浅谈电梯企业精益管理之成本控制

众所周知，精益管理是日本丰田公司最先提出来的，实现了建立起一个以减少浪费为特色的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产系统——丰田生产方式，它是以“准时化JIT”和“自动化”为支柱，以“标准化”、“平顺化”和“改善”为依托，借助“5S”、“看板”等工具形成的一套生产管理模式。

这种生产方式与传统的生产方式相比，是对传统工业生产方式的巨大变革。

精益管理也是基于成本的竞争理论，即由一般观念的“销售价格=成本+利润”转变为精益理念的“利润=销售价格－成本”。

实质是把售价与客户的外在矛盾转化成降低成本的企业内部矛盾，从成本决定售价到售价决定成本的转变，派生出了精益管理的思想。

在精益管理的思想中，利润源于对降低成本的不断追求，而彻底消除浪费是降低成本最有效的方式。

随着电梯市场增量放缓，价格竞争日趋激烈，电梯企业如何才能在激烈的竞争中获取微薄利润以求生存和发展，精益管理成为电梯企业必须要做的功课。

那么，笔者也来探讨一下电梯企业的精益管理该如何进行，在这里主要围绕产品成本有关的精益管理进行论述。

设计的精益管理
产品成本与精益设计密切相关，产品优异的设计和高效的工艺能从根本上决定电梯成本。

精益设计主要包含设计的标准化、工艺的流水化和设备的智能化。

电梯产品有其自身的独特性，属于小批量离散型制造。

要实现标准化、通用化设计有一定难度，尤其是规模小的电梯企业，由于其销量少，技术开发能力弱，要实现标准化设计的难度更大。

但只要结合企业自身产品的结构特点，认真分析和规划，通过改变一些设计理念和结构，还是能较大程度地减少电梯内零部件的数量和种类的，此外也要尽可能采
用通用件（图1），控制非标部件的设计与审核。

这样一来就可以较大程度提高零部件数量，为批量生产提供了可能。

通过改变一些设计理念和结构，还可以对电梯零部件的加工工艺进行优化设计。

尽可能减少加工工序，缩短加工工艺路线和减少零件在加工设备之间的转序，从而减少半成品周转时间和物流周转成本。

因此电梯企业在设计或改造产品加工生产线时，要尽可能考虑采用流水线的作业方式（图2）。

有能力的企业还可利用信息化手段与先进数控设备相结合，形成智能制造、无人生产线等，为后续产品的加工提供更有力的保障。

图1 通用化生产
图2 流水线作业
企业在实施精益管理的过程中，精益设计尤为关键。

一些电梯企业在实施精益管理时，往往忽略了设计阶段的精益管理，这需要引起特别关注。

丰田公司精益生产方式创始人大野耐一就非常重视事前策划，他认为事后管理是被动补漏，应急救火，是无效管理。

加工的精益管理
电梯加工过程的精益管理是直接影响电梯成本的重要环节。

电梯加工时要按照准时化的生产方式（JIT）组织电梯部件的生产，尽可能采用自动流水加工线加工，并借助于5S、看板或MES系统等对加工现场进行可视化管理，从而实现电梯生产过程的精益管理。

JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。

它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据计划向前道工序取货。

电梯生产基本上都是以客户订单为准，由顾客需求拉动生产，采用拉动式系统可以真正实现按需生产。

目前电梯行业不论企业规模大小基本都是按照这种模式进行生产的，有关JIT的生产方式在这里就不再赘述了。

电梯加工工艺的精益设计对加工过程精益管理而言是非常重要的。

电梯企业都有各自工艺方法，总结起来无外乎以下“三化”，即工艺路径最短化、设备专用化和周转物流化。

工艺路径最短化，是指尽量按照部件生产为单位设置车间和生产线，以减少零件在不同加工车间之间的周转；能在一个车间或生产线完成的，最好不要再安排其他车间或生产线加工。

设备专用化，是指车间的设备配置也尽量按照加工部件所需设备进行单独配置，尽量避免多个车间交叉使用设备，建议尽量多配置加工设备，在设备检修或
维修时，各车间的设备再进行机动调节，以确保生产的正常进行。

周转物流化，是指各车间在加工部件前，应尽可能实现部件加工所需辅料、标准件、外购件的物流配送；加工完毕后，必须将部件组装完毕，以部件形式入库，交由物流中心组织发货。

以上“三化”，在外资电梯企业做的都较好和较全面，但国内电梯企业就参差不齐了。

内资品牌电梯企业很少完全依照上面的“三化”，进行工艺编制、设备布局和物料周转。

国内电梯企业大部分都只实现了部分“三化”或没有有机结合，很难做到精益生产，从而导致电梯成本居高不下。

电梯价格竞争日趋激烈，这些企业只好降低利润来进行电梯销售，从而使企业逐年陷入被动局面。

当然，电梯行业也有部分资金雄厚的内资企业，通过金融市场募集资金，进行大规模的自动化设备改造，大兴机器换人的运动，而不是根据自身产品的结构特点，创建自己的“三化”。

通过这些行为虽然可以提高部分生产效率，但笔者认为还是不能算精益管理的范畴，反而会增加企业运营成本，与精益管理思想相违背。

有能力的企业如果在实现了“三化”的基础上，再进行智能改造和机器代人，那就完美很多，几近精益。

“5S”和可视化管理是推行精益生产的基础，也是企业降低管理成本、提高管理效率、改善现场的最直接、最有效的方法。

“5S”是创建和保持组织化整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发员工养成良好“人性”习惯。

目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息和感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式。

目视管理是能看得见的管理，能够让员工用眼看出工作的进展状况是否正常，并迅速地做出判断和决策。

一位身高四英尺（约1.3米）名叫奥巴的日本精益专家，
他以坚持目视化工厂中的任何物品不能比他的视线高而闻名，其思路是在工厂尽可能防止产生视野阻隔，这又被称为“4英尺法则”或“1.3米法则”。

现场目视化程度越高，越多的问题就可以得到解决，流程也就越稳定。

“5S”管理大家都比较熟悉，电梯行业绝大多数企业都在推行，在这里也不在赘述了。

但要重点提一下，建议部分有能力的电梯企业要优先安排制造执行系统(MES)的上线，通过MES系统，能将“看板”进行电子化和信息化，将更加有益于生产的精益管理（图3）。

图3 MES系统的应用
供应链的精益管理
部件供应链的精益管理也是影响电梯成本的重要因素。

电梯是协作化生产的典型产品，在改革开放后随着外资企业的进入，电梯部件配套企业就应运而生了。

目前有一定规模的电梯企业，与之配套的企业都至少有几十家甚至上百家之多。

因此供应链的精益管理也是企业精益管理的重点。

JIT生产方式又称为无库存的生产方式，那么采购零部件也同样要采用准时化的采购方式，必须和企业自身的生产节拍相适应，尽可能减少库存或零库存。

在供应商管理方面，电梯行业普遍做的都较好，但还要在模式
上大胆创新。

比如，推广零部件的寄售制、线上库房以及入库免检等。

现在行业内部分企业推广寄售制和线上库房已经很久了，在这里着重说说入库免检。

如果部分企业的事前管理水平较高，可以对供应商进行培训和指导，让供应商有能力替代自己进行检验，这样就可以大胆推行入库免检，实行部件入厂直接上线装配的方式。

推行入库免检，将大大降低质量控制成本和部件保管成本。

丰田公司精益管理创新的佳话中就有此案例，美国空军降落伞的故事也是说明供应链的部件是可以实现免检的。

总之，电梯企业推行精益管理模式，对于提高竞争力和促进企业发展有非常重要的意义。

一方面精益管理的出发点就是强调顾客确定产品价值和顾客拉动，而市场经济的基本动力是用户需求；另一方面，最大限度地减少各种形式的浪费，提高企业的整体效益。

另外，需要说明的是：精益管理不是企业管理活动的全部，它应与企业的其他管理活动相协调；同时，不同企业的客观环境不一样，企业管理适用方法也不一致。

精益管理只是生产管理、成本控制的一种较好模式，具体实施要因地制宜。

只有每一个企业都有自己的“精益原则”，才能真正掌握精益管理的精髓。

企业的精益管理不仅仅是管理，而是要把精益管理当成企业的一种文化，要天天讲，月月做，把它当成习惯，日积月累，逐步推进，反复改进才能真正将精益管理做得更好。

目前电梯行业已经逐步开始在上述几方面进行尝试和开展企业精益管理，部分外资品牌电梯企业已经开始实施。

国内品牌电梯企业主要以西子电梯为代表，在精益管理方面走在了行业的前列，值得借鉴。