人才梯队继任储备方案

定岗定编
任职标准
职责说明书
岗位饱和度
双通道
客观
主观
未来潜力
过往表现
管理测评
360°反馈
绩效评估
上级沟通
HR访谈
分公司走访
工作沟通
员工沟通
薪酬匹配
总监人才池
胜任者
后备人选
经理人才池
胜任者
后备人选
上升
下降
入池
出池
入池
出池
基层
中层
高层
初级
中级
高级
通用类
混合式学习
外训
导师辅导
自主在线学习
F
inF
On
Off
新的岗位空缺，但内部没有合适的候选人；
03
缺乏计划性和系统性的关键人才储备和培养计划，从某种程度上影响了业务的进一步发展。
管理断层，核心员工一旦离职无人补位，业务受到影响
二、目标
• 企业 岗位空缺时有合适的备份人才 保留高绩效、高潜力人才
• 员工 有明确的职业路径 持续提升绩效、能力
人才储备与发展是为实现企业和员工的“共赢”，近期目标与长期发展的“共赢”。
“由下至上”的流程来保证在所有层级的组织架构和人才需求上达成共识。
VP审核
总监确认C梯队名单
B梯队提名C梯队候选人
总监提名B梯队候选人
七、工作流程-名单提名
梯队人才池
培养目标
来源
司龄
在职年限
B梯队
总监岗位
经理
1年
1 年以上
C梯队
经理岗位
主管
储备推荐表（直接上级填写）
基本资料
部 门
被推荐人姓名
总监岗位
经理
1-在岗实践（上级）；2-培训项目（HR）；3-个人发展计划（自我）。
C梯队
经理岗位
主管
1、分层培养原则： 人员现状不同、目标岗位不同，为了匹配针对性培养资源，建议建立B、C两个梯队培养人才池；2、动态培养原则： 培养阶段梯队保持动态滚动，培养过程中强化人员考评，所有梯队人员在周期内年度培养计划结束后，培养合格的人员将优先安排任命；未完成周期内年度培养计划或年度盘点后能力无改善甚至降低的人员将被转出梯队。3、721原则： 70%的学习来源于工作相关的在岗实践，20%的学习来源于系统培训项目，10%的学习来源于自我发展与提升。
近期
长远
• 企业搭建内部人才梯队，培养更多“将来的”高管良好的组织氛围，吸引外部人才
• 员工 加强对企业的归属感 实现自我价值
三、组织发展体系
企业发展规划
组织结构变化
策略性的 人力规划
需求
管理人才储备
专业技术双通道
“在合适的时间和合适的地点 配置合适的人员”
“人才盘点”
供应
“管理人才储备”和“专业技术双通道”将构成整体企业的人员发展计划。 针对专业性、技术性较强岗位，例如：讲师、营销、设计类等岗位适合搭建双通道发展体系。
03
储备
01
晋升
02
专家
高绩效人才
顶尖人才
符合要求
达标人员
关键绩效贡献者/标杆
明日之星
待提升
待改善人员
新人/差距员工
有高潜力的新人/待发展者
1
2
3
4
5
6
五、选-盘点九宫格
人才盘点，对你的无形资产了如执掌
看优势/看差距看趋势/看风险
盘点每位下属的：过往业绩未来潜力发展可能
六、育-培养原则
梯队人才池
培养目标
来源
培养方式
B梯队
推荐说明（评语请侧重对态度、能力、绩效、未来潜能及长期服务意愿的评述）
A、主要长处（至少三项，依重要性排列）
B、需要改进项目（至少三项，依重要性排列）
C、以往工作成绩
D、未来工作规划与发展建议
总监提名副经理以上级别（不含副经理）的直接下级；经理提名主管及以上级别（含主管）的直接下级；推荐人数为0-3人，最多不超过3人。
人才盘点
组织忠诚度/离职风险
业绩
潜力
未来，谁能和我一起往前跑！以及……谁愿意和我一起往前跑！
人才盘点是回答“企业有哪些人才”和“我们需要什么样的人才”的问题。统一语言、辨识人才，不同管理者用同一把尺子、全方位的评价各级人才，让高潜真正浮出水面。
五、选-人才盘点
测评
人才盘点九宫格
潜力
低
中
高
业绩
优秀
一、工作背景
内部外部其他直销公司恶意挖角；没有明确的发展计划，人才留任压力较大；外部招聘相对内部提拔成本较高，招聘成本、跳槽薪资、适应风险、培养成本等
01
单击此处添加正文，文字是您思想的提炼，为了演示发布的良好效果，请言简意赅地阐述您的观点。
关键岗位人员不胜任，但是没有合适的人员替补；
02
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六、育-导师原则
需为梯队候选人指派导师，在他们的发展过程给予及时的指导和反馈，辅助成长。
导师制为每个梯队候选人的具体情况为其指派导师，与其交流思想、帮他开拓、提供个人发展建议等。导师一般是梯队候选人的上级。导师将扮演着很重要的角色，他应该直截了当地告诉“徒弟”他的问题是什么，并建议他应该怎么样解决。导师每月与梯队者正式会面一次，了解：候选人发展计划的进度，解决进度上的问题候选人参加了发展活动后的感受解答候选人在发展活动中的困惑，疑问等，给与行为和方法的指引在候选人参加的每个发展活动过程中和结束时与该活动的组织者（或者职能部门负责人）进行沟通，了解候选人的表现通过这一帮一的制度， 梯队候选人将得到实时的指导和反馈，以帮助他们更快地成长。
七、工作流程-培训与追踪
2、年度评估，培养结果衡量对于能力持续无法提升或未达成培养计划人员，淘汰出池且2年内不再入池；对于合格人员按得分高值排序。
年度IDP发展计划
1、年度目标、日常培养管理者为下属员工提供职业发展辅导，持续不断地给予反馈，并提供支持其发展成长的各种资源；员工为自己的个人职业发展担负起主要职责，以开放的心态接受反馈；HR并根据需求设计并推荐发展资源。
内训
轮岗
在线认证课程
学习地图
讲师大赛
课件PK
制度建设
内部选拔
外招储备
接班计划
高潜计划
管培计划
知识水平
工作经验
专业素质
管理能力
50%
准备好了（ready now）
还需培养
能力缺口较大
01
梯队发展
02
B梯队
03
总监梯队
四、管理人才储备
管理人才储备指通过有计划地选拔、培养核心人员来提升组织在 “板凳”上的实力，是团队持续发展的驱动力。经理梯队主管梯队管培C梯队
Hale Waihona Puke IDP员工管理者
HR
七、工作流程-评估与任用
岗位空缺的前提；原则上，晋升候选名单需来源于梯队人才池；满足岗位最低在岗时限、奖惩限定等基本条件的基础上，通过业绩评估、能力盘点、述职竞聘等综合方式，竞聘上岗。
04
如能按期完成梯队培养计划要求并如期实现个人能力提升的，则评估结论为“按照培养计划继续培养”；如无法按期完成培养计划或经评估发现不适合往管理方向发展或不具备培养潜质，则评估结论为“不符合培养条件，退出梯队名单”。