定。公司组织架构应有利于促进决策科学化和运行规范化。第五条公司应根据国家有关法律法规，结合公司自身股权关系和股权结构，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离、有机协调，确保董事会、监事会和经理层能够按照法律法规和公司章程的规定行使职权。公司应在公司章程中规定股东大会对董事会的授权原则，授权内容应明确具体。董事会对股东大会负责，依法行使公司的经营决策权。董事会可以根据需要设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限和工作程序，为董事会科学决策提供支持。

公司组织架构管理制度

一、部门核心职责填写说明：请描述本部门在公司层面所承担的核心业务方面职责、与公司其他职能部门协作及对所负有的主要管理、协调职能。（一）职责一：（二）职责二：（三）职责三：（四）职责四： ………… 二、部门组织架构填写说明：请绘制本部门组织结构图（现有班组或模块、下设岗位）及人员配置编制。部门可根据自身对部门核心职能的理解提出组织结构及岗位设置、编制设想，具体设置及标准待人力资源部完成“三定”工作并报请公司领导批准后再行确定。（一）部门组织结构图（二）岗位编制

三、各相关岗位工作说明书填写说明：（1）请对部门设置的每一岗位职责进行描述或归纳，例如xxx部经理岗位、xxx部xx主管岗位、xxx 部xx专员岗位等。您可以对相关岗位职责归纳也可以描述核心工作内容。（2）结合部门专业要求，请您对相关岗位任职资格提出标准或要求，您所提供的标准或要求不作为现阶段招聘或人员配置依据，具体标准及要求依据“三定”后报经领导批示文件为准。岗位工作说明书

四、需要建立的制度（规定、流程、办法）（可只填名称）填写说明：请结合公司要求，考虑您所在部门业务模块需要出台的的管理制度（规定、流程、办法），例如外派人员管理制度、会议制度、项目合同管理制度等，以及您部门内管理制度及业务流程，例如招聘流程、财务报销流程等。（一）公司层面制度 1、 2、 3、 …… （二）部门层面制度 1、 2、 3、 ……

示例：集团人力资源部（仅为形式示例）一、部门核心职责职责一：负责集团成熟人才及所需大学生后备人员招聘管理工作；职责二：指导子公司人力资源部开展招聘工作；职责三：新开分店班子搭配；职责四：负责集团干部考核与选拔工作；职责五：负责集团员工关系管理工作；职责六：负责集团员工职业发展规划引导、培训管理工作；二、部门组织架构（一）部门组织结构图（二）岗位编制

公司内部管理机构设置方案

公司内部管理机构设置方案 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

公司内部管理机构设置方案根据公司实际生产经营的需要，公司内部管理机构共设12个职能部门，其具体工作职责分工如下：产品开发部：负责制定公司产品开发战略；负责组织实施公司的产品结构调整计划；负责编制新产品开发计划并与技术中心共同组织开发工作；负责新系列新品种的器型、花面、包装等的设计工作；负责根据业务部和各地经销商的客户要求进行打样；负责对样品室进行管理；协助进行公司产品的市场推广工作。技术中心：负责行业技术发展的研究和分析；负责提出公司的技术战略规划；负责公司技术中心的运营与管理；负责产品的原料、釉水配方；组织化验室对矿物原料的理化指标进行检测；组织化验室对产品的铅、镉溶出量等指标进行检测；向生产管理部、质量控制部、产品开发部提供技术支持；负责公司监视和测量装置的管理。营销管理部：负责公司营销策略的制订和实施；营销渠道的管理；和大型零售终端的客户联系；集团客户和海外市场的开发；负责顾客关系管理，包括顾客反馈、顾客投诉、顾客满意度调查等；对顾客提供的样品、稿件等进行验收及其相关工作；和财务部共同负责国内外市场信息收集和货款回收。企划设计部:负责公司负责塑造、维护、发展和传播企业文化，负责企业形象的设计和宣传，负责公司各类标识的设计和维护,负责公司参展的布景，负责公司的网站宣传。采购部：负责对矿物、白瓷、包装物供应商以及外协加工厂开发与管理；负责按时按质采购生产所需材料。生产管理部：下设骨锂瓷厂、轻质瓷厂、彩瓷厂和普白瓷厂，分别负责有关产品的生产计划组织，完成生产任务，确保准时交货；负责组织协调各生产厂区的生产管理和安全管理；负责生产过程的质量控制；组织协调生产管理人员做好现场的人员、设备、材料、工艺、环境的管理；组织做好各生产部门的绩效考核工作。质量控制部：负责公司质量管理的战略制定；负责与外部有关质量机构的沟通协作；组织实施质量数据的分析利用；组织编制公司原辅材料和产品的质量标准和

行政事业单位内部组织架构和归口管理手册

行政事业单位内部组织架构和归口管理手册组织架构作为单位内部控制的有机组成部分，在单位内部控制体系中处于基础地位，是单位开展风险评估、实施控制活动、促进信息沟通、强化内部监督的基础设施和平台载体。本手册旨在明确单位内部各层级的机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排，确保单位建立科学高效、分工制衡的组织架构，明确各项业务的归口管理处室，促使单位：自上而下地对风险进行识别和分析，进而采取控制措施予以应对；促进信息在单位内部各层级之间、单位与外部环境之间及时、准确、顺畅地传递；提升日常监督和专项监督的力度和效能。一、组织架构本单位根据国家有关法律法规和规章制度，结合内外部环境，对单位组织架构和各业务岗位进行设置，明确单位各处室职责权限及相关岗位职责，形成符合单位战略、规划要求的科学有效的职责分工和制衡机制。本单位的组织架构按照决策权、执行权和监督权相分离的原则，分为决策机构、执行机构和监督机构。决策机构主要是单位的党政领导及决策层的议事机构；执行机构主要是单位的职能处室；监督机构主要是单位的纪检、监察和审计

等内部监督部门。决策机构要负责制定本单位的重大经济事项；执行机构是执行决策机构制定的各项决策，在本部门的职责范围内开展工作；监督机构行驶监督权。图1 W局组织架构示例二、归口管理 1. 内部控制领导机构内部控制领导小组作为内部控制的决策机构，统筹安排内部控制建设和执行的全面工作，将内部控制贯穿单位经济活动的决策、执行和监督全过程，涵盖单位的相关业务和事项，实现对经济活动的全面控制。领导小组组长：W局厅长、党组书记

领导小组副组长：W局党组副书记、其他党组成员、副局长领导小组成员：W局各职能处室负责人领导小组办公室设在财务处，办公室主任由财务处处长兼任。 2. 内部控制牵头机构本单位明确内部控制牵头处室为财务处，负责内部控制相关工作，确保为内部控制的建立与实施工作提供强有力的组织保障。内部控制主管处室的工作包括：（1）组织协调内部控制日常工作；（2）研究提出单位内部控制体系建设方案或规划；（3）研究提出单位内部跨处室的重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的内部控制工作；（4）组织协调单位内部跨处室的重大风险评估工作；（5）研究提出风险管理策略和跨处室的重大风险管理解决方案，并负责方案的组织实施和对风险的日常监控；（6）组织协调相关处室或岗位落实内部控制的整改计划和措施；（7）组织协调单位内部控制的其他有关工作。 3. 内部控制执行机构本单位建立财会、政府采购、基建、资产管理、合同管理等处室或岗位之间的沟通协调机制，确保设置有利于信息

事业部制组织结构

事业部制组织结构事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional Structure）或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。总结事业部制组织结构，有以下四大主要特点 ⑴按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，可按产品设置若干事业部；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部； ⑵在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系； ⑶在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算； ⑷企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。事业部制组织结构的优点是企业行政首脑可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产；各事业部之间比较和竞争有利于企业的发展。事业部制组织结构的缺点是公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。事业部制组织结构适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。企业组织结构类型 1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：1、结构比较简单； 2、责任与职权明确。缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。 2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥

(完整版)酒店管理公司组织架构与管理制度(草拟).doc

目录一、组织架构图二、酒店管理公司和成员酒店各部门职能职责（一）总经理（二）人事行政部（三）市场营销部（四）企划部（五）培训质检部（六）营运保障部

董事长总经理公成司员总酒部店人企市培营 XX XX 力场训运划资营质保酒酒部源销检障店店部部部部

（一）总经理：职级： 1 级；直属上司：董事长直属部下：各成员店营运经理；管理公司人力资源部、企划部、市场营销部、培训质检部、营运保障部职务概述： 1.作为酒店管理的总指挥一职，负责推进酒店效益、服务及安全。 2.带领各部门负责人团结一致发挥各人所长，争取更高的效率。职责范围： 1.直接向董事长负责，负责管理公司的日常运营工作。 2. 负责推进效益 :监管酒店营销部门推进每年管理公司已批的营业收入预算计划，并按其实际收入与预算对比做分析，于每月十号前告知各成员酒店运营经理。 3. 控制成本及费用支出获得最高收益利润。监管酒店的营运成本在预算之内，控制员工工资、员工福利、维修合同、交通费、宴请费等相关费用在预算之内。以最低的成本及费用得到最高的收益利润。 4. 制定每年销售及市场计划，预算，方案，修改维护计划，人员组织架构，工资预算。 5. 实现每年的收入预算总额。按照董事会批阅的每年度收入预算计划，于每天推进及跟踪其结果，每月结束前追赶其完成的百分比率及收益。 6.维持与董事会之间的合作关系。与董事会保持良好的合作关系，解决困难及保障管理公司与董事会的利益。 7.竖立领导者的形象及与不同阶级的员工作交流。总经理是代表酒店管理公司及董事会，必需在员工及客人面前树立良好形象及标准。 8.制定内部管理政策与程序及员工手册等。 9.开拓新市场及开发合作性酒店。

内控组织架构

内控组织架构 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020

企业内部控制—组织架构一、为了促进公司实现发展战略和经营目标，防范公司组织架构设计与运行风险，优化企业治理结构、管理体制和经营机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本制度。二、公司的组织架构，是指公司按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，明确公司内部各层级机构设置、人员编制、职责权限、工作程序和相关要求的制度安排。三、在公司的组织架构设计与运行中，应当做到：（一）公司的治理结构要发挥实实在在的职能作用，不能形同虚设，要确保公司的组织架构具有科学决策的运行机制，能够促进公司发展战略和经营目标的实现。（二）公司组织构架的设计要科学，权责分配应做到合理，力求做到机构不重叠、职能不缺位、避免推诿扯皮及运行效率低下的情况发生。四、组织架构的设计（一）公司作为民营控股的股份制企业，按照权责对等、精简高效、运转协调的原则，根据现代企业制度、上市公司治理结构和规范运作的要求，在综合考虑公司的发展战略、文化理念、行业特点、经营业务、管理定位、员工情况等因素的基础上，确定了领导小组为公司最高决策层的组织架构。根据经营管理和发展战略需要，公司目前设置了符合公司实际情况的具有现代企业管理特点的管理岗位和职能部门，包括公司聘任的总经理，公司的经

营管理工作在总经理的领导下，根据管理职责分工下设办公室、财务部、原料部、生产部、品管部、营销部等职能部门，各部门制订相应的岗位职责，各职能部门之间职责明确，相互协调、监督开展工作。公司在一级法人治理结构下建立完备的决策系统、执行系统和监督反馈系统，并按照相互制衡的原则设置内部机构和经营管理部门。公司目前的组织结构如下：（二）根据《公司法》和国家有关法律法规，公司《章程》明确规定了管理层的职责权限，管理人员的任职条件，确保公司的决策、执行和监督相互分离、有机协调，确保公司管理层能够按照法律法规的规定行使职权。公司总经理对公司经营负责，依法行使企业的经营决策权。公司总经理负责组织实施总部股东大会、董事会决议事项，主持企业的生产经营管理工作。总经理应当接受总部管理层、董事会、监事会的监督制约，并于每年的中期报告和年度报告期间，向总部管理层、董事会、监事会就公司的生产经营和管理方面的情况作报告。经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。公司管理干部的产生应严格按照总部人力资源的规定履行相关的程序，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。

新零售事业部组织架构

新零售事业部组织架构标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]

新零售事业部组织架构、岗位职责说明一、事业部职能 ◎根据公司的发展战略和规划，拓展商家入驻平台； ◎完成公司任务指标：二、岗位设置业务总监：负责对部门的正常运营状况、行政等所有事务性工作进行监控、督导、巡查，负责部门各岗位人事基础业务考评和绩效考核，发现问题并解决问题，以保障部门正常运营为基本原则，确保公司各项规章制度得到高效的执行；市场专员：直接客户开发，渠道合作客户开发；大客户专员：负责开发连锁型企业：助理专员：协助市场专员做好文件、资料等相关后端事情；培训专员：负责公司业务培训工作三、岗位职责岗位一：业务总监（编制：5-10人） ●岗位职责： 1、结合公司经营战略，完成上级所下发目标计划； 2、负责部门日常业务运营管理，制订细化工作流程； 3、负责部门内具体规划，确定部门内任务目标和机制，制定出具体的工作计划并负责实施； 4、通过市场拓展、市场专员反馈等手段了解用户需求，对公司政策改进提出修改意见； 5、根据客户的需求和市场发展，不断策划出适合公司商业发展的方案； 6、建立部门内各项管理制度、工作规范，带领团队完成部门目标； 7、负责公司产品的拓展及对外合作； 8、负责部门内市场专业业务的审核和监督； 9、管理监督公司市场费用使用、控制工作以及对本部门人员进行目标制定、日常管理、培训、辅导与激励；负责做好部门内部员工能力的开发、培养； 10、负责部门团队建设和和绩效管理工作。 ●任职资格： 1、具备丰富的团队领导，2年以上团队管理经验 3、有丰富的地推经验，对各种线下实体商业模式有深入了解； 4、有较强的文字功底，善于沟通。具有团队合作精神，能够承担较大的工作压力，富有创业精神和创新意识； 5、有项目团队管理经验，有社区类、商圈类经验优先。岗位二：市场专员（编制：50-80人） ●岗位职责： 1、完成部门领导当月考核指标； 2、对公司目标商户进行拓展，，并给于市场反馈信息； 3、负责整理业务需求，准确描述和解释业务需求并最终形成方案； 4、负责商家上架后对商家进行后续维护服务跟踪、收集改进意见、提供改进方案，引导用商户悉使用产品； 5、负责公司产品的功能优化和业务推广；

公司组织架构管理制

公司组织架构管理制度1 管理制度标题：公司组织机构管理制度编号：ZZJG-001 版次：A/0 发布日期：制定：审核：顾问：批准： XXXX有限公司（管理部） XX年XX月公司组织机构管理制度 1、目的：为了更好的完善企业管理工作,明确企业管理组织程序,达到提高企业经营效率的目的。 2、范围：本制度规范了公司组织机构的管理模式、功能、程序,部门和岗位设置、职责等,适用于企业内部的管理运作。 3、职责 3.1公司组织管理制度由管理部负责制定,管理部负责根据公

司的发展需要,对公司组织机构进行制定、修改、发放、检查,并根据组织机构的设置,制定各部门的职责及岗位职责,以及工作流程等。 3.2其他部门配合综合部做好公司组织机构的管理工作,并根据组织机构所规定的部门职责及岗位职责的要求做好本职工作。 4、组织机构管理办法 4.1 组织机构图 4.2 组织机构设置 4.2.1公司组织管理在总经理的领导下,设立总经理负责制。 4.2.2公司组织管理层分为高层、中层、基层三个层次。 4.2.3管理程序分别为总经理、副总经理。 4.2.4根据组织机构管理原则下设岗位及部门为： ①高层：总经理、副总经理。 ②中层：部门主管。 ③部门：管理部、技术研发部、工程项目部、工程维护部、业务部。 4.2.5 部门设置的功能：

①管理部：负责建立公司的各项行政管理制度,并对各项管理制度实施情况进行检查。根据公司目前的管理要求,公司行政事务及财务、仓库、合同管理等统一由管理部管理。 ②技术研发部：负责公司技术研发。 ③工程维护部：负责公司产品的维护,退换货及客诉的处理。 ④工程项目部：负责公司项目的安装指导、调试,下设调试和设计。 ⑤业务部：负责公司项目的业务开拓和应收账款的追踪,分业务员和业务助理。 5、部门职责、岗位职责 5.1总经理职责 5.1.1负责公司全面经营管理工作； 5.1.2制订公司发展规划,组织实施公司经营计划和投资方案； 5.1.3组织实施公司内部人事、财务经营管理的设置方案； 5.1.4组织实施公司章程； 5.1.5公共社会关系处理； 5.1.6负责公司采购管理工作；

内控审计部组织结构图(20210122052614)

内控审计部组织结构图内控审计部部门职能：从内控组织保障、内控意识、内控目标、流程控制、稽核改进等方面建立内控体系，包括建立相应的内控标准、架构、程序及面对重大风险应采取的措施等，促进公司规范运作和健康发展，有效落实公司各部门专业系统风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险，保护公司合法权益。内控专员（1人J 审计专员（I A ）三、内控审计部部门目标: 为实现下列目标而提供合理保证的过程: （一）建立和完善符合现代企业制度要求的内部组织结构，形成科学的决策、执行和监督机制，实现权责明确、管理科学 ; 内控审计部隶属关系: 内控审计部总经理

（二）保证国家法律、公司内部规章制度及公司经营方针的贯彻落实；（三）保证所有业务活动均按照适当的授权进行，促使公司的经营管理活动协调、有序、高效运行；（四）保证对资产的记录和接触、处理均经过适当的授权，确保资产的安全和完整并有效发挥作用，防止毁损、浪费、盗窃并降低减值损失；（五）保证公司业务记录、财务信息和其他信息的可靠、完整、及时；（六）防范经营风险和道德风险，防止、发现和纠正错误与舞弊；（七）提高公司经营效率和效果；四、内控审计部部门职责： 1 、建立健全企业内控制度，强化企业内部采购计划、生产计划、销售计划、资金计划、投资计划、费用预算等的事前审核（预防）、事中控制、事后审计工作，及时发现各个环节存在的问题，有效防止内控失效，把企业的风险降到最低程度；，明确公司内部控制体系职责分工和监督机制； 2、制订《内部控制制度》 3、制定《公司内部控制评价办法》进行内控评估和管理； 4、制定《公司内控评价工作手册》，指导各系统开展内控评价工作； 5 、组织对公司各系统开展内部控制的审计与评估工作，审核公司内控制度及其执行情况，监督检查公司的内部审计制度及其实施；

公司组织架构人员编制制度及职责说明(全)DOC.doc

第一部分xx 公司组织架构图及职能部门岗位编制一、定岗定编基本原则 1.xx 公司组织架构与岗位编制的设置必须首先符合物业管理的需要，同时考虑管理费回收率、客户类型等因素。 2.xx 公司组织架构为：综合管理部、财务部、客户服务部、机电工程部、安全管理部、市场部、电梯公司、住宅物业事业部、分公司、各管理处。 4.本着提高员工劳动效率、节约人工成本的原则，根据实际工作量的大小确定所需人员的数量。 5.长沙公司确因工作需要超标准增加岗位编制的，须上报深圳公司批准。 6.长沙公司配合总公司综合管理部每年对人员定编情况进行检查。

二、 xx 公司组织架构图长沙公司董事会总经理副总经理机市电场工部程部外地外地管理管理处处总经理助理客住综宅电户财合物梯服务管业公务部理事司部部业部长沙长沙长沙长沙长沙长沙小区小区小区管理管理管理管理管理管理管理管理管理处处处处处处处处处安全管理部外包项目

三、公司各职能部门岗位编制标准序号部门岗位编制（人）备注1 总经理 1 1.1 总经理办公室副总经理 1 2 总经理助理 1 部门小计 3 3 经理 1 3.1 人事主管 1 3.2 行政主管 1 3.3 行政文员 1 综合管理部 3.4 采购员 1 3.5 外勤 1 3.6 司机 1 3.7 信息管理员 1 部门小计8 4 经理 1 4.1 财务主管 1 财务部 4.2 会计 3 4.3 出纳 1 部门小计 6 5 经理 1 5.1 品质主管 1 客户服务部 5.2 培训主管 1 5.3 品质专员 1

公司组织架构及人员编排

公司组织架构及人员编排 1、组织架构 2、人员架构

3、部门职能综合办公室：负责公司日常的运作，客户接待和财务走账等。业务部：负责公司的外接所有业务，包括DM海报、礼仪庆典、户外广告等。平面设计部：负责公司内外所有的排版及设计工作。策划部：负责公司内外所有的活动策划工作。 4、人员职能、编制及薪资整个公司的前期运作需要人数为21人。总经理（1人、工资：）：负责公司管理、战略方向制订等。外勤经理（1人、工资：元）：负责公司所有外协事宜，管理业务部，对业务部门进行培训，任务安排和大客户洽谈，负责联系印刷，大活动协调等。内勤经理（1人、工资：元）：负责办公室生活和内部运作，负责管理平面设计部、策划部和办公室综合部门，协调内外以及公司于总经理办和各子公司的关系和资源。

业务员（10人、无底薪，提层安本单占报税后的20%）：负责联系DM海报业务，外部市场的店庆、开业典礼等活动业务。设计员（2人、工资：1500元）：负责公司的内外所有排版和设计工作，如：DM海报，特价海报，和商场超市的美陈，活动用的美陈等。活动策划（1人、工资1500元）：负责公司内外所有的活动策划工作，如：集团内部的超市和商场、房地产的店庆、开业典礼，外部业务拉拢的开业和店庆典礼等。文案策划（1人、工资1500元）：负责协助活动策划出台方案，负责公司内部的文件撰写，制度编排和软文等。广告策划（1人、工资1500元）：负责公司广告市场的考察和拓展工作，主要负责超市和商场内美陈的联系洽谈，费用制订，未来公司广告主推方向的建议等。财务专员（1人、集团公司出）：负责公司的正常财务运转，走税报账等。前台出纳（1人、工资1500元）：负责公司的客户接待，电话接打，档案管理，客户资料管理，广告合同管理，广告期限管理，同时负责日常办公用品的管理和出纳工作。内勤干事（1人、工资1500元）：负责协助所有部门及经理的工作。 5、公司运作原理外部工作： DM海报：

新零售事业部组织架构

新零售事业部组织架构 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-

设计公司组织架构及部门职责

一、公司组职架构

部门职责财务部工作职责部门名称：财务部部门属性：后勤类管理职能：计划控制、资金业务管理、出纳事务、会计账簿事务、决算事务、税务、成本核算事务、固定资产、业务合同管理、部门评价部门职责： 1.财务制度和流程编制、实施、报告、监督。 2.财务预算编制、控制。 3.资金筹措、使用与调配。 4.公司所有印章保管。 5.现金收支、银行结算事务。 6.会计账簿记账、整理与保管。 7.成本费用控制、核算、分析和考核。 8.员工借款管理。 9.期末决算及决算报告。 10.税务申报。 11.分部门生产、销售成本核算与报告。 12.固定资产、流动资金登记管理。

行政人事部工作职责部门名称：行政人事部部门属性：后勤类部门负责人：顾佳佳管理权限：受总经理委托，行使对公司行政和人事工作全过程的管理权限，并承担报告公司规章制度、管理规程的义务。有权参加各类经营管理会议，参与公司生产经营决策。管理职能：负责对公司行政管理、人力资源管理、公司经营过程实施行政和人事工作的专职管理部门，对所承担的工作负责。部门职责： 1.行政人事工作计划编制、实施与报告。 2.行政人事类制度制定、实施。 3.办公管理费用预算编制、实施与控制。 4.人员录用、任免、提薪、调动、奖惩、离职等各项业务的办理。 5.行政人事资料记录的整理与保管。 6.员工考勤管理及计薪工作。 7.绩效评价事务。 8.薪金、津贴、奖罚核算。 9.外来人员接待与洽谈。 10.员工培训计划的编制与实施。

11.劳动关系、劳资协调事务。 12.文书收发处理。 13.员工各项福利事项办理。 14.办公固定资产登记、借贷、保管。 15.通讯管理。客服部工作职责部门名称：客服部部门属性：后勤支持类部门负责人：继红部门概述：业务合同保管、业务收入登记、业务回款资料存档\整理\提报、客户档案信息管理、客户满意度回访部门目标：确保公司回款资料提报准确及时，应收款项清晰，客户满意度平台逐步完善。主要责任： 1.公司各类业务合同存档、保管； 2.客户订单受理、收入登记； 3.回款跟踪、督促追回长期合同客户欠款； 4.公司业务回款资料存档、整理、提报； 5.客户档案信息系统建立、存档、管理； 6.客户满意度调查、编制满意度报告； 7.实施部门绩效评价制度，进行业务调整。 8.部门费用的预算与控制。 9.其他特命事项。