管理咨询师常用分析工具

主 销售、利润增加
要 新产品开发
业 务 目
提高Brand Equity 维持Brand Identity 增加M/S(Market Share) 缩短产品开发时间
标 节俭产品Concept Cost
有效使用Marketing费用
提高广告Creative
Quality
有效使用广告费用
进口产品快速进入鱼刺为问题关键要素
地区支持企业进入经验：
产用于质量类问题分析
渠道
竞争
分析顺序先易后难 具体细化子子问题可以
假设，然后验证
鱼骨图最为分析问题主
要原因的基础平台
机密
+ 举例2 14
7
机密
作用：
3
把一项工作的几个部分整 合起来，对整个项目进行
有效的统筹和调度
确保资源最少，效果最大
标准：
5
目录
1. 分析工具的作用 2. 咨询师分析方法 3. 常用的分析模型 4. 制订战略的思路
原则
1、不对任何想 法做批评鼓励想 法天马行空想法 多多益善 2、尽可能综合 并发挥其他想法 3、准备放弃自 己想法心态 4、问题围绕主 题 5、鼓励激进想 法
机密
类型
1、企业远景规 划与战略选择 2、产品概念， 未来发展，管 理问题，改善 方法，改善程 序，流 程与价值链分 析 3、规划与故障 检修
机密
操作步骤
1、设计一个系 统，以使管理 人员实现组织 战略目标 2、确立衡量绩 效的共同标准 3、制定计划收 集处理分析改 正绩效的措施
经验
1、每个企业都 有自己 的特点，不要 简单模仿 2、运用标杆基 准法时候 抓住主要表现 要素进行 对比 3、根据对比后 建立改进 措施
是锤子,所有的问题都看成 钉子”
+ 在管理咨询中模型选择很重要，模型选择 对问题的分析至关重要。
+ 咨询人员常常出现一个误区，使用自己比 较熟悉的工具，这样常常不能达到预期的 效果。
+ 我们不能迷信模型和教条，不要被模型牵 着走，在具体实践中，往往需要多种模型
机密 的组合使用
明确目的,从容易 的地方开始确定资 源: 1、需要什么样的 资料 2、什么时候需要 资料 3、可能的资料来 源在哪里？ 4、需要花费的时 间，成本都是多少 5、哪些信息最重 要 6、信息可靠性要 求和程度如何
分析工具和 方法的作用
✓迅速找到和解决问题的方法 ✓掌握思考工具，养成系统思维习惯 ✓形成问题思考的专业语言和能力
机密
模型是为思考提供辅助工具,关键是系统思考。 模型分类 ✓以矩阵为基础的模型
以矩阵为基础的战略制订模型矩阵模型简明，有效，用于分析、整理和表 示战略决策所依据的信息。 设计特征 ✓变量必须是与考虑的战略形势相关性的问题点。变量可以是相关，也可以 不相关。 ✓刻度可以设两个，也可以设三个。高、低，或高、中、低。 ✓区位图可以用点或圆或气泡表示，区位图矩陈上可以表示各种事物。产品/ 服务等 优点：一图诉千言 ✓以字母缩写为基础的模型,例如：SWOT、4P、PETS等 ✓以问题/主题型为基础的模型 机密 ✓确定这些类型模型的好坏是没有意义的。
+ 波特的价值链模型
+ 迈克尔.波特《竞争优势：建立和保持卓越 的业绩》１９８５提出。作为一种强有力 的战略分析模架。15年来不断发展创新并 被财务分析、成本管理、市场营销等专门 领域广泛融入和吸收。
+ 价值链的定义
+ 价值链是企业为客户创造价值所进行的一 系列经济活动的总称。一个企业的产品和
机密 服务实际上是由一个个创造价值的活动组
务 品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果
活
分析、 目标设定、品牌运营计划、 品牌开发活动、产品群影响
动
度／收益性分析、产品革新、品牌portfolio 分析、 市场调查、 客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性
分析
IMC 运营: 市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品 牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、 广告预算设定及Media Plan、Data Storing、广告执行及效果测 定、促销／活动企划及管理、效果分析及事后监控
素质
培训
流出 不良人员 招进 优秀人员
观念
技能
作用：
举+例 东京大学：伊什卡瓦创建
对问题各侧面以及相对 问题进行研究
人员
广告
对侧面问题进行逻辑排 序
市场分额减少
缺少营销人才 人员培训不足
渠道不畅 选购不方便 经营网点少
无形投入少
培养从整体审视局部的
品牌意识不足 眼光
缺少营销策略 标准：
鱼头为核心问题
操作步骤
1、会议的准备：
让参加会议的 人对问题有足 够的了解
2、会议召开： 5－10人为好， 人员多方面， 多专业，主持 人主要工作就 是记录
3、方案整理与 归纳：归类问 题，精简问题 细化、具体化
结构
1、客户服务绩效 2、产品服务绩效 3、核心业务流程 4、支持流程与绩 效 5、雇员绩效 6、供应商绩效 7、技术绩效 8、新产品创新绩 效 9、成本与财务绩 效
说明
+ 汽分析方1 法（% 以汽点车产业为✓在例产业）分析层面可以运用产业链
车
零
2
%
经济学模型
部
件
3
%
✓产业逻经济学模型是将产业价值 链各环节展开后对其利润区分布
整车生产
%
及战略控制点作深入分析 ✓企业应将其产业链向高利润区进
行延伸以获取更高的盈利能力
整车销售/物流
%
✓战略控制点是指能对整个产业产 生重大影响的关键环节（如电脑
机密
示例 :
R&D
BIZ 分析与 Value Chain 分析
采购
生产
物流
Marketing
营业
企业管理/ 业务支持
新产品开发
业
务
新产品基础 开发 调查
市场 分析
流
程
品牌
管理
产品 企划
品牌管理
产品上市
上市管理
IMC 运营
市场分析
客户分析
BLC分析*
品牌 企划／运 营
* BLC: Brand Life Cycle
6
10 在各个路径中找出路径和 精力最长的称为关键路径
关键路径经过改变后就成
为非关键路径
8
9
经验： 主要用于项目管理和流程 分析（实际中的）
找出流程可以有效控制的
地方，但不是再造流程，
不是本质变革
+ 杜邦分析图定位（高价层管值理者树）
+ 举财务例分析
绩效分析
所有者权益净利率
资产净利率
权益系数
销售净利率 总资产周转率 总资金 所有者权益
援
人力资源管理
活
技术开发
动
供应
主
入库
运营
出库
市场/销售
服务
要
(质量!)
-生产等-
(缩短配送／ （品牌形象， （客户管理，
活
(运用效率性
订购时间)
评价管理）
维护信赖度)
动
多样性)
➢分析竞争优势的来源 ➢灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素 ➢推进充分考虑Value Chain相关的各部门间联系的差别化战略 ➢利用差别化的费用 < 利用差别化后获得的超额收益 >
按照不同产业对Business System 进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间内
确定项目的方向性。
各种行业的Business System
制造业的 Business System
研究开发 采 购 制 造 物 流 Marketing 销 售 服 务
金融业的 Business System(例: 证券公司 的外债发行)
研发 公司价值链
采购/ 采购物
流
制造/ 运行
营销及 销售
分销/ 分销物
流
售后 服务
成本分析 竞争差异化 产业划分
材料预备 运营作业链
加工/功 能转变
组装
品质保证 包装
流程再造 成本分析
1、公司的主要活动？2、哪些活动是关键？3、哪些关键活动提竞供争最差大异的化机会？
机最密 终的成果
产业价值链
利润率 战略控制
税后净利 销售收入 总资产 所有者权益负债
机密
作用：
全面客观地揭露企业的 财务状况和经营状况
抓住主要矛盾更加有说 服力评价企业经营 标准：
将每个指标逐级分解成 为其他指标组合，便于 系统分析企业问题原因
绩效分析重点在于各个 部门团队业绩，影响负 责人的业绩 经验：
是站在股东视角看待问 题，并从全局的角度分 析和看待基层绩效问题
机密
资料收集计划： 1、确定要解决的 问题 2、解决问题假设 3、需要做的分析 4、需要支持的数 据和资料
收集资料信息的类型： 1、产品信息：产品畅销程度， 产品技术，各竞争对手产品主 要特点，产品线、产品价格 （消费者认同程度，厂家目的， 价格弹性） 2、消费者信息：消费者结构， 消费者变化，消费者期望，消 费者购买习惯，消费者购买力 3、市场信息：商业讯息，心理 预期，行业发展状况，地区经 济发展状况 4、竞争者信息和企业内部信息： 管理，财务，生产，产品四方 面 5、国家政策法规
目录
1. 分析工具的作用 2. 咨询师分析方法 3. 常用的分析模型 4. 制订战略的思路
管理咨询是 科学+艺术
艺术 ✓直觉思维--感知力与洞察力 ✓内心世界的指导--互动 ✓通过体验来探索--经验 ✓关注关系，凭借情感--共识和
心理默契 ✓个人表现与创造--难以模仿
科学 ✓理性思维--事实与数据 ✓外部世界的指导--工具和方法 ✓运用理论来探索--假设与模型 ✓关注边界与规则--理性协同 ✓结构化与模板--可复制
核心问题
二级问题 三级问题点
末端问题
求证
论证
机密
目标制定
决策程序 决策方式
决策依据
问题不同， 决策层次不同 小问题分权
规划
大问题集权
董 事 会
战 略
信息收集
消费者
目标修订
竞争对手
信息利用
实施
(见下页)
机密
组织结 构
战
略
实施
运行体 系
机密
责任
权力
利益 规章制 度 人员
主要职能 团队配合 支持 监督 短期 长期
+ 产业分析
+ 价值链上的每一项价值活动都会对企业最 终能够实现多大的价值造成影响。进行价 值链研究，就是要在深入产业价值链“经 济学”的基础上，对其影响的方面和影响 程度进行深入的考察，充分权衡其中的利 弊，以求得最佳的投资方案（最佳价值链 结构）
+ 竞争优势
机密 + 企业的任何一种价值活动都是经营差异化
行业的芯片）
售后服务
%
✓如有可能，企业应将其经营范围 覆盖战略控制点，或与其结成战
略同盟，以此巩固其在产业的优
势地位。
机密
Value Chain与主要部门之间的差别化要素
有效／迅速的信息系统的 构筑与灵活运用
以最佳客户服务为目标的 人员培训及管理
通过迅速开发独特的新产品， 强化竞争优势
支
基层结构（infrastructure）
采购 物流
宣传 广告
店面 Merchan- 营 业
服务
户
System
dizing
广告代理店的 Business System
机密
Media 采购
开发客户 商品企划 销 售 广告制作 广告实施 Monitor
产业+价价值链值供应链分析的生产长度和层流通次主要消取费决于咨战询略供应商 基础上的范围和目的
商品开发 Marketing 制定
承 销 SyndicatioPnlacement Trading
Pricing
客
外卖业的 Business System (例: Fast Food)
项目概念
原材料
的企划
业态开发 查找 原料采购 人事培训 指挥/监督 店铺运营 促销
零售业的 Business
商品开发
品牌 成果分析
广告 促销
IMC 运营*
市场分析
* IMC: Integrated Marketing Communication
广告、促 销企划
广告、促 销执行
主 新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定
要 业
产品价格、 指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预 算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资 金来源、开发样品及促销品、需求预测
机密
常用的分析模型
价值链分析 PEST分析 五种力量模型 利益相关者分析 竞争者分析 雷达图 因果分析 SWOT 分析 SPACE矩阵 BCG矩阵 通用电气／麦肯锡框架 差距分析（GAP ANALYSIS） （V）矩阵 定向政策矩阵(DPM) 产品市场扩张矩阵 平衡计分卡 3C模型 IMEDE HPV/LDC矩阵 5Ｃ组合与5P组合 大战略(Grand Strategy Matrix)矩阵 股东价值法(SVA VSM管理模型 麦肯锡7S框架
是细化解释关键指标变 动的原因
+ 举例 评议指标
领导基本素质 产品市场占有率
基础管理水平 员工素质
长期发展能力 行业影响
自身企业融和性
权重 10 18 15 12 10 10 15
潜在目标企业
企业1
企业
企业
作用： 将客户企业定性的评价量 化得出分析 标准： 具体要素选择可以根据企 业的实际情况考虑 经验： 指标选取要慎重，避免遗 漏 权重选择要尽量客观 多因素评分法主要用在投 资前的部分评判