房地产客服危机来临,如何应对？

风险切割与转移原理在地产客服中的应用
----李国雄明源高级咨询顾问风险，又称危机，在各行各业及日常工作中潜伏、爆发。

不少企业在危机出现后束手无策，最终导致了企业经营管理的被动局面、经济损失甚至倒闭。

房地产企业在客户服务过程中该如何面对风险危机呢？
一、合理解决投诉问题，防患问题于“未燃”
二、建立评估风险等级，理清波动影响范围
当投诉未能按照事先处理机制完成而转换成风险危机后，要首先评估风险的等级及影响范围。

按照人的诉求，我们将风险分为：温饱、健康、金钱、享乐四种类型从高到低的风险等级。

同样，当风险发生后，亦按照这个原则进行风险评估及等级划分：
三、风险危机处理应对处理机制：切割与转移
当风险发生以后，我们都希望尽快的解决和处理，减少公司对其造成的损失和伤害。

简单的说，希望“大事化小、小事化了”。

那么，如何才能做到这一点呢？如下图：
非“一把手”第一次直接
出面的安抚召集内部会议讨论、
评估风险等级及影响，
拟定应对措施
主动承诺放大排查范围危机接入公布调查“处理后”的风险范围并开始做“切割”
承诺赔偿或修补机制
、时间、范围并重树信心
案例：2012年2月20日，W 陷入了“毒地板”事件，据媒体爆料，W 在广东佛山某精装修项目中地板甲醛超标，影响了业主的身心健康。

一石激起千层浪，各大媒体纷纷报道和转载。

事件发生以后，W 集团高层面对媒体保持缄默，并没有在第一事件做出任何承诺，面对媒体也是遮遮掩掩，董事长也只是简简单单的说要负责到底，至于如何负责到底并没有给出明确的说法。

事件发生后不久，W 佛山项目负责人出面承诺一定会彻底调查并解决问题，请业主放心。

对此，W 内部做了“深入”的调查…
几天以后W 佛山项目负责人公布调查及处理结果：
1、 “经过调查，媒体反馈问题属实，确实发现了甲醛超标现象，W 绝不会推卸责任…”；
2、 “除发现问题外，我们主动排查了其它项目类似的情况，共计将所有其它项目样板一并送检…”。

一段时间过去了…
3、 “目前所有项目样板送检除佛山与中山项目样本还没有检测结果回来外，其它项目样表检测均合
格…”。

一段时间过去了…
4、“佛山与中山项目样本已经检测出了结果，只有佛山项目样本甲醛超标…”；
5、“经过相应权威机构进一步认定，佛山超标样本在该项目的25间房子有受到影响…”；
6、“我们已经针对这25间房子超标甲醛的地板已经采取拔除，并愿意赔偿损失…”；
7、“进过进一步认定，造成此次事件的是A供应商所供应的地板造成的，进一步考察该供应商生产，
只是小批量范围内出现了问题…”。

一段时间过去了…
8、W召集了新闻媒体见面会，此次佛山区域负责人、集团总裁出来了；
9、首先，由佛山区域负责人讲话，阐明此次事件的经过及处理意见，请大家安心使用A地板…
10、随即，集团总裁讲话，W是一家品牌责任企业，请大家放心，我们一定会让XX赞美生命等云
云…
自此，整个危机事件全部宣告完毕…
成熟W，在面对危机时临危不惧，表现出了一个成熟企业的风范。

在回顾整个过程中，我们不难发现，W此次“毒地板”危机事件的处理，巧妙的应用了危机切割及转移原理！
什么是危机切割及转移原理？
所谓的危机切割及转移原理，简单的说就是将大事化小、小事化了，并最终转移群众关注的焦点，进而达到化解危机的目的。

那么，W在此次“毒地板事件”中到底是如何应用危机切割及转移原理的呢？
1、集团高层不在第一事件面对承诺具体问题。

因为集团高层，尤其是“第一把手”在第一时间直
接干预处理这个问题的话，整个事件焦点就转移到了“一把手”身上，因为“一把手”代表
了整个企业，如果一旦回答问题出现失误，整个企业也就再也没有回旋的余地。

故，W第一
个“特意安排”站出来面对媒体的是项目的负责人而非集团董事长或集团总裁。

案例：某著名白酒生产销售企业被媒体曝光质量问题，该企业一把手在第一时间站出来回应媒体：“整个行业都是这么做的！”
此言一出，轰动行业，各大媒体纷纷“吐口水”，客户再也不买该公司生产的白酒，致使该公司业绩在短时间内面临崩溃的境界。

私下认为，虽然该企业一把手讲得确实没有错，行业都是这么做的。

但是，客户就是不买你的产品！
2、第一时间承认问题而非承认错误。

即，在第一时间挑起这个重担，而非回避问题。

该事件发生
以后W没有躲避。

这个时候，如果是躲避问题，媒体会“死缠烂打”，进一步会给W造成伤
害。

3、主动放大排查范围。

为什么要这么做？因为不能“就事论事”，就算佛山项目处理完了，其它
项目也会被媒体怀疑，与其被动不如主动出击，将危机变为转机；
4、开始动手切割危机。

第一次切割：范围在佛山项目；第二次切割：范围在A地板；第三次切割：
范围在仅有的25间房子；
5、应用危机转移原理。

第一步：承诺拔除地板；第二步：承诺赔偿损失。

为什么W在此次“毒地板”事件中没有完全将责任转嫁到A公司身上呢？那是因为A是W
长期战略合作伙伴，完全转移到A身上，也就等于还是完全转移到了自己身上，问题还是问
题。

故W面对媒体反而“包庇”A。

但这个事件发生以后W在很长一段时间内没有跟A合作，
此间的症结只有他们自己知道。

故，在危机转嫁时要考虑对象，不能“一刀切”，如果此次合作的地板供应商是一家短时期
合作的，那么结果会如何呢？不敢想象…
案例：可口可乐霉菌时间。

2006年某日，可口可乐出口欧盟的产品中出现了霉菌现象被媒体曝光。

事情发生以后，可口可乐公司展开了调查，面对媒体，可口可乐公司发布了整个的调查过程：是XX月XX 日出去的产品；是去了欧盟；是去了欧盟的A国；是影响了A国哪些超市；是已经下架了并重新补货了；是B供应商瓶盖在C日供货发生的；是承诺责令整个与观察；请大家放心饮用可口可乐，负责人面对媒体打开一瓶可乐喝了下去。

至此，整个可口可乐霉菌事件宣告完毕…
成熟的企业面对危机时总有自己的一套处理机制，而危机切割与转移原理是该处理机制的精髓。

当然，我们不希望利用这个机制来给社会造成伤害。

反观一些企业，比如：蒙牛三聚氰胺事件。

恰恰说明了蒙牛公司是一家事后负责任的企业，他们在面对危机的时候并没有采用切割与转移原理。

反而主动挑起社会责任，主动承诺赔偿并在全国范围内与医院合作检查客户可能所造成的损失，这家企业最终元气大伤。

但是，纵观整个过程，不得不为这家企业负责任的做法无奈的点个“赞”！。