ERP系统导入的基本步骤

1目的
对实施人员而言，这是一个入门培训；对用户而言，这是针对实施小组成员的一个实施准备培训。

2ERP导入的基本流程
3实施目标与范围确定
●在销售阶段，可能只是确定了需要的模块，并没有明确应用的范围，需要根据销售阶段所确定的内容，
做必要的进一步明确。

●由于软件的通用特征，每个具体企业，不可能用上所有功能，例如Windows/Office软件也是如此。

●根据企业的管理基础，制订切实可行的实施策略和相配合的目标。

●要确定实施工作的内容，一旦确定，不能随意更改。

需要令客户理解和认识这一点。

●实施目标要可操作，与将来的验收相结合。

4实施小组成员的选择
4.1 成立实施小组的目
●共同参与制订新的业务流程/方法；
●协调实施工作：本部的工作推动与部门间配合；
●熟悉、理解、接受软件系统的内涵及将要实行的新的业务模式。

4.2 成员选择的考虑
●有些规模较小的企业，中层的管理干部是处于弱势，对于如何做事没有足够的发言权，凡是有这种倾向
的企业，必定有一个亲力亲为的强势领导（厂长，经理等），如果他亲自主持并且确实拿出足够时间进行实施工作，包括研究软件的功能，与实施人员沟通，则实施会非常顺利，否则就会非常麻烦。

●对于部门主管/经理为主的实施小组，必须确保他们真正投入这项工作，有强有力的主持人，有足够的权
威去协调这些人。

●无论如何，都必须有一名核心人员，通常应当担任组长（见下面）。

5项目负责人的选择与领导参与
5.1 领导
●每间企业都有一个业务的总负责人，在日常业务运作上，具有最大的权力，通常可能是总经理，厂长等，
他必须实质性地了解整个项目，亲自安排人员，协调有关业务，理想的情况下，他应当亲自参加和制订新的业务流程，并亲自安排改造落实。

●总负责人往往没有足够的时间去决定许多具体的事情，包括认真研究分析业务流程，在这种情况下，就
必须另有一个实质上负责整个项目的人（参见后面），而总负责人必须给这个实质的负责人足够的授权，坚定不移的支持，以及在一些重要的决定上，放手交由其决策。

5.2 项目负责人或关键人物
成功与失败的ERP实施经验几乎无一例外地表明，企业内部的关键人物是决定成败与效果的关键。

这个关键人物具有以下特点：
●对基于电脑的新的业务模式有强烈、执著的追求，充分理解的能力，足够的规划能力。

●具有组织协调能力与技巧。

●有项目管理的经验。

●足够的精力。

●权力：当项目开始进行时，他必须得到最高管理层明确的授权，例如更改、决定业务流程的权力，调配
安排人员的权力，监督检查的权力等。

●足够的影响力：能够通过宣传，游说，各种沟通方式，使实施小组的成员理解和接受他的想法，不仅仅
是通过行政的权力。

行政权力可以通过一种临时的授权获得，如果没有“影响力”作为基础，往往实施
会困难丛丛乃至失败。

6制订总体实施计划
●按照标准的计划书，结合上面确定的的内容，制订出总的日程计划。

●客户方面必须全面仔细的核实计划进度，确保在相应的实施期间，公司的有关人员有足够的时间、精力
去完成计划。

●要向客户表明，实施进度主要取决于其自身，拖延时间，会从有形（支付的实施费用）无形（客户自身
为实施而付出的其他成本）两个方面增加自身的成本。

7流程分析与规划
●首先要清楚，企业产品与物料的特点，以及现有的模式，与软件能够提供的模式加以比较，决定未来基
于软件的业务模式。

●不少企业对于自身的业务流程，并没有清晰的视图。

●参照ERP系统的流程，作出现有流程的视图。

●搜集所有的将来需要电脑出的报表，系统地考察其内容。

●要注重一些关键点：产生重要的输入/输出的地方。

●决定数据输入的方式：集中式（原始数据以单据等形式汇总到专人处），分散式（在数据产生的地方及时
输入），后者是最“到位”的方法，但可以逐步过渡，以及部分集中。

●通常应用方案是实施顾问完成，客户要提供足够的配合，及相关的单据及报表。

●应用方案的内容，需要客户和实施两方面的确认，将来会成为实施验收的基本依据。

●在此阶段要让客户尽可能多的提出问题，并明确告诉客户，分析规划完成以后再提出的修改，将会成为
另外的服务项目，另行收费。

●对于一些不合理的要求，在分析解释的基础上，要给以明确的拒绝，不能模凌两可，但在具体的处理上
要注意方式方法。

●作业务流程分析，应尽量遵从先整体再细部的顺序，如果对单个部门作需求分析时要从整个项目的高度
去分析。

涉及多个部门的业务，所有相关的部门都应该参加，主管相关部门的经理也必须出席。

8业务流程的整顿改造
●按照制订出的总体框架与方案去执行；
●根据实施方案，在整体计划的基础上，补充/调整必要的细节计划；
●参照ISO9000的实施方法，可以先制订/修改业务流程文件，然后执行、检查。

●定期检查计划进程，客户必须严格按照计划进度进行。

9应用培训
●按照模块，和在前面步骤所确定的使用人员，进行新的业务方法以及操作培训。

●由用户自身与实施人员结合进行。

●注意安排“备用”的人员参加。

●与应用的步骤结合。

10基础数据整理
●按照实施人员提供的清单和次序整理。

●实施人员给以技术/方法的指导。

●原有的数据可能情况下尽量保留以及直接转入。

●最后整理“动态”业务数据，例如销售单，采购单，仓存数据，必须制订严格的时间计划，与盘点等行
动配合。

11运行前设置
●将前一个步骤整理的数据转/录入ERP系统。

●动态数据转入/录入电脑：时间性的把握与彻底准确，决定能否成功开始运行。

12试运行
●开始按部就班地将新的业务数据输入电脑；
●随后开始用电脑生成报表，单据；
●所有数据都要跟上：更新及时，准确；
●检查输出项目的正确性，能够及时输出，说明前面的应用是有效的。

13实施的策略
13.1 集中实施
●一次性制订出整体方案，集中改造，一步到位，这是一种理想的步调，但是多数企业难以有效地实现这
种方案。

●另一种方法是“整体规划，分步实施”的方案，实施的周期将不是我们主要的追求，并且将主要由客户
主导，收费的方式也会由“包干”式转为国外惯例的按时间收费的方法。

13.2 分阶段实施的基本框架
按照M3系统内在的逻辑，同时也是业务本身的逻辑，可以按照先后、难易，区分以下的可能步调：
●基础数据电脑管理与共享：物料数据，客户/供应商数据等；
●BOM管理，销售单管理，采购单管理，生产计划单管理，库存量管理；
●生产物料发放，采购与收货管理，销售与生产计划编排；
●MRP，采购计划生成；
●MPS/MTO – MRP。