华润集团BSC-6S与战略管理

业务战略体系
3、构建业务战略的基本思路
——战略构建的多维度细化 ——战略执行的因果关系链和相互驱动 ——财务、客户、流程、学习层面的战略一致性
4、利用战略图构建 业务战略
财务方面 新收入来源 原有客户挖 潜收入
战略
长期股东价值
改善成本结构
改善资产营 运效率
客户价值驱动因素 客户方面 价格 质量 及时 性能 服务 关系 品牌形象
如果预期未来回报率差量序列的现值为正，则 MVA为正，且增长率越高，创造的价值越多。
应收帐款周转天数表-按利润中心
资产负债表分析 应收帐款表-按利润中心 应付帐款表-按利润中心 库存周转天数表-按利润中心
库存表-按利润中心
资本性支出表 资本性支出表-明细 集团内部交易 资本承担及或有负债 员工人数表 现金流及综合分析 财务比率分析表 现金流量表 现金预算
研发支出分析表
庫存分類表 主要材料采购表
财务预算
规划行动
细化战略目标 明确行动计划
支持落实 基础
业务战略
全面预算体系
业务战略驱动的全面预算
战略细化 (BSC)
行动计划 外延式 资本支出预 算 现金预算 预计报表
战略性capex 经常性capex
战略性预算
经营预算
财务预算
经常性预算
内涵式
全面预算体系
战略与预算（平衡计分卡）
长期（3－5年）角度
资本支出预算
财务预算
生产预算
销售及管理费用预 算
期末存货预算
直接材料预算
直接人工预算
制造费用预算
产品成本预算
现金预算
资本支出预算
预计资产负债 表
预计损益表
预计现金流量 表
全面预算体系
— 全面预算和管理报告的基本内容与格式保持一致
— 实行三年规划预算，按年度滚动，第一年分解到月
2008 01/ 2008 上半 年 下半 年 2008 2007 20082007 变化 % 2009 20092008 变化 % 2010 20102009 变化 %
2）打破和淡化法人架构，按业务及相关资产确 立业务单元，划分利润中心，建立6S管理体 系的组织基础
集团管理法人企业 下属法人企业分别 多元化管理 集团管理主要业务 和资产 利润中心各自专业 化管理
促进行业整合，推动战略实施
3、6S管理体系的特点
3）以战略管理为主线——6S管理体系由预算管理
或运营控制系统发展成为战略管理系统，涵盖战略构 建、落实、监控和执行的各个环节。
客户
P1 P2
差异化
内部
L4
学习 与成 长
战略导向
战术管理
业务战略体系
7、有效的战略管理是一个“双循环”的学习方法
战略 战略性反馈鼓励 企业学习
更新战略
吸收学习 的内容
•测试有关战略
•评估环境的变化 •确定战略
战略性学习圈
平衡计分卡
财务 顾客 流程 学习 财务增长 愉悦客户 安全可靠 激励和准备 ROIC 神秘顾客评估 制造可靠性指数 战略性岗位达标率
战略执行工具
战略管理系统
战略管理工具
3、6S管理体系的特点
1）实行利润中心管理模式，投资决策权高度 集中，确保多元化控股企业的专业化管理。
一般管理模式 子公司甲 子公司乙 子公司丙 …… 投资中心 利润中心 成本中心 创新管理模式 利润中心甲 利润中心乙 利润中心丙 …… 利润中心 管理模式
3、6S管理体系的特点
6S与战略管理
2008年10月
华润集团
目
录
一、华润发展模型总览 二、6S管理体系概要 三、6S管理体系综述 四、6S实施的基本步骤 五、6S创新——战略图与平衡计分卡的引入
六、附件——战略构建的原则和基本步骤(略)
一、华润发展模型总览
华润发展模型
战略定位
•管理 •专业化 •经营 •规模化
市场地位
运营控制圈
业绩
投入
战略行动方案和计划项目
产出
（二）利润中心全面预算体系
全面预算体系
—— 战略规划的年度分解和具体落 实
—— 战略行动计划的资源支持
—— 经营预算、资本支出预算与财 务预算的有机结合
全面预算体系
战略落实：全面预算体系实为行动计划体系
战略导向 过程控制
经营预算
全面预算管理
资本支出预算
内部流程方面
开发新产品
增加客户价值
提升营运效率
树立好市民形象
创新程序
客户管理程序
优化营运程序
法律规章制度
学习成长方面
人力资本
信息资本
组织资本
业务战略体系
战略图规划行动方案的6个步骤
1. 定义股东价值增长差距 2. 校准客户价值取向 3. 建立实现成效的时间计划 4. 确定战略主题（关键少数流程） 5. 确定无形资产并使之协调一致
6. 明确执行战略的行动方案并提供资金支持
业务战略体系
5、业务战略实施的基本步骤
战略细化 长期规划
行动计划、年度预算
业务战略体系
6、战略通过平衡计分卡转化为行动
使命 愿景 战略 战略图 F1 财务 F2
领域
层面
目 标
评价 指标
目标 值
行 动
里程 碑
责任 人
经营与资本 预算
C1
发展 轨迹 经济逻辑 发展 路径
战 略 管 理 会 计
6S管理体系
（－－平衡计分卡）
战 略 管 理
管 理 会 计
6S管理体系
预 算 管 理
华润集团战略 业务单元划分
中国华润总公司 华润股份有限公司 华润(集团)有限公司
华润创业 华润医药 华润物业 泰国长春置地 华润化工 华润水泥 华润压缩机 五丰行(食品) 华润啤酒 华润万家 华润零售 华创物业 怡宝饮料 华润纺织
华润微电子
华润置地
华润电力
华润燃气
华润集团目前共有 19个一级利润中心
德信行
投资及资产管理
一级利润中心
利润中心需要根 据业务变动情况 和集团管理需要 进行动态调整
3、6S管理体系的特点
4）实行集团与利润中心不同层面的分层次管理 ，聚焦战略，并细化到财务、客户、流程和学习 等几个方面
1.确定公司目标 2.界定经理人权责
?分财务客户流程学习等四个层面细化业务战略利润点战略业务单元元116s管理的战略框架业务战略体系2集团与利润中心在业务战略构建中的分工集团利润中心业务战略的核准业务战略的核准战略的制定审议调整战略的制定审议调整业务战略的细化业务战略的细化业务战略体系3构建业务战略的基本思路战略构建的多维度细化战略执行的因果关系链和相互驱动财务客户流程学习层面的战略一致性长期股东价值新收入来源原有客户挖潜收入改善成本结构改善资产营运效率开发新产品创新程序增加客户价值客户管理程序提升营运效率优化营运程序树立好市民形象法律规章制度人力资本信息资本组织资本财务方面客户方面内部流程方面学习成长方面客户价值驱动因素服务及时品牌形象关系性能价格质量战略4利用战略图构建业务战略业务战略体系战略图规划行动方案的66个步骤?定义股东价值增长差距?校准客户价值取向?建立实现成效的时间计划?确定战略主题关键少数流程?确定无形资产并使之协调一致?明确执行战略的行动方案并提供资金支持5业务战略实施的基本步骤战略细化长期规划行动计划年度预算业务战略体系业务战略体系p1f1f2c1p2l4战略导向战术管理领域发展路径差异化发展轨迹经济逻辑6战略通过平衡计分卡转化为行动业务战略体系7有效的战略管理是一个双循环的学习方法战略业绩战略行动方案和计划项目吸收学习的内容更新战略战略性学习圈运营控制圈投入产出战略性反馈鼓励企业学习?测试有关战略?评估环境的变化?确定战略二利润中心全面预算体系全面预算体系战略规划的年度分解和具体落实实战略行动计划的资源支持经营预算资本支出预算与财务预算的有机结合全面预算体系战略落实
……
……
全年
预计
项目1 项目2
（三）利润中心管理报告体系
管理报告体系
管理报告体系的基本思路
——战略实施的多维度分析
——监控业务战略的执行 ——强调行业分析和标杆比较
管理会计报表＋战略 管理分析
管理报告体系
1、管理报告体系的功能与特点
— 以战略业务单元为报表设计单位，按月编制管理报告； — 突破财务报表的范畴，按业务单元逐层深入； — 利用管理报表进行战略管理分析和行业比较，作为战略执 行的检讨和重大决策的依据； — 涵盖利润中心整体的经营、投资和现金流等情况，突出利 润中心业务特点；特别重视经营利润和经营性现金流；
集团 一级利润中心 二级利润中心 （利润点）
战 略 业 务 单 元
利润中心业务战略：
分财务、客户、流程、学习等 四个层面细化业务战略
业务战略体系
2、集团与利润中心在业务战略构建中的分工
集团 业 务 战 略 的 核 准 利润中心 业 务 战 略 的 细 化
战 略 的 制 定 、 审 议 、 调 整
1、6S管理体系的基本理念
6S
华润的核心管理体系
是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务 单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，
由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监
控和执行的一整套管理体系。
6S体系的 核心功能
2、6S管理体系的构成
利润中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心内部审计体系 利润中心业绩评价体系 利润中心经理人考核体系 战略监控工具 战略构建工具 战略落实工具
— 关注行业分析, 过往对比分析、预算对比分析、标杆比较 分析。
管理报告体系
2、管理报表的内容与结构 — 损益表分析 — 资产负债表分析 — 现金流及综合分析 — 业务分析 T2 T1
管理报告体系
损益表(一般)
2、报表的 内容与结构 （示例）
T1 ——
损益表分析
营业额分析表 毛利率分析表
营业成本明細分析表-工业
市场份额
管理整合的 规模化经营
华润发展模型
3）管理体制——治理有效化
投资中心 利润中心 成本中心
管利 理润 模中 式心
体制创新的 有效化治理
华润发展模型
4）资源配臵——组合动态化
业务投资组合矩阵
高
发展类
市 场 增 长 率
观察类
现金牛类
低 高
调整类
低
动价 态值 化提 组升 合的
相对市场份额
华润发展模型
使命 愿景 战略（图） 财 务 客 户 内 部 学 习 目标 评价指标
短期（年度）角度
目标值 行动计划 里程碑 责任人 预算
战略导向
说明战略的 如何评价和 期望的业绩 为达成目标 目的和成功 跟踪战略是 水平或提高 需要的关键 的关键 否成功 幅度 举措
战术管理
全面预算体系
经营预算
预算汇总流程
企业战略目标 销售预算 长期销售预测
业 务 风 险 经 济 风 险 经 营 风 险
损益表 营业额 －销售成本（1－毛利率）
业务
－经营费用、管理费用（经营费用率、管理费用率）
经营利润（息税前利润EBIT） －财务费用
财务
财 务 风 险
税前利润 －所得税
税务
税后净利润
管理报告体系
4、关注的重点－价值创造
MVA = EVA／（WACC－固定增长率）（假定预期保持固定年增长率） EVA = ( ROIC – WACC )* IC ROIC = 经营利润/ 投入资本=经营利润率*投入资本周转率 经营利润（税后） = 营业额*经营利润率＝营业额* （毛利率 – 营
管理报告体系
3、报表的分析模式（示例）
本月实际与本月预算、上年同月、上月对比； 本年累计实际与预算、上年同期累计对比。
本月 本月 实际 本月 预算 变化 % 上年 同月 实际 变化 % 本年 累计 实际 本年 累计 预算 本年累计 变化 % 上年 同期 累计 实际 变化 % 上月 上月 实际 变 化 %
5）整体优势——组织协同化
企业组织内部协同功能
协整 同体 化一 组致 织的
二、6S管理体系概要
1、6S管理体系的基本理念
6S从根本上是一种思维方式，是经理人和 团队对业务战略和商业过程的一种思维方 式。 如果不能固化为经理人和团队的思维方式， 6S将成为一件被动应付的差事，难以发挥 其应有的作用。
业和管理费用率）（1－税率） - 折旧(假定营业成本、营业费用和
管理费用未考虑折旧） 投入资本 = 现金 + 营运资本需求 + 固定资产净值
管理报告体系
4、关注的重点 ——价值创造
价值创造动因： 回报率差量（ROIC－WACC）：营业额、经营利润率、资 本成本、营运资本需求的变动等
增长率的支持能力：政治经济社会环境、市场结构、竞 争优势和核心能力
整体优势
•组织 •协同化
•治理 •有效化
管理体制
•组合 •动态化
资源配置 图：华润集团运行框架与发展模型
华润发展模型
1）战略定位——管理专业化
战略管理导向(6S体系)
战略构建
战略落实
战略监控
战略执行
战略推动的 专业化管理
华润发展模型
2）市场地位——经营规模化
企业经营获利能力影响要素
其他 资产与成本结 构 产品或服务质 量
管理报告体系
2、报表的 内容与结构 （示例）
工业分析 工业－产品組合 工业-技术经济指标 工业-产能利用率
工业-主要材料采购表
工业-西药制剂-主要产品系列 工业-销售收入和毛利-分区域 工业-重点客户（年报） 工业-销售人数 分销－销售收入和毛利-分区域
T2 ——
个性化报表
分销分析
分销－销售收入和毛利-分客户 分销－销售收入和毛利-分品种 分销－重点客户（年报）
项目1 项目2
管理报告体系
3、报表的分析模式－管理资产负债表
资产负债表 管理资产负债表 现金 有息负债－短期
长 期 融 资
现金
应收
应付
有息负债 股东权益
营运资本需求(WCR) －长期 固定资产净值 股东权益
存货
固定资产净值
投入资本（IC） 占用资本（CE）
业 务 财 务
管理报告体系
3、报表的分析模式－损益表
公司治理：集1.经理人行使决策 权和控制权
6S战略管理系统
公司管理：利润中心层面
2.公司经营管理
3、6S管理体系的特点
战略执行工具：业绩评价体系、经理人考核体系
5）与华润企 业管理理念 （五步组合） 相辅相成， 强调完整的 管理循环， 形成一体化 系统
选聘经理人
考评业绩
经营利润分析表 损益表-明细-按利润中心
一般及行政费用分析表
一般及行政费用-按利润中心 销售及分销费用分析表
共性报表
销售及分销费用分析表-按利润中心
其它经营收入分析表 非经营性收入及支出分析表
财务收支分析表
应占净利润分析表
管理报告体系
资产负债表
2、报表的 内容与结构 （示例）
T1 —— 共性报表
资金情况表
组建团队
培育竞争力
确定战略
战略落实工具：全面预算体系 战略监控工具：管理报告体系、内部审计体系
战略构建工具：业务战略体系
三、6S管理体系综述
（一）利润中心业务战略体系