营销渠道冲突产生原因及对策分析

一、 引起渠道冲突的原因分析
在我国当前的市场经济环境下， 引起渠道冲突的原因主要有： 1． 目标原因。企业与中间商有不同的目标， 企业希望占有更大的 市场， 获得更多的销售增长额及利润， 但大多数零售商， 尤其是小型零 希望在本地市场上维持一种舒适的地位， 即当销售额及利润达到 售商， 就满足于安逸的生活 。 同时， 每一个渠道成员都希望自 满意的水平时， 己的库存少一些， 对方多保持一些库存等 。 2． 价格原因。制造商常抱怨中间商的销售价格过高或过低， 从而 影响其产品形象与定位， 而中间商则抱怨制造商给其的折扣过低而无 而中间商却宁愿将折扣 利可图。制造商希望中间商将折扣让给买方， 留给自己。制造商希望中间商为它的品牌做广告， 中间商则要求制造 商负担广告费用 。 3． 大客户原因。制造商与中间商之间存在的持续不断的矛盾来源 是制造商与最终用户建立直接购销关系， 这些直接用户通常是大用户， 即厂家直接与这些大客户交易而把余下的市场领域交给渠道中间商， 中间商担心大客户直接向企业购买产品而威胁其生存 。 4． 资金原因。企业希望中间商先付款 、 再发货， 而分销商则希望先 发货、 后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下， 中间商希望采用代 销等方式， 即货卖出去后再付款 。而这种方式增加了企业的资金占用， 加大了财务费用支出 。 5． 技术咨询与服务原因。 中间商不能提 供 良 好 的 技 术 咨询和服 务， 常被企业作为采用直接销售方式的重要理由 。 对某些用户来说， 甚 至一些技术标准比较固定的产品， 仍需要通过技术咨询来选择最适合 其产品性能的产品以满足生产过程的需要 。 6． 中间商经营竞争对手产品原因 。 企业显然不希望他的中间商同 时经营竞争企业同类产品， 企业希望中间商只销售自己的产品， 但中间 商只要有销路就不关心销售哪种品牌 。 尤其在当前的工业品市场上， 用户对品牌的忠诚度并不高， 经营竞争者的同类产品会给企业带来较 大的竞争压力。另一方面， 中间商常常希望经营第二甚至第三产品， 以 扩大其经营规模， 并免受制造商的控制 。
制造商与中间商之间存在的持续不断的矛盾来源是制造商与最终用户建立直接购销关系这些直接用户通常是大用户即厂家直接与这些大客户交易而把余下的市场领域交给渠道中间商中间商担心大客户直接向企业购买产品而威胁其生存
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营销渠道冲突产生原因及对策分析
余 瑶 西南财经大学工商管理学院
【摘 要】 本文分析了引起渠道冲突的主要原因 ， 有目标、 价格、 大客户、 资金、 技术咨询与服务等方面。最后， 建议应该从发展超级目标、 加强信 息交流、 精简渠道结构、 有效选择和激励渠道成员等方面管理解决好渠道冲突 。 【关键词】 营销渠道 冲突 对策 渠道管理越来越被看成是企业获取竞争优势 在当代市场环境下， 的一个战略要素 。然而在渠道管理过程中， 存在着各个分销商、 各级代 理商、 零售商与制造商本身利益的冲突 。 因此企业应正视渠道冲突， 积 极有效地解决渠道冲突问题 。 3． 精简渠道结构。传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：多层 结构有碍于效率的提高；单项式、 多层次的流通使得信息不能准确、 及 导致企业对终端消费者的信息掌控不力；企业的销售政策不能 时反馈， 而精简渠道结构 得到有效的执行落实等。 所以企业应精简渠道结构， 主要是将销售渠道改为扁平化的结构， 即销售渠道越来越短 、 销售网点 则越来越多。渠道扁平化简化了销售过程， 降低了渠道成本， 使企业有 避免 较大的利润空间。扁平化的实质是减少和消除多余的中间环节， 信息传递的失真和失效， 降低渠道运行和管理成本， 减少利益纠纷， 提 在厂、 商、 用户间构筑一个完整、 有机、 高效的网络体 高渠道运作效率， 系， 使成千上万的用户同厂家、 商家进行信息的交流与互动。 4． 有效地选择渠道成员。不良的渠道成员不但会严重制约或者打 乱产品的销售， 还会传导到企业的各个环节， 造成库存、 资金以及人力 既阻碍企业的发展， 又影响品牌的声誉。 因此， 生产企业 资源的损失， 要慎重选择渠道成员。 首先， 要在对市场、 企业和产品实际情况深入了解的情况下确定选 择的目标；其次， 要尽可能地让渠道成员了解自身优势， 以吸引其合作， 如宣传品牌优势、 产品优势、 技术优势等， 并对行业进行准确到位的分 析， 甚至可以进行科学的投资回报预测， 以便让有意向的渠道成员了解 更多的信息；再次， 要建立全面综合的评价标准， 在这一点上， 除了对经 营理念、 优势能力、 信誉度、 投入强度、 协作能力等方面进行分析外， 在 操作上还应该具体到以下几个方面：公司组成、 公司规模、 公司人力资 顾客服务项目、 具体销售情况。 只有这样， 才能全面了解渠道 源状况、 成员的情况， 并进行综合评估并选出优秀的渠道成员。 5． 激励渠道成员。 由于制造商和渠道成员是两个相互独 立 的 法 人， 它们都有追求自身利益的权利， 所以制造商要设计出一个有效的激 励机制来调动渠道成员的积极性： 一是给予价格折扣。 制造商把商品卖给经销商时会确定一 个 价 格， 在双方均能接受的价格上如果制造商针对经销商的销售情况给予 对经销商来说无疑是实实在在的激励。 折扣率的高低应 一定的折扣， 该考虑以下几点：第一， 视经销商的商品数量多少而定 。 销售的商品数 量越多、 金额越大， 所给予的折扣率越高。 第二， 视经销商结款的及时 折扣力度越大。 第三， 视季节的不同而定。 在 程度而定。结款越及时， 旺季转入淡季时， 给予一定折扣。 二是设立奖项。制造商要扩大销售， 就必须充分调动经销商的积 极性， 利用各种形式的奖励激励经销商。 例如设立相关的执行政策情 完成预定销售额， 给予 5% 的报酬；提供有关顾客水平的适当 况报酬制， 报告， 给予 8% 的报酬。实行销售业绩配股制等等。 三是给予技术支持。经销商在把商品卖给用户或最终消费者的过 程中需要更多的技术支持， 产品售出后出现各种各样的问题， 同样需要 给予技术支持。所以当经销商需要生产企业出面解决问题时生产企业 要及时地手到病除地解决技术上的难题。 此外， 也可以通过定期的培 训， 对经销商传授一些常见的维修技术， 以提高效率。 四是召开经销商大会。 为进一步增进厂商之间合作， 每年召开一 次经销商大会。经销商大会是加强厂商沟通和交流的好机会， 同时也 增进感情， 加强相互间的合作。 渠道是企业的立命之本， 而渠道冲突是影响渠道效率的重要原因 。 因此， 企业在渠道管理过程中， 要不断分析渠道冲突的原因， 并制定出 相应的管理对策， 努力预防或化解冲突， 尽力将渠道冲突中的压力转化 进而推动渠道的健康发展。 为发展中的动力， 参考文献： ［ 1］张廷智． 家电制造商 VS 零售商［J］． 销售与管理， 2006 （ 5 ） ． ［ 2］赵晓飞． 渠道 “战国时代” ． 市场研究， 2005 （ 3 ） ． 谁主沉浮［J］ ［ 3］王德章， M］． 高等教育出版社， 2005 ， 7． 周游． 市场营销学［ 261
二、 渠道冲突的对策
1． 发展超级目标。发展超级目标就是指为渠道系统中的渠道成员 设立一个共同的发展目标， 这个共同目标通常是单个渠道成员所不能 实现的， 而只有在渠道系统中的所有成员通力合作的情况下才能实现 。 实质就是由合作者确立共同的奋斗目标以及共同的价值观， 共同价值 观的核心是增进各个成员对渠道合作 、 相互依赖的认识， 它特别适用于 渠道成员感觉到环境威胁， 而且又对它方力量有明显的依赖需要的场 合。超级目标的典型内容包括渠道生存 、 市场份额、 高品质和客户满意 等。 2． 加强信息的沟通与交流 。 从本质上说， 加强信息沟通与交流是 为存在冲突的渠道成员提供沟通机会， 强调通过沟通交流来影响其行 为而非信息共享， 也是为了减少因职能分工而引起的冲突 。 通过渠道 成员之间的充分沟通， 建立和维护彼此间的良好合作关系， 减少冲突机 会、 弱化和降低冲突水平 、 预防和化解冲突 。 加强信息沟通及交流的具 体途径和方法主要有：及时准确的信息传递；加强相互的沟通和交流； 组织间的人员交换；共同规划（ 渠道成员参与企业的经营决策或咨询） 或合营。通过信息的沟通与交流增进相互了解和信任， 一旦产生渠道 成员间的冲突， 则可以采用协商和说服的方式来解决 。