企业实施胜任力模型不佳的原因是什么,企业胜任力模型构建思路

企业实施胜任力模型不佳的原因是什么?
企业实施胜任力模型差的原因是什么?造成这种现象的原因主要有三种。

(1)应用导向问题；(2)建模技术问题；(3)企业内部人力资源体系问题
企业实施胜任力模型不佳的原因是什么?接下来让我们看看!
适应性模型的使用改变了传统的人力资源管理模式，给组织带来了巨大的价值。

但现实中，国内许多企业虽然花费大量的人力物力建立了适应性模型，但并未投入使用或使用效果不佳。

造成这种现象的原因主要有三种。

(1)应用导向问题
企业在构建胜任力模式时，并没有真正以应用为导向。

组织社会学的理论认为组织具有相似性，其中模式机制是组织相似性的原因之一。

由于环境不确定，组织通过模仿成功组织，采取类似于其他组织的做法，从而降低了他们需要承担的风险。

这个理论可以解释一些企业建立胜任力模型的原因。

有些企业构建胜任力模型的逻辑是：由于市场竞争激烈，风险大，企业需要增强竞争力，以确保生存和发展。

公司的竞争力可能来自人
力资源，因此需要对人力资源进行管理和开发。

人力资源管理开发的效果最终要体现在员工的个人绩效上，所以要提高员工的工作绩效。

许多成功的企业通过建立能力模型来提高员工的工作绩效。

因此，企业也可以尝试建立能力模型来解决自己的问题。

这种逻辑思维方式与以应用为导向的胜任力模型的构建思维方式不一致，企业对自身问题的认识十分模糊，因此，这会导致后续的一系列问题，如企业只是试一试，因此对构建模型的重视程度不够，资金和人力投入不足，但构建以应用为导向的胜任力模型对构建模型的精度要求较高，因此，企业提供的资源不能满足构建胜任力模型的需要，导致构建模型质量不高，不能很好地解决企业的问题，企业不愿意使用。

(2)建模技术问题
在建模过程中，胜任力模型技术不到位。

胜任力模型的构建对模型构建者有一定的技术要求，需要对模型构建者进行相应的培训。

此外，模型构建者的经验也很重要。

因为在构建胜任力模型时有很多技术细节。

所以，构建模型的人虽然掌握了构建模型的基本理论，但在实践中仍然会遇到各种各样的细节问题，因而构建模型的质量并不高，企业也不能使用。

常见的技术问题主要有高绩效标准确定不准、高绩效影响因素挖掘不足、行为事件采访法获取的信息不客观、胜任力模型指标表达含混等。

(3)企业内部人力资源体系问题
企业内部人力资源管理体系存在问题，模型没有应用的基础。

有些企业中人力资源管理的各个功能模块协同性不高，但适应性模型的应用往往需要多个功能模块的配合。

比如企业建立了全员适应性模型，希望达到宣传企业文化、引导员工行为的目的。

模型建立后，需要培训模块和绩效考核模块的配合来引导员工的行为。

若培训者按照胜任力模型对员工进行相关培训，但在绩效考核中，对胜任力模型制定标准的考虑较少，则会使员工局限于绩效标准的困惑，使其使用效果较差。

此外，一些国有企业还受到政策干预较多，部分职业和岗位的准入需要政府的批准，干部的提拔也受到政府规定的程序和政策的影响。

它可能会对胜任力模型产生更大的影响。

企业胜任力模型构建思路
胜任力模型搭建的思路和方法：胜任力模型是结合特定岗位表现优秀要求组合起来的一种胜任力结构。

目前常用的胜任力模型通常包括知识、能力(通常分为专业能力和管理能力)和素养三大部分。

在明确了上述问题后，我们可以进行胜任力模型的搭建。

下面重点介绍一下胜任力模型搭建所使用的方法论与流程。

在构建胜任力模型的过程中，我们可以通过以下五个方面来帮助我们理清思路：
第一，企业构建胜任力模型的目标——企业为什么要构建胜任力模型?
第二，企业构建胜任力模型的对象——企业为哪个群体构建胜任力模型?
第三，企业构建胜任力模型的实施目标——企业构建胜任力模型的预期结果是什么?
第四，企业构建胜任力模型的计划——构建胜任力模型的具体实施步骤和行动是什么?
第五，高绩效标准——企业中哪些员工达到了高绩效标准?
在明确了上述问题后，我们可以进行胜任力模型的构建。

下面重点介绍一下胜任力模型构建所使用的方法论与流程。

(1)构建胜任力模型的基本方法论
一般来说，构建胜任力模型的方法可以分为演绎法和归纳法两大类。

它们代表了两种不同的模式。

演绎是从一般结论或一般情况中推导出个别事物结论的一种方法。

演绎模型的思想是从一般到特殊，从所有到个人，从所有到部分。

演绎法可以将企业的总体要求落实到某一岗位或某一类员工的具体要求上。

归纳规则是通过对现象的若干个别情况或部分结论，推导出一般的、普遍的结论的方法。

归纳建模的思想是从特殊到一般，从个体到整体，从部分到整体。

运用归纳法，可以将某一特定岗位或某一类员工的行为归纳为某一特定岗位或某一类员工的一般要求。

这两类方法是一种相辅相成补充的关系。

两者在构建模型中的结合使用，共同构成了构建模型的核心方法论。

在胜任力模型的建设,一方面,通过实证研究来收集大量的相关数据高绩效的员工,通过深入挖掘的归纳方法和数据的分析,找出当前的质量特征与代表性优秀个人。

另一方面，通过对战略文化功能的演绎，对企业未来的发展需求进行了前瞻性的预测。

然后将二者结合起来，形成胜任力模型的初稿。

然后，通过专家讨论和问卷调查，验证胜任力模型初稿，形成模型终稿。

从理论上讲，胜任力模型的构建应该是归纳与演绎的有机结合，二者之间的关系是平等的。

但在实践中，会强调这两种方法的使用。

一方面，这是因为企业在构建模型时需要面向应用程序。

例如，当企业希望通过构建胜任力模型来推动企业的战略和文化时，可以着重运用演绎方法。

当企业想要建立胜任力模型，为员工绩效评估提供统一的行为标准时，可以集中运用诱导法。

另一方面，这是由企业在具体经营层面的条件所造成的。

例如，归纳法虽然精度较高，但需要更多的人力、物力和时间投入。

当企业建立模型的预算较多时，可以采用归纳法。

演绎法在人力、物力、时间上的投入较少，但需要有经验的人员进行建模，否则很难保证所建模型的质量。

当企业有经验丰富的人员，但项目预算较小时，可以采用演绎法建立模型。

因此，在实际建模活动中，有必要根据两种方法的基本特点以及企业的需要和条件选择相应的方法。

(2)构建模型的具体思路和流程
构建模型的方法只是为建立模型提供了一般的逻辑思维。

在构建胜任力模型时，上述逻辑思路还需要进一步细化。

构建胜任力模型的具体思路和过程可以分为四个阶段。

第一阶段是数据调查分析阶段，主要通过实证研究方法对数据进行收集和分析。

在这一阶段，常用的方法有高管访谈、战略文化演绎、行为事件访谈和问卷调查。

通过对与业务发展相关的面试记录和书面材料的分析，找出可能影响员工绩效的关键行为。

现阶段主要需要的技术有实证研究技术和编码技术。

第二阶段是参考胜任力指标库，形成过渡模型。

该阶段对前一阶段发现的关键行为进行分类，确定每个关键行为的重要程度，对发现的每个关键行为进行排序并整合到一个过渡模型中。

在这一阶段，需要能力素质指标数据库为代表关键行为的指标的命名、评级和解释语言的编写提供参考。

第三阶段是对模型的验证和修正。

主要方法有专家讨论和专家问卷调查，最后形成了胜任力模型的定稿。

第四阶段是编写胜任力模型管理手册，确定胜任力的使用。