如何做小企业的总经理（传统制造企业）

如何做小企业的总经理（传统制造企业）
目前社会在快速的发展，新创立的公司层出不穷，在中国，小老板都在通过创建多个子公司，以强化自己的产业链，将自己的公司进化到集团性质；在已有的平台上，利用已有的资源，快速的扩展各个子公司，是目前社会的特性。

不仅提高了自己的产业链的应急速度，也能扩展不同的业务；同时另一个有利因素，可以分解自身的压力，依靠每个公司的自我运行，以提高集团的存活可能性。

一个名不经传的小老板，都可能是若干个小公司的幕后掌权者；而每个公司又需要总经理岗位，以实现各个公司的自我运行。

如何做小公司的总经理，成为一批高层管理者的统一疑问。

纵观各种课程及书籍，很少对一个小企业总经理进行指导的；不是世界五百强的案例，就是新型热门企业的发展历程；而对于平常的小公司，如何实现管理及公司人员的运行，寥寥无几。

如何做小公司的总经理？
总经理是对一个自行运行企业的总体管理者，其责任即让企业实现盈利，带领手下的人发家致富。

小公司的总经理，其可调配的资源是有限的，因此对其资源的合理应用（人、钱、平台），成为小公司发展的重要依据；总体规划其发展阶段为1-5人阶段；5-10人阶段；10-20人阶段。

1-5人阶段：
公司在创建之初，可能能调动的人员仅仅2、3个，其公司的主要方向，为平台提供服务，积累新业务的经验。

该阶段，以集团的利益为主，公司其性质仅为集团的一个部门。

该阶段，总经理的职责，
其一：为如何提高集团的竞争力，及企业的后续发展规划，能够考虑的方向及长度，以企业的定位为准；
其二：为公司设立一个终极目标，需要明确，且能够实现的目标，（例：智能家居：终极目标让每家每户都用上智能家具；加工企业：终极目标让每位想创业的有志青年，不再为货源苦恼等）；
其三：为公司设立一个文化，道家说一生二，二生三，三生万物，一个公司的文化，在三个人的时候就基本定好了方向；是细心的文化、是奋斗的文化均在这个阶段生成。

其四：总经理带领人员处理一个个具体的问题，以不达目的不罢休的心态执行自己制定的计划。

其五：选人，人员需要为有激情的，能够为了事业进行奋斗的人。

该阶段选择的人，均需要能够跟着公司一起发展一起成长的人，不需要有太多能力，能够自我学习，有执行力就行。

5-10人阶段：
公司有一定的能力了，而且能够开设部门，但是部门必须精简，需要分两个部分，一个为执行部分，一个为策划部分。

执行部分，实现公司的一步步安排，实现公司的一个个项目，同样这批人，需要有一个态度，承接的工作，必须完成的态度。

该阶段，总经理职责除了上一阶段的职责；也需要开始建立流程体系了，而流程体系，以最重要的为主，不留多余的任何渲染词汇；5-10人阶段，需要保证的是，有计划，完成计划，日日清。

给跟着自己的人说清楚未来，讲清楚未来。

因为公司再发展，你会发现，有些人快跟不上你的脚步了。

10-20人阶段：
现在总经理不能事事亲为了。

你要盼着有能力的人帮你负责工作，需要建立自己的核心团队，核心团队成员需要负责不同的职责。

公司的各部门的职责按照，需要有不同架构。

但是基本团队均分为三类：第一类，判定公司下一步要走到哪里的团队（1-2个人）；第二类，判定公司下一步要怎么走到那里的团队（1-2个人）；第三类，按照方向和方法走下去的团队（若干）。

该阶段，公司开始面向市场了，需要有营销的布局；不能仅依靠集团的平台来发展自我。

总经理需要增加的职责，开始进行营销、筹划、策划等工作；总经理可能会面对各种各样的具体的问题，在遇到问题后，多考虑几步，建立起适合长期解决问题的方案；不再说怎么做，而是考虑后续同类
问题要从何处找解决办法。

20人-50人阶段：（预估）
可以找成型的同类企业，学习相同的管理模式和组织架构，建立同样的质量标准和流程体系。

同时总经理的职责，在于精简体系，吸收适合自己的内容。

找人才、找资金、找市场、找未来。

总经理，是整个公司的实际运营人，重要的地方在于，不要因为自己的任何原因，导致公司的发展；存在问题，反馈问题，处理问题。

集团有智囊团，集团的智囊团才是分公司的最主要资源。