如何建立富有凝聚力的领导团队

如何建立富有凝聚力的领导团队
作者：暂无
来源：《经营者》 2017年第7期
一、领导团队
领导团队包括这个组织的领导者，比如事业部总经理或者职能部门总监，他同时也是这支
领导团队的负责人；还包括几个直接向最高领导者汇报的团队成员，他们是这个组织的高级管
理人员。

领导团队的重要性不言而喻，柳传志有句话叫“搭班子，定战略”，搭班子放在首要位置，所谓的班子就是指领导团队。

二、富有凝聚力的领导团队
富有凝聚力的领导团队有五个层次的行为要求。

（一）建立信任
这个信任不是说和谁认识的时间久，相信他能办好就把这事交给他去办，这种预测结果的
信任意义不大。

领导团队所需要的信任是基于弱点的信任，就是大家可以互相袒露自己的弱点、缺点和所犯的错误。

团队成员可以发自内心地告诉其他人“对不起，我把事情搞砸了”，“现
在我需要帮助”，“哎，你的主意确实比我好”，这时候信任便产生了。

如此一来，就少了很
多不必要的提防、自我保护，领导团队的成员之间可以更自由、更大胆地交流。

其中最重要的
是领导者敢于在众人面前敞开心扉，为团队起带头作用。

（二）掌控冲突
在任何组织中，会议都是非常重要的一个场合。

圆桌管理咨询公司的创始人和总裁兰西奥
尼甚至说，判断一个组织是不是健康，跟财务报表没什么关系，也不用找员工访谈，最好的方
式就是看领导团队如何开会，因为会议能看出很多门道。

在会议上，我们通常会见到两种情形，一种是破坏性冲突，大家为了推诿或争夺资源阴着脸、冷嘲热讽，拼个你死我活；还有一种是表面性和谐，大家在遇到问题时不管心里怎么想，
就是不吭声，虚情假意地微笑、附和，觉得这样最安全。

破坏性冲突的伤害很好理解，但表面
性和谐的危害可能更加持久和严重。

表面性和谐制定了很多糟糕的决策，为日后的破坏性冲突
埋下了导火索。

还有很重要的一点，如果领导团队一团和气，躲开的问题会狠狠地砸在下属身上。

有些组织的员工过得都很苦，他们在工作中疲于奔命，做很多的无用功，时刻都在解决本
该是上层解决的问题。

尽管这些员工对自己在背锅的事心知肚明，但他们拿领导团队没办法。

这么一来，组织还能指望着他们有很高的敬业度、归属感和荣誉感吗？不可能。

所以，无论是
破坏性冲突或者表面性和谐，都是要尽量避免的。

在这两者之间还有一种称为建设性冲突。

建设性冲突是说，在讨论重要问题和作关键决策时，参会人员的意愿表达不一致，甚至有激烈的争论。

这种现象只会发生在第一种行为之后，
也就是成员之间已经建立了信任，大家能够理解，在冲突中他们面对的不是什么明枪暗箭，而
是大家对真理的追求，是在为最终的决策寻找更好的答案。

这是优秀的领导团队必须要有的冲突。

那又为什么叫掌控冲突呢？是因为有些时候，即便有了信任的基础和好的出发点，冲突也
会越界，建设性少了，破坏性多了。

不过不能因此退缩，而是要学会管理它、掌控它，使其回
归到建设性冲突。

在这个反复练习的过程中，领导团队会在掌控冲突上树立更加强大的信心，
彼此的信任也会更加坚固。

（三）作出承诺
团队中的每个人都参与讨论，尽可能提供了有价值的观点后，领导者就可以作出决策了。

这个时候，即便部分团队成员最初的观点与团队最终的决策有分歧，但也要坚定地拥护决策，
并作出明确的承诺。

其实大部分人并不一定要自己的意见被采纳才能认同决策，他们只是希望能够在制定决策
的过程中被倾听、理解、关注。

反而，如果成员没有机会发表看法、提出问题，就不会真正理
解团队决策，不会有发自内心的承诺。

所以，前面的建设性冲突为作出承诺打下了基础。

作出承诺的关键时刻是会议即将结束的时候。

此时，大家往往会觉得已经在会议上投入了
这么久，希望快点儿离开做其他事情，所以有可能不知不觉地容忍一些模棱两可的决定。

领导
团队成员可能会有不同的认知，这就是所谓的沟通漏斗。

假如他们带着各自的理解回到岗位上，传达给下属然后展开行动，那会产生很多不必要的麻烦。

所以仅仅讨论完还不够，会议结束前
一定要再多花几分钟时间，确保大家有一致的认识，如果有成员对一些细节不够清楚，继续讨论，直到所有人带着一致的信息离开。

当然，即便作出了承诺，实际工作也有可能偏离轨道。

这时候，需要有第四种行为来保驾
护航，即承担责任。

（四）承担责任
这是说团队成员之间要互相负责，督促着彼此，共同兑现作出的承诺。

若有人有违反承诺
的行为，不外乎三种处理方式。

要么视而不见，但团队利益显然会受损。

要么告知领导者让他
去问责，但这样一来，团队成员之间开始互相猜疑，彼此怨恨，而领导者也会卷入纷争。

真正有凝聚力的领导团队会怎么做呢？团队成员能够克服批评他人时的犹豫和顾忌，直接
向同事指出看到的问题，帮助他回到正轨。

由于之前有过发自内心的承诺，很多时候被质疑的
一方也愿意承认自己无意中迷失了方向，进而调整自己的行为。

发现问题后一味地回避不是仁慈，而是隐瞒了对当事人成长有帮助的信息，也不想让自己因此感到不安，是一种自私的表现。

反而指出问题是出于对同事的负责，甚至可以说是一种关爱。

这种关爱如此迫切，让你冒着被
他责难的风险也要指出他的不足。

所以来自同事的压力和责任能给人格外的鞭策，感受到团队
的凝聚力。

这里有两个细节比较重要。

一是可能会有人说：我一向对他们挺负责的啊，如果谁连续两
个季度没（下转第页）（上接第页）有完成销售目标，我会毫不犹豫地给他指出来。

这确实是
一种形式，不过不是最重要的一种，因为不能每次都等到结果量化了再去干预，要提早对他的
行为表现负责。

二是尽管我们提倡领导者不要总是出面解决问题，但要让团队成员之间互相负责，领导者要敢为人先，做出问责的行为。

如果看到某些成员的行为需要纠正，而领导者唯唯
诺诺，畏缩不前，团队中的其他人也不会再有互相负责的行为。

有人会说，我只是为了给他留
点面子，真正需要的时候我连出面解雇他都不怕。

指望着解雇这一招，恰恰反映了领导者内心
的懦弱。

要知道，就像核武器一样，解雇人最大的作用是威慑，而不是使用。

毕竟解雇能发生的频
率太低了，平时的纵容会让不好的行为对团队造成太多的伤害。

所以第四种行为是一个很高的
要求，是对勇气的一种考验。

（五）关注结果
信任、冲突、承诺和责任，这些最终只有一个目标，就是为了有一个好的结果。

也许大家
有个疑问，哪个领导团队会不关注结果呢？
很多领导团队也关注结果，但要看是什么结果。

有些领导团队心里真正在意的不是组织的
结果，而是所领导的部门会怎么样，能从中获得什么。

如果不属于专业分工范围内的，他们就
觉得跟自己没多大关系，那是其他人的事情。

但这是不对的，既然是这个领导团队的一分子，就应该关注团队的整体结果，这就是团队
的意义所在。

在此有必要提一下部门壁垒。

部门壁垒是怎么产生的？下边的员工工作，每每遇到跨部门
协作的时候就变得困难重重，他需要穿越层层的壁垒，最后碰壁碰得头破血流，根源在哪儿？
就是在领导团队里，领导团队成员各怀心机，所以回去之后所带领的部门都竖起了对外的高墙，因为他们觉得自己手里的事比什么都重要。

《打破部门壁垒》这本书中有一个非常重要的概念——第一团队。

很多高管心理上会把他
们自己领导的那支团队放在第一位，为什么呢？因为他们跟下属打的交道更多，坐得更近，还
能享受到被拥戴的感觉。

这种心理对组织来说却是危险的。

而优秀的领导团队不会这么做，他们会把领导团队的需求放在部门需求的前面，他们关注
的是同一个结果，而不是自己或自己的下属想要的结果。

因为领导团队才应该是他们的第一团队。

这种对团队的排序、对结果的排序会传递给他们的下属，部门壁垒才会逐渐地瓦解，让这
个组织会焕发更多的健康活力。

三、结语
建立富有凝聚力的领导团队，首先建立基于弱点的信任，之后领导团队成员开始有了更多
的建设性冲突，因此可以作出更恰当的决策，团队要为此作出承诺，并且互相负责，监督承诺
的兑现，在这个过程中，他们始终关注的是一个共同的结果。

（作者单位为国网冀北电力有限公司管理培训中心）。