浅谈事业单位的人力资源管理

浅谈事业单位人力资源管理
一、前言
人力资源是生产力诸因素中最积极、最活跃,起着决定性作用的因素，它被称为经济发展和社会发展的第一资源。

因提出人力资本理论而获得诺贝尔经济学奖的西奥多·W·舒尔茨认为，“土地本身并不是使人贫困的主要因素，而人的能力和素质确实是决定贫富的关键.”21世纪是知识经济的时代，在知识经济中人成为促进经济发展的首要动力，国际竞争的核心也将转变为科学技术和人力资源的竞争。

因此，充分有效地管理和开发人力资源,已经成为各国发展战略中一个举足轻重的问题。

人才作为第一资源已成为管理最重要的因素和资源，人力资本已成为社会发展的核心资本,在人事管理发展史上，世界迎来了人力资源管理的崭新时代。

事业单位作为受国家行政机关领导、经费由国库支出、不实行经济核算、提供非物质生产和劳务服务的非营利机构，是我国各类人才的主要集中地，是增强综合国力的重要领域,是经济可持续发展得以实现的重要部门。

长期以来，我国事业单位的人力资源管理一直沿用机关人事管理模式，还停留在传统的人事管理阶段。

虽然近年来人力资源管理理论在我国工商企业管理中广为借鉴和应用,但在作为公共部门的政府和事业单位中还没有得到应有的重视，传统的事业单位管理体制，造成了资源配置的非社会化，导致某些事业单位发生了人力资源流失的现象。

随着我国加入WTO，建立和完善与市场经济体制相适应的现代事业单位管理体制已成为一种发展趋势。

目前我国事业单位正面临着新一轮的、具有实质意义的改革，以“脱钩、放权、分类、搞活"为原则的事业单位改革，主要目的是盘活事业单位现有资源，尤其是人力资源，实现从传统的人事管理向现代人力资源管理的转变,并在此基础上构建符合我国国情、适应国际化发展趋势的新型事业单位组织制度.
二、事业单位人力资源管理存在的问题
通过对我国事业单位人力资源管理现状的分析,可以发现主要存在以下问题：
(一)人力资源管理理念落后
首先，事业单位没有把人力资源工作作为单位的一项战略性工作。

人力资源是所有资源中最宝贵的资源,对于单位来讲是一个核心的资源，当然，对于人力资源的管理应该有一个完整的、强有力的机构来进行管理。

而现在的事业单位中,对这一资源的管理根本谈不上有一个完整的机制，仅仅把人力资源管理当作一个事务性工作,劳资、党办、工会、共青团等多体系管理，人力作为一种资源的管理是支离破碎的，没有一个完整的体制,没有专职人员从事管理,每个人都是一身多职,很多工作是管也管不好,这就是一种组织文化的弊端，隔离地看待一个整体,如同盲人摸象,严重阻碍了事业单位发展战略的实现。

其次，事业单位的人力资源管理的思想比较传统,已经不适应市场经济发展的要求。

长期以来,事业单位的多数高层管理人员都是随着工作年限提拔上来的，其本身缺乏相应的管理知识和必备的管理技能，专业素质不高，其管理方式也大多沿用传统的方法，基本上是按照上级主管机关人事部门的工作模式和布置的阶段性任务开展工作,而不是结合本单位的实际情况有针对性地、科学地展开。

正是由于这种情况导致了事业单位的人才观念更新滞后,成为阻碍事业单位人力资源发展的关键因素。

（二)人力资源开发不足
首先，事业单位的人力资源培训开发缺乏持续的发展体系，不重视长远利益，缺乏培训工作的长远规划和措施,培训开发活动与组织发展战略相脱节。

人力资源投资周期长、见效慢的错误思想，导致人力资源的早期教育培训不足,造成人才发展的非持续性.
其次，事业单位普遍无力进行人员再培训、再教育，虽然各级政府不断提高事业经费投入，但事业单位经费水平并没有在本质上得到提高，面临的困境依然存在，人员无法得到系统培训。

第三，事业单位的组织机构设置一般为单位党政领导一处一科室一职工，职工服从组织分配。

这种委任方式，往往不能合理地开发和利用人力资源。

领导层面和职工层面始终存在隔阂，不能很好地进行沟通和交流，导致职工即使学到了先进技术和理念，但在实际应用中仍感到无所适从.
（三)人力资源激励机制缺失
目前，虽然事业单位有了较大的分配自主权，但由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法,造成激励机制不健全、执行缺乏活力，也不利于调动员
工的积极性。

首先，人员配置由领导说了算,不能做到职能匹配；
其次，薪酬分配上的“大锅饭”问题表现突出。

目前事业单位执行职务工资由固定和津贴两部分组成.按要求津贴部分要与职工的工作数量和质量挂钩，多劳多得，少劳少得，不劳不得。

但在实际运作过程中,大部分单位都把津贴按照固定比例发放。

即“活津贴，死分配”，起不到津贴的调节和激励作用.
第三，事业单位一般没有长远战略目标，缺乏有效的激励机制，使职工没有创造性的动力，不能激发其工作热情。

因此事业单位的职工中存在“干好干坏一个样”，“干与不干一个样”的错误思想，职工工作的积极性没有充分调动起来，工作缺乏热情。

（四)人力资源的绩效考评无标准，形式化
考核内容缺少量化指标，考核过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，仍存在凭印象打分的现象。

考核工作流于形式，重视程度不够。

一方面表现为对绩效考核认识不到位，只重视业务工作，对绩效考核工作也只不过临时拼凑人员仓促考核影响考核质量,往往年终时由人事部门发放年度考核，各部门及人员匆匆应付了事.另一方面表现在尚未进行标准的职位分析,未对各类岗位名称进行规范，此外，绩效考评的结果没有同职工的工资分配、职位的变动及奖惩直接挂钩，绩效考评往往流于形式。

三、事业单位人力资源管理的对策建议
针对事业单位人力资源管理中存在的问题，结合事业单位的特色，提出事业单位人力资源管理的对策建议，具体如下：
(一)树立人力资源是第一资源的观念
江泽民同志反复强调，“人才资源是第一资源”。

这一论断科学阐明了人才对于经济社会发展的基础性、战略性、决定性作用。

当今时代是开发人力资源经济的时代，人才作为一种资源的生产要素地位空前提高,人力资源成为经济社会发展的制约瓶颈，知识成为人类实现一切预期目标的前提和经济社会生活的中心。

“知识资本"成为单位创造效益的推动力；
在某些领域，智力成分业已成为衡量单位业绩的重要标准。

许多研究成果表明：事业单位能否保持经济效益与社会效益可持续增长，主要靠的是员工的知识，员工所掌握知识能力的发挥，靠的是高素质的人力资源。

因此，提倡人力资源新的管理观念是事业单位永葆生机的重中之重。

在事业单位新世纪的人才管理工作中，应牢固树立人力资源是最重要的战略资源的思想观念。

在事业单位的人力资源规划中，要树立“一个观点”，“二个工作重点”和突出“三高"的思想观念。

一个观点，即人力资源是事业单位发展的根本;二个工作重点即为始终以人力资源开发作为事业单位人力资源管理的中心,狠抓职工岗位培训和继续教育，突出三高，即为重点突出高层次管理人才、科技人才、高级技术工人的培训。

人是事业单位管理工作的核心和动力,是在日趋激烈的竞争中事业单位立于不败之地的重要保证，在一定程度上甚至起着决定性的作用。

（二)完善人力资源开发体系
完善事业单位人力资源开发机制，调整人才结构，坚持人事制度改革规范化、科学化、制度化的发展方向.人力资源开发和管理的最终目的是人才为组织所用，而要实现这一点,应深化事业单位的人事和劳动用工制度改革，营造各层次人力资源成长的良好环境。

事业单位要创造良好环境吸引人、留住人，必须营造良好的内外部人才运行环境，特别是内部软环境建设，塑造单位形象,强调尊重人、理解人、关心人、爱护人,倡导具有事业单位特色的单位文化以及职业道德规范，以此来统一员工思想、观念、行为，激励大家奋发向上;要为事业单位内各层次间增加相互接触机会，加深相互了解，减少隔阂，缓和紧张的工作气氛，协调一切力量为事业单位谋发展。

要加大对事业单位中、高级管理人才开发力度。

拟定职位要求，确定管理人才的任职资格，根据不同的职务和组织需要拟定职务说明书。

职务范围的确定要适当,要清晰反映中、高级管理人员的工作技能。

对管理人员所必须的领导技能以及完善其职业生涯的发展,要提供应有的指导，要确定中、高级管理人员职业生涯路径，开发管理人员的“安置图”。

要进行人才盘存，确定现任职人员以及可能供给的候选人。

根据标准，对现有的候选人进行人才评价,将那些学业优秀的或绩效突出的人挑选出来。

在制定管理人员的开发方案时，要采用在职开发与脱岗开发相结合的形式，对中、高级管理人员，在开发活动上让其承担较大范围的工作任务,在上、下级与职能之间转换,启动某项活动、领导或参加一个特别工作小组等等，在开发技术上可根据目的分类进行.
（三）健全人力资源培训体系
职工培训是人力资本增值的重要途径，是事业单位组织效益提高的重要过程。

因此，事业单位人力资源管理部门要把对职工的教育培训工作作为一件大事来抓。

事业单位的人力资源管理部门首先要进行培训需求调研,并结合单位工作的特点，按照缺什么补什么，保持适当超前性的原则来确定培训内容,并对培训方法、教师、参加人员、经费和时间等方面有一个系统的规划和安排.
1、建立起开发培训－使用－考核－总结评价－分配一体化的人力资源管理的动力机制，以充分调动员工学习知识技术积极性.即对新职工坚持先培训、考核、上岗制度，使开发培育与使用有机结合起来;对在职职工,各部门都应将每年、每月本部门的考核结果与个人分配挂钩。

2、按人力资源的层次要求，积极组织职工素质与技能培训计划的制定与实施,以能力建设为中心，拓宽人才培训和教育途径，加大关键岗位人力资源开发投入，从形象上使事业单位成为一个人力资源个体高水准的拔尖人才和整体质量好的优秀团队.
（四）深化绩效管理
事业单位人力资源的绩效管理是其职工奖惩、升降、工资增减、培训和辞退的依据，在其人力资源管理中占有十分重要的位置。

绩效管理不同于人们常说的绩效评价。

绩效评价仅是对职工工作结果的考核，是相对孤立的、静态的和平面的；而绩效管理则是联系的、发展的、全面的,强调对整个人才使用过程的监控,是组织战略管理的一个重要构成要素。

1、建立绩效管理体系
绩效管理是人力资源管理体系中最重要的管理职能，如果仅具有人力资源知识，是无法做好绩效管理工作的。

若要设计合理的绩效管理方案，事业单位必须根据自身行业的不同特点，设计出符合自身需求绩效考核体系的。

对初建绩效考核体系的单位，笔者认为应从部门考核体系的建立开始。

如果一次性将绩效考核推进至全体员工,难度极大，效果不佳，而且，对某些事业单位来说，岗位的概念尚不明晰，是难以一步到位的.
2、优化岗位管理体系
组建一支以人力资源管理人员为主、各部门有关员工参加的岗位管理优化小组，一一针对各部门进行优化.优化的重点工作主要包括：明确各部门、各岗位主要的工作内容，以
此主要内容确定岗位设置；明确关键岗位的任职资格,抓好关键岗位员工上岗的资格审核；实现人岗对应,明确每个员工的岗位职责.
3、创新考核形式,力求绩效考核实效性
针对过去考核中简单粗放的形式，采取精细化、多层次考核方式。

区别管理岗位、技术岗位和工勤技能岗位，分类管理，分类考核，弥补以往考核中的弊端.首先，根据“德、能、勤、绩”四要素对不同岗位履行职责产生影响不同,按照以工作实绩为重点的考核要求,合理确定四要素的比例构成,使考核内容更富有实效性和针对性。

其次,实行层次化考核.第三，形成规范的考核制度.明确考核目标、重点、程序、方法,形成规范化的考核链条环节，建立既有短期考核又有年末考核、任期考核，各有侧重、互为补充的考核制度。

4、完善考核成果备案制度
建立健全月考核、季评定、年度总评的考核备案制度，加大对考核工作的规范化建设。

同时，加快考核工作信息化建设,实现考核参数采集制度化、规范化、自动化。

并通过现代化信息技术、加强对职工队伍状况预测研究，执行决策责任落实、业绩贡献等科学评估，从而增强可靠的决策依据，和考核工作的准确性、效益的最大化。

5、有效运用考核成果
根据岗位目标任务的要求和考核情况,及时进行绩效工资和奖惩兑现，鼓励先进，鞭策后进;形成奖优罚劣，奖勤罚懒“能者上、平者让、庸者下"的用人机制。

使优者从中得到奖励，受到鼓励，劣者受到鞭策与教育，使安于现状不思进取的惰性心理受到撞击，形成“争先创优"的良好氛围。

（五)改革薪酬体系
作为管理者从事业单位发展和长时间吸引、留住优秀人才的角度出发,应该考虑改革薪酬体系。

单位员工是单位的主体，单位成绩的取得来自他们每个人的努力.所以，要创造更大效益就要充分调动其积极性，从不同层次了解和满足员工需求，避免单一化。

管理者要根据员工的基本需要实行激励,以多种报酬作为手段来满足员工的基本需要，而不局限于以工资多少决定人才去留的绝对论。

报酬有内在的报酬和外在的报酬。

内在的报酬包括参与决策、更大的工作自由和权限、更多的责任、更有趣的工作、个人成长的机会、活动的多
样化等,员工在社会需要、尊重需要等层次得到满足才可得到激励；外部的报酬有直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬.直接报酬包括基本工资和薪水、加班费、假期津贴、绩效奖金等;间接报酬包括保险、非工作日工资、服务和额外津贴等。

非金钱性报酬包括满意的办公设备、满意的工作分工、有魅力的头衔等。

就报酬方面实行薪酬制度，也可以实行灵活方式。

例如，编制内和编制外就业，因为人才流动的政策限制性使得编制内就业实现较难,而且个人对人力报酬各有偏好。

自由编制就业可实现事业单位和员工互利合作。

员工的需要与组织的目标常常不尽一致，这就需要通过激励来使二者协调起来，首先要增加个人实现工作绩效的可能性，采取措施进行强有力的控制，比如以加薪、减薪、晋升、降职、淘汰等方式推动个人付出更多努力。

个人需要与组织目标协调时还要考虑个人实现组织目标之后，组织对个人需要的满足。

管理者在奖酬员工时既要以工作绩效的大小为标准,又要考虑员工想要的是什么报酬,考虑员工需要的差异性，尽可能地做到员工奖酬的个性化与灵活性，但应在客观上尽力做到公平、公正。