某企业风险管理设计(ppt 106页)
风险管理-信用风险量化的4种模型 精品
信贷风险管理的信用评级方法信贷风险管理的新方法信贷风险管理是当今金融领域的一个重要课题。
银行在贷款或贷款组合的风险度量中特别注意运用信贷风险管理的工具。
除了专家系统、评分系统和信用打分系统等传统方法外，新的信贷风险管理方法主要有KMV模型、JP摩根的VAR模型、RORAC模型和EVA模型。
1、KMV——以股价为基础的信用风险模型历史上，银行在贷款决策时，曾经长时间忽视股票的市价。
KMV模型基于这样一个假设——公司股票价格的变化为企业信用度的评估提供了可靠的依据。
从而，贷款银行就可以用这个重要的风险管理工具去处理金融市场上遇到的问题了。
尽管很少有银行在贷款定价中将KMV模型作为唯一的信用风险指示器，但非常多的银行将其用为信贷风险等级的早期报警工具。
KMV实际上是一个度量违约风险的期权模型，是由买入期权推演而来的。
KMV扭转了看待银行贷款问题的视角，从借款企业的普通股持有者的视角来看贷款偿还(回报)的激励问题。
信用中国c86. 我们共同打造换句话说，它将持有普通股视为与持有一家公司资产的买入期权相同。
基本原理如图所示：（1）KMV是如何工作的？假设普通股持有者拥有公开交易公孙的股票，公司债务是一张一年期的单一贴现票据（single discount note）,票面价值是B.上图显示的是从普通股持有者方面来看的贷款偿还问题。
在图中，若公司资产的价值跌到OB以下（以左，如OA1）,股的持有者就不会偿还那个等于OB的债务。
当然，如果选择违约，他就必须将对公司资产的控制权转让给贷款银行，公司所有者的普通股就一文不值了。
然而，若公司资产的价值是OA2，公司就会偿还债务OB，而保留其余的价值BA2.在KMV模型中，公司债务的票面价值B就是买入期权中的约定价格。
可以看到公司的风险底线（downside risk）被限制在OL，因为“有限责任”保护了普通股的持有人。
从而，对一个好公司的股票持有者的回报有一个有限的底线和一个无限延长的上限。
企业风险管理PPT全文
二、过分关注内部控制细节 而忽视企业风险管理
企业把主要精力放在所有细小的、微不 足道的控制上，如有些企业差旅费报销 的规定长达数十页，极其繁琐，表面上 控制得很好，但浪费了许多管理资源， 还会忽视企业重大风险。
当前我国企业风险管理存在的问题
三、只重视内部控制设计而疏于其执行效果，使企业承担巨大风险
前言
企业风险管理(ERM)是一套系统化的方法，用来理 解和管理企业面临的各种风险。风险管理是一种全 面的管理职能，用以对某一组织所面临的风险进行
评价和处理。
目录
CONTENTS
COMPANY LOGO
01 企业风险的类型 Types of enterprise risk
02 风险管理的程序 Risk management procedures
域，尤其在风险评估、优化问题、系统建模等方面具有 重要的应用价值。它的优势在于能够处理复杂的、随机 性较强的问题，并提供相对准确的近似解。
关键风险指标管理
一项风险事件发生可能有多种成因，但关键成因往往只有几种。关键风险指标管理是对引起风险事 件发生的关键成因指标进行管理的方法。
关键风险指标管理有助于组织识别、评估和管理关键风险， 以确保风险得到有效控制并符合组织的目标和战略。它提 供了一种定量化和系统化的方法，帮助管理层做出明智的 决策，并提升组织的风险管理能力。
监事会
风险管理部 战略组 监控组
组织运行架构
组织运行（动态）
l 风险报告路径独立 l 风险决策执行路径与日常经营决策路径合一
组织架构（静态）
l 董事会 l 风险管理委员会 l 风险管理办公室 l 风险经理
授权体系
l 权责相称 l 岗位制衡
风险管理的程序
106(641)《交投企业全面风险控制体系建设与风险管控》提纲
《交投企业全面风险控制体系建设与风险管控》提纲课程背景：风险无时不有、无处不在，是企业生存发展的一大危害。
正确地识别风险、分析和评估风险，建立键全全面风险管理体系，针对不同性质的风险，实施不同的应对策略，才能有效规避和防范风险。
课程收益：通过培训，使学员掌握如何建立键全企业全面风险管理体系，提升公路项目投资风险管控水平，增强公路建设企业涉税风险的控制力，以及风险管理持续改进的方法和能力。
课程时间：1天，6小时/天授课对象：交投企业市场管理、项目管理、财务管理与相关管理人员授课方式：故事案例导入、讲授、案例分析、课间活动、讨论提问、互动点评、课程总结课程内容：导入企业管理者必备的十大实施理念第一讲企业内控体系建设四步走※企业内控体系建设的重要性※ISO9001质量管理体系与企业内部控制体系的关系第一步搭框架一、关于组织架构指引的主要内容二、关于组织架构的设计三、关于组织架构的运行案例海尔集团组织架构第二步找风险一、风险衡量方法二、识别风险的技术三、风险的定量分析四、风险动因分析方法五、影响和频率记分卡六、情景分析法七、压力测试法八、风险驱动因素图第三步建规则一、企业制度可操作性不强的原因与措施二、企业制度执行力不到位的原因与措施第四步持续改进案例Y 公司内部控制与质量管理体系整合▲本讲互动与答疑第二讲全面风险管理体系建设一、全面风险管理体系框架二、全面风险管理体系建设的方法三、全面风险管理体系建设的基本原则、依据四、全面风险管理体系的工作内容及成果五、全面风险管理体系实施的主要工作步骤和方法六、全面风险管理实施过程及重要里程节点七、风险管理三道防线案例某交通投控集团全面风险管理体系建设及运行▲本讲互动与答疑第三讲案例：基于SC股份有限公司内控体系建设一、建立内控建设组织架构，明确相关人员职责二、内控体系建设工作具体推进三、企业内控体系的“落地”和持续推进四、企业内控体系建设过程的经验和启示▲本讲互动与答疑第四讲公路项目投资风险管控一、项目投资风险识别二、项目投资风险评估三、项目投资风险控制※投资管理风险与管控汇总表▲本讲互动与答疑第五讲公路建设企业涉税风险管控一、投标经营与销售环节的税务风险管控二、施工生产与管理环节的税务风险管控三、工程结算与分包环节的税务风险管控▲本讲互动与答疑第六讲全面互动答疑与课程总结时长：1天编制与讲解:屠建清案例：投控集团全面风险管理体系建设及运行。
项目质量管理与风险管理PPT课件
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项目质量管理
一、质量的内涵
• 1、质量的含义 英国标准（S）4778《质量保证名词术语汇编》：“所谓产品或服务的质量，就是产品或服务的全部
特性和特征，能满足给定要求能力的总和。”
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项目质量管理
• 我国国家标准（G／T6583—1994）（质量管理和质量保证） ：“反映实体满足明确和隐含需要的能力的特 性总和”
• 质量环/质量螺旋quality loop/quality spiral：从识别需要到评价这些需要是否得到满足的各个阶段 中，影响实体质量的相互作用活动的概念模式。
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项目质量管理
第四节 全面项目质 量管理
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• 一、质量管理发展的几个阶段
1) 传统质量管理阶段：19世纪末资本主义的工厂以前的时期， 依靠感官估计和简单度量衡器测量质量
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项目质量管理
• 质量策划quality planning：建立并制定一个实体的目标和质量要求以及质量体系要素运用要求的活动。 是质量控制和质量保证的前提，也是质量控制和质量保证的依据，质量控制、质量保证和质量改进只有经 过质量策划才可能有明确的对象和目标，才有切实的措施和方法。
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项目质量管理
• .状态控制和基准控制：重复性连续过程的质量控制方法是：对状态进 行度量,与控制基准进行比较，度量差异和分析差异，根据差异调整状 态，形成闭环的端部反馈控制环。连续性重复过程的质量控制基准通 常是稳定的，控制行动是针对过程状态中的随机干扰因素。一次性过 程的质量控制除了具有上述闭环的状态控制特点之外，还需要对状态 的质量控制基准进行控制，形成基准控制环。这是由于项目过程是一 个循序渐进的过程，项目初期建立的质量控制基准在项目的进行过程 中通常是变化的,需要根据项目的进程进行变更。项目的状态控制是由 项目执行职能人员进行的，项目的质量基准控制是由变更控制小组 （CCB—change control board）控制的。
安全评价的应用实例PPT55页课件
现以某石化公司炼油厂常减压车间常压加热炉的评价为例。 3.1 评价程序 3.1.1 总体评价程序(见图1)
3.1.2 火灾、爆炸危险指数评价程序(见图2) 根据以上评价程序可确定出单元的危险指数，具体划分见表1（F&EI值及危险等级表 ）。
3.2评价内容3.2.1区域火灾爆炸危险等级评定(1)加热炉区域火灾爆炸危险环境评定：①加热炉炉膛内采用鼓风机、引风机对炉膛内进行通风，正常条件为良好，一旦出现设备故障改为自然通风，条件较差。②在正常生产过程中，各火嘴的燃料正常燃烧产生二氧化碳和氧化氮等混合物，经过余热回收后由重合烟道排入大气。③炉膛及余热回收系统设有防爆门、防爆片等，一旦发生爆炸将缓解炉膛内压力。④操作人员经过系统培训，操作技术和操作经验已达到良好水准。 ⑤加热炉火灾爆炸危险范围：33013mm × 33013mm×33013mm。
3.2.3评价单元火灾、爆炸指数计算表(表7、表8、表9、表10、表11) Word版
表10 评价单元的破坏系数及影响区域表
表11常减压二车间各单元危险分析汇总
3.2.4故障类型及影响分析 根据以上火灾、爆炸指数(F&EI)评价结果，常压炉需要进一步评价，考虑到单元故障类型的相似性，分别选取该单元中危险程度较高的故障作为典型评价过程，其他故障类型及影响分析数据由表12给出。
炼油化工生产装置的特点是高温高压、易燃易爆、连续性生产，易发生火灾、爆炸事故，而火灾、爆炸指数法，恰恰是评价火灾、爆炸危险性的方法。因此，在炼油化工生产装置的评价中采用了火灾、爆炸指数法。首先根据《火灾爆炸危险等级区域评定》等资料，对装置进行定性分析后，再根据美国道化学公司火灾、爆炸危险指数评价方法(第七版)(以下简称“道氏七版”)的单元划分原则划分评价单元。对于易发生火灾、爆炸的单元和区域采用道氏七版的火灾、爆炸指数评价方法进行评价，计算出各评价单元火灾、爆炸指数(F&EI)，然后选取火灾、爆炸指数高的单元，采用故障类型及影响分析(FMEA)法进行进一步分析。 对于分析结果不能接受的单元，则采用事故树(FTA)分析法进行最后的分析，确定应重点预防的事件及所采取的相应措施。
企业风险管理案例分析
企业风险管理案例分析——华为公司所属学院：现代经济管理学院所在班级：12级注会一班小组成员：（按学号顺序排列）目录第一部分财务报告分析（）…………………………………………一、比率分析………………………………………………………………………1.偿债能力分析……………………………………………………………流动比率………………………………………………………………速动比率……………………………………………………………………..2.盈利性测量…………………………………………………………销售毛利率…………………………………………..营业毛利率…………………………………………………3.资产总回报率…………………………………………………….第二部分战略定位（）…………………………………一、SWOT分析……………………………………二、波斯顿矩阵分析…………………………………………………第一部分财务报告分析一．比率分析1、偿债能力分析1、流动比率：2012年流动比率=流动资产/流动负债=169,468/106,217=1.5952011年流动比率=流动资产/流动负债=160,178/103,450=1.5482010年流动比率=流动资产/流动负债=152,008/91,110=1.668企业的流动比率可以反映出企业短期的偿债能力。
一般而言，生产企业比较合理的最低流动比率应该为2，其中影响流动比率的主要因素一般为营业周期、流动资产中应收账款余额以及存货周转速度。
而通过观察我们发现，华为近年来的流动比率均在1.5~1.7之间，低于行业合理的流动比率，这可能是由于经营周期较短，公司的资产流动性较大造成的。
这同时也反映公司的资产变现能力加强，偿债能力好，不能偿债的风险小。
2、速动比率2012年速动比率=（流动资产-存货）/流动负债 =（169,468-22,237）/106,217=147,231/106,217=1.3862011年速动比率=（流动资产-存货）/流动负债 =（160,178-28,436）/103,450=131,742/103,450=1.273一般而言，由于种种原因存货的变现能力较差，因此常把存货从流动资产种减去后得到的速动比率反映的短期偿债能力更令人信服。
企业风险管理目录模板
企业风险管理目录模板1. 背景介绍
1.1 公司简介
1.2 风险管理概述
2. 风险识别与评估
2.1 风险识别方法
2.2 风险评估模型
2.3 风险评估工具
3. 风险控制与应对
3.1 风险控制措施
3.2 风险防范策略
3.3 应急预案
4. 信息系统安全管理
4.1 安全策略与目标
4.2 系统安全规范
4.3 系统漏洞管理
5. 经营风险管理
5.1 供应链风险管理 5.2 市场风险管理
5.3 法律合规风险管理
6. 金融风险管理
6.1 市场风险管理
6.2 信用风险管理
6.3 流动性风险管理
7. 运营风险管理
7.1 项目管理风险
7.2 成本管理风险
7.3 运营传导风险
8. 制度建设和监督
8.1 风险管理制度建设 8.2 内部控制评价
8.3 监督和追踪机制
9. 员工培训和意识提升 9.1 风险管理培训计划
9.2 员工风险意识提升
9.3 绩效考核与激励机制
10. 风险报告与通报
10.1 风险信息报告
10.2 通报与沟通机制
10.3 风险治理反馈系统
11. 总结与展望
11.1 风险管理工作总结
11.2 未来发展趋势展望
以上是企业风险管理目录的模板，根据具体情况需要进行内容细化
和具体化。
在每个章节中，可以进一步展开相关的子主题，提供具体
方法、工具、案例等，以满足实际需求。
这个目录模板可以作为指导，有助于系统地规划和组织企业的风险管理工作。
如何进行风险控制和管理
如何进行风险控制和管理风险控制和管理是企业管理中至关重要的一环。
对于企业而言，不管是经营过程中还是发展过程中都会面临各种各样的风险，如市场萎缩、客户退换货、供应链中断、竞争加剧、技术陈旧等等。
这些风险不仅可能影响企业的业务运营和发展，还可能给企业带来巨大的损失甚至导致企业破产。
因此，企业不仅要有预防风险的意识和能力，还要有及时发现和应对风险的能力。
如何进行风险控制和管理？从整体上来看，风险控制和管理包括风险识别、风险评估、风险应对、风险监测和反馈等几个方面。
一、风险识别风险识别是风险控制和管理的第一步。
企业应该通过市场调研、数据分析、产品质量监督、供应链管理、合作伙伴审核等手段及时发现潜在的风险，以便及时采取相应的风险控制和管理措施。
以供应链管理为例，供应商是企业最直接的合作伙伴之一，而供应链管理是风险控制和管理的重要环节之一。
企业应该通过制定监控机制，了解供应商的经营状况和产品质量情况，有意识地对供应商进行分类管理，制定不同的风险应对措施，确保公司的供应链顺畅和稳定。
二、风险评估风险评估是确定哪些风险最具影响力和潜在性的过程。
企业必须意识到，可能出现在企业运营过程中的风险千差万别，但有些风险的影响可能有时要比其他风险更大，应该优先考虑。
针对不同的风险，企业可以设计适当的风险评估模型和指标，根据评估结果迅速采取措施以减少向风险暴露的风险，并解决可能产生的损失。
在评估风险的时候，风险评估方法可以分为定性分析和定量分析两种方法，定量分析通常使用风险模型计算，而定性分析通常是专家判断和评估所得。
三、风险应对风险应对是风险控制和管理的核心过程。
企业面临的风险是多方面的，要遇到不同的风险，需要采取适当的措施。
对于无法忍受损失或无法控制的风险，企业应该制定相应的计划来应对这些风险。
一般来说，风险应对措施可以分为四类：避免、减轻、转移和承担。
当遇到无法控制的风险时，公司需要采取转移风险的措施，例如保险，或与生产经营有关的协议的签订等。
风险评估方法和工具概论
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风险评估实例分析
分析说明：
运输储存环境对颗粒剂水分影响显著，风险等级 为A级。其中库存环境影响最大，尤其是淮河以南潮湿 地区的流通储存环境对水分的风险最高。
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风险评估实例分析
具体做法
NO.5 按上述方法，逐级计算得分，判定风险等级，得出风险等级 对应的风险分值，直到得出最顶级风险等级。
yoursitehere风险评估实例分析?例三风险识别提取物收率趋势分析150200250300350400450500550600650700提取物批号20120341201205072012060220120715201208112012090320120953201304032013051320130702300000055130000006013000000651300000070130000007513000000801300000085130000009013000000951批号收率提取物收率提取物收率警戒上限提取物收率警戒下限提取物收率纠偏上限提取物收率纠偏下限线性提取物收率yoursitehere风险评估实例分析2012年2013年刺五加提取液ph值趋势分析图115294357718599113127141155169183197211225239253267281295309323337351365379393407421435449463477491505519533批次ph值ph值平均值警戒上限警戒下限纠偏上限纠偏下限内控上限内控下限yoursitehere风险评估实例分析2014年刺五加提取液ph值趋势分析图147101316192225283134374043464952555861646770737679828588919497100103106109批次ph值ph值平均值警戒上限警戒下限纠偏上限纠偏上限内控上限内控下限yoursitehere风险评估实例分析?例四风险识别成品配制灌封物料平衡趋势分析9092949698100102104147101316192225283134374043464952555861646770737679828588919497批号配制灌封物料平衡成品生产批号配制灌封物料平衡配制灌封物料平衡警戒上限配制灌封物料平衡警戒下限配制灌封物料平衡纠偏上限配制灌封物料平衡纠偏下限yoursitehere风险评估实例分析?趋势分析小结
全面风险管理理论基本流程与方法
▪ 辨识本部门/分子公司的管理和业务流程及配套的 管理制度文件，并对其有效性及是否需要修改做大 致的判断
❖ 工具模版
▪ 点击查看工作模板
1
整理 流程目录
2
3
流程分级
流程权重
归类
评价
4 填写流程 目标和范围
5
录入风险 系统
第一步 整理流程目录
是制度本身流于形式，还 是疏忽或缺失流程？
1.有制度没有流程
内部过 程审计
内部测 验检验
l 各管理主体定期监 督检查风险和风险 管理情况 ；
l 根据成本与效益的 平衡确定监控频率。
持续改进
全面风险管理信息系统
风
组
险
织
战
职
略
能
内
风
部
险
控
理
制
财
+
监 控 改 进
实 施
信
息
框 架
风 险
评
估
风 险 战 略
l 持续改进风险管 理体系和基本流 程以及各种相关 制度。
报告
参见《指引 》第六章
风险文化
风险理财
风险管理成本与 收益
投资 类风
险
Байду номын сангаас
运营 类风
险
财务 性风
险
筛选 提炼 对比 分类 组合
• 不同类别收集的范围、方法、频率有所不同； • 注重信息的系统、完整、真实、及时
风险评估
全面风险管理流程之风险评估
风险评估是风险管理的基础，《指引》要求， “企业应对收集的风险管理初始信息和企业各 项业务管理及其重要业务流程进行风险评估。”
全面风险管理理论基本流程与方法
铁路安全风险分析教育PPT课件
3、概念（危险）
（2）危险 设危险状态为W，
则有：W=f(△X,△L），是一个多因素的状态函 数，是危险因素偏差导致的结果。
危险是（ 风险、危险、隐患因素）危险因 素变化△X↑↓变化→ （人、物、环境、管、 信息偏差）导致后果△L↑↓变化过程的状态。 该状态是客观存在的，具有潜在性、隐蔽性。 危险程度是可转化的。
运行速度过低离心力又会太小，平衡不了水平分力 时
第23页/共114页
2、引言（脱轨因素存在）
（5）人为管理或操作失误 道岔动作操作失误；卷扬机调车操作失误；脱轨器
使用不当；铁鞋使用使用错误；轨道障碍；道口管理 等。
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车辆轮轨关系图
车轮
轨道
1、轮轨的几何关系；2、轮轨的力学关系
第25页/共114页
管理制度化 科学化阶段
• 从经验管理 • 到制度约束 • • 会战和计划时期
•
管理与国际
•
接轨阶段
• HSE管理体系 • 改革开放时期
• 以人为本 • 科学发展
•文化管理 •国际化发展阶段
第16页/共114页
时代
建言
• 思考题： • 1、在考虑某活动、某产品时带来好处的同时，什
么样的风险是可以接受的？ • 2、学会风险分析方法的基本步骤，即风险的系统
• 《铁路行车事故调查代码》 • 《铁路交通事故调查事故处理规则》 • 特别重大事故 • 1050调车冲突；1060调车脱轨；1080列车火灾与爆炸。 • 重大事故 • 2050调车冲突；2060调车脱轨；2080列车火灾与爆炸。 • 大事故 • 3050调车冲突；3060调车脱轨；3080列车火灾与爆炸。
• [4]一般性赔偿与惩罚性赔偿，将在我国开始实施。
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使命
以公司的产品、服务和健康 信息来源来提高公司顾客的 生活品质；以永远求新为公
司发展的企业核心
价值观
创新团队 以人为本 追求卓越
战略 实现国际化 目标 集团公司
加强政府 关系管理
健全零售及 采购体系
降低营运成 本与费用
增强员工技 能并加强团
队精神
建立客户关 系管理系统 及电子商务
提供明确 的目标导 向
组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素。
市
场
程
信息技术
行 业
境 环
企业管理－以经营战略为先导
企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经 营战略，以适应市场的变迁。
市
场
环
境
经营战略
业绩评估 组织架构
业务流程
信息技术
行 业
境 环
天职孜信价值动态模型
20
客户满意度 员工保持度
收入增长 利润边际 净运营边际 技术投资 品牌认知率 市场份额 公司在股东中的形象 资产回报 股东投资回报
市盈率 专利和新产品开发
40
60
80
100％
国有企业的战略目标的基本要求
国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值 缺乏有效的风险管理及企业内部控制机制，是影响国有企
战略定位
理想及使命确定 特定战略
经营计划 执行
评估和控制
战略改进
企业战略经营的意义
了解企业内部优劣 剖析企业外部环境 帮助企业迎接未来的挑战 提供企业未来明确的目标及方向 使企业每个成员明白企业的目标 拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率 企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调
二、风险管理的概念与思路
什么是风险
企业目标管理
1、企业目标 长期目标（五年、十年） 短期目标（一年）
2、达到上述目标的关键因素 3、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好
战略五 选择目标市场
在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场 的需求与发展；同时兼顾国际市场
目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求
企业战略经营架构图
诊断
战略 形成
成文 执行 评估
内部因素分析
外部环境分析 行业/市场竞争分析
SWOT分析
风险评估
主要成功因素
客户满意程度
全球最佳借鉴
有形资产
• 土地 • 建筑物 • 机器设备 • 存货
财务资产
• 现金 • 应收帐款
客户资产
• 顾客
• 渠道
组织资产
• 关联企业
领导能力创新能力
经营战略知识管理
组织架构信息系统
企业文化业务流程
品牌 智慧财产
员工＆供应商
• 投资
• 员工
• 权益
• 供应商
• 与资金提供者的关系
• 合作伙伴
价值动态模型启示
业战略贯彻到位的主要因素
国有企业的战略方向
市场 持续发展集成性的
产品与服务
战略性采购
电子商务 高效的运作机制
客户 关系管理
战略一 强化高效运营机制
明确集团/控股公司与子公司/下属公司的责任与权力关系 建立能够实时提供管理和财务信息的ERP系统 降低企业运营成本
战略二 建立客户关系管理系统
整。 企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人
，并有监控机制。
战略方向设定框架
我们将用以下框架确定战略方向
愿景 使命 价值观 战略目标与衡量指标 主要战略 实施计划
企业未来的境界 业务定义与范围 企业经营理念 衡量战略实施绩效 决策纲领 具体行动安排
战略目标样本
愿景
提升在中国行业 在国际的领导地位
天职孜信会计师事务所简介
天职孜信是执业资格最全的会计师事务所之一，拥有：
证券期货相关业务审计、资产评估双重资格 首批取得财政部、中国人民银行颁发的金融相关审计业务资格 工程造价（甲级）咨询单位资质
天职孜信业务范围： 审计（中央企业集团22家、上市公司14家） 资产评估 工程造价咨询与审计 管理咨询
资产可以是有形的也可以是无形的 资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源 资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的 各类资产都具备产出的能力 资产都具有生命周期 资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁 资产来自于内部以及外部的价值
未来企业关注点调查
关键绩效指标 0
建立客户关系管理系统： 建立企业客户档案、客户服务中心 建立客户信息的反馈体系 制定客户服务的标准模式
战略三 策略性采购
运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商 的合作关系
战略四 定义核心业务
优化企业的核心业务 企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业 企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地
2020/8/28
Tianzhi-zixin Certified Public Accountants
1
规范化
沈阳●
集团化北京☆
西安● 成都●
长沙●
上海●
国际化
深圳● 海口●
以北京为总部，在上海、深圳、长沙有分支机构。集团全体 员工约400人，03年中注协排名全国第17位（含国际所）。
2020/8/28
一、风险管理与内部控制在
企业管理中的地位及其重要性
演讲人： 陈永宏先生，CPA/CPV 天职孜信会计师事务所董事长，主任会计师 中注协理事、中评协理事、中国造价工程师协会常 务理事、湖南大学兼职教授
企业管理的整体框架
企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流 程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才 能全面提升管理水平。
关键绩 效指标
•投资收益 率
•组织及协 办政府活 动的次数
•销售额
•营运收入
•市场份额 •利润
•员工流动
•品牌知晓度 •销售费用占 率
•存货周期 总收入比例 •员工满意
•采购成本 •应收帐款周 度
•商品结构 转率
•客户满意 度 •内容贡献 •电子商务 收入
提供可 衡量的 指标以 保证战 略目标 的实现
Tianzhi-zixin Certified Public Accountants
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主要内容
风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要 性
风险管理的概念与思路 内部控制与业务流程重组 内部控制实务
授课目标
协助您了解风险管理与内部控制制度的框架
包括: 风险管理的概念和思路 实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素 风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性