运营管理 运营流程

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流程I
输入:贷 款申请 1000份/月
贷款申请管理处
平均库存:500
流程周转时间=平均库存/周转率
=500/1000=0.5月=15天
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流程II
200份/月
A类组
1000份/月
接受
预审
(库存:200)
(库存:25)
B类组
(库存:150)
800份/月
拒绝
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吞吐速度R=1000份申请/月 平均库存I=200+150+25=375份申请 平均流转时间T=I/R=375/1 000月=0.375月=11.25日
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三、流程绩效 =产出/投入
1.生产率 餐馆 衡量投入转化为产 出的有效程度。 顾客时间/人工时间
商场
发电厂 造纸厂
销售额/平方米
千瓦/吨煤 纸张吨数/木材吨数
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单位时间内所能实现的最 大产出量
2.能力
餐馆
每小时接待顾客数
啤酒厂
汽车厂 造纸厂
每年啤酒桶数
每小时所装配汽车数量 每年纸张吨数
能力利用率=实际产出/设计能力
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案例分析——第一步
构造眼镜
塑 形
填充
制 作 眼 睛
涂 染 嘴 巴
晾 干
包 装
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第二步:确定每道工序特征
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6.流程周转率 Process Velocity (Manufacturing Velocity) Ratio of total throughput time for a product to the value-added time. Throughput time—the time the product spends in the process. Value-added time—the time it takes to complete the product. Process velocity = Total throughput time Value-added time
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一、运营流程概念 二、运营流程绘制 三、流程绩效 四、流程分析 五、流程选择 六、服务蓝图 七、业务流程
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一、运营流程概念
汉堡快餐店的运营流程与运营战略之间的紧密联系 在快餐时代来临之前,汉堡包像其他餐馆中的食品一样, 通常是根据顾客的订单来进行定制的。当餐馆接到顾客订单 后,就根据顾客的要求开始将汉堡包肉片从冰箱里拿出来并 放在烤架上。顾客可以选择肉饼的烤熟程度(如偏生、半熟或 完全熟透),并加入顾客选择的调味品。肉饼可以选择烘烤或 不烘烤。然而,用这种传统方式制作的汉堡包的质量很大程 度—上取决于厨师的技术。因此,即使在同一家餐馆的不同 厨师制作的汉堡包,也是质量各异。此外,由于汉堡包都是 在接到顾客定单后才开始制作的.同此,用这种传统方式准 备汉堡包需要一个相对较长的交付期。 1950左右,美国三大快餐连锁店汉堡王、麦当劳以及随 后Wendy's的出现,彻底改变了汉堡包烹饪和交付的方式。汉 堡王和麦当劳不像当时大多数传统的餐馆那样根据顾客的订 单提供多样的食品,而是只专供几个特色品种。然而,这两 家快餐店虽然都有向顾客快速提供低成本食品的能力,却采 取了不同的运营流程来为企业特定的目标市场服务。
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二、运营流程绘制
绘制流程 流程图使用矩形、箭头、倒三 角形和菱形。 用矩形表示任务,箭头表示流 向,倒三角形表示存储区域, 菱形表示决策点。
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示例
假定面包生产经过搅拌、发酵、 烘烤、包装。
搅拌
发酵
烘烤
包装
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原料
搅拌
发酵
烘烤
半成品
包装
成品
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传统的汉堡制作流程
原料
烹饪
组装
交付
顾客下 订单
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麦当劳—传统工艺流程
顾客下 订单 成品
原料
烹饪
组装
交付
麦当劳—新的工艺流程
顾客下 订单
原料
烘烤
半成品
组装
交付
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汉堡王的工艺流程 混合
定制 标准 定制or 标准?
原料
烘烤
半成品
顾客下 订单
交付
混合
成品
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温迪的工艺流程
顾客下 订单
原料
烘烤
混合
交付
红辣椒
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不同公司制作汉堡包的流程比较
公 司 传统餐厅 麦当劳(旧) 汉堡王 温迪 麦当劳(新)
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例:某金融公司为有资格的预制车库购买者提供贷款、在刚 刚对其贷款申请处理运作进行了一次再造后,该金融公司正 在评价这种变革对其服务绩效的影响。该分支机构在每30天 的工作月内收到大约1000份贷款申请,并根据对每份申请的 广泛审查,做出接受或拒绝的决定。 在1月份以前(“流程I”),该公司对每份申请进行分开单 个的处理。平均20%的申请被接受。一项内部的审计表明, 在该公司批准程序的各个阶段中大约平均有500份申请,这些 申请还没有被做出最后的决定。 为了应答客户对处理每份申请时间的抱怨,该公司聘请 一咨询公司帮助其改进决策流程使之流线化。咨询公司迅速 查明了目前流程存在的一个关键问题。尽管大部分的申请能 够比较迅速地处理,但是有一些却因资料不充分和/或不明 确而必须花费很长的处理时间。于是建议对流程进行如下的 改变(因此产生了“流程Ⅱ”):
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出错率
3.质量
4.交货速度 Product’s lead time—amount of time from when product is ordered to when it is shipped. -Inventoried versus customized products Variability/Uncertainty in delivery time -Less uncertainty in delivery times is better. 5.柔性
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表:Kmart和Wmart
1998.1 Kmart 库存 售出产品 成本 Wmart 库存 6367 26317 16497
(百万美元)
2002.1 4825 26258 22749
售出产品 成本
93438
171562
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Kmart2002年流程时间: 流程时间=库存/单位时间产出 =48.25亿美元/262.58亿美元/年 =0.18年=67天 1998年大致为88天 Wmart为 227.49/1715.62=0.13年=48.4天
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草籽娃娃通过一个混合批量流水生产过程加工出来。6个 填充机操作员同时工作,把锯末和草籽装进尼龙装子里,这 样就制成了基本的球体。操作员把球形体放入塑料的装载盒 里,每盒可装25只。在另一个批量作业地,一个操作工人把 带有塑料外衣的电线在一个简单的模具上缠绕一下就制成了 草籽娃娃的眼镜。接下来的作业过程是一个由人工组成的流 水线。三个塑形工把球形体从装载盒拿出来,通过加工使球 形体看起来更象人头,这包括为它们塑造出鼻子和耳朵,并 把两只塑料的小眼睛用胶水粘在镜框里。经过塑形和组装的 草籽娃娃都转交给一个工人,他负责用织物染料给它画上一 个红红的嘴巴,画完后把它们放在一个晾架上,经过5个小时 的晾干以后,两个包装工人把草籽娃娃放进盒子,然后再把 它们装入便于运输的箱子里。
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思考 企业管理者的基本角色实际上是管理企业业务流程,包 括与流程相关的人员。 任何一组活动都可视为一个流程(process)。
思考一下: 我们日常生活中或工作中有哪些流程? 它们运作的状号 最初咨询医生;签字同意 准备手术 进行手术 搬去所有器材设备 在血管造影室以外的房间康复 医生复诊
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Little法则
平均流转率R,平均流转时间T和平均库存I的关系为: I=R×T
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流程单位:在整个流程中流动,从投入开始到最终转换 为产出的数量。如汽车厂的车辆、航班的乘客数、酿 酒厂生产的啤酒加仑数量。 库存:在生产中的在制品WIP,医院中等待治疗的病人。 流程时间:一个流程单位通过流程所需的时间。按订单生 产,生产流程是根据顾客下达的订单到顾客得到需求 满足的时间;病人到达医院到病人可以回家的时间 (单个科室)。 流转率:单位时间的产出效率。如某日放射科的生产效 率是一天11个病人。
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(1)因为被批准的申请比例相当地低,所以应该设立一个预审 小组,根据严格的相当机械的原则预先处理所有的申请。 (2)所有的申请可以归为以下三类中的一类:A类(看起来就很 好)、B类(需要进一步审查)、C类(立刻就可以拒绝)。A类和B 类申请将被传递到不同的专家评审分组。 (3)然后每个分组将在其专业范围内评价申请并做出接受/拒 绝的决定。 该金融公司试行了流程Ⅱ。该公司发现平均25%的申请 属于A类,25%属于B类,而剩余的50%则属于C类。一般地, 大约70%的A类申请和10%的B类申请被审查批准(所有的 C类 申请都已经被拒绝)。内审检查进一步发现预审小组平均有 200份申请接受审查,仅25份在 A分组接受审查,大约150份 在B分组接受审查。 该公司希望能够确定这种变革是否已经改进了服务绩效。
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当草籽娃娃的主人把它们从盒子里取出时,他们 会发现一个光秃秃的惹人喜爱的人头状的小东西,这 个小东西的直径大约8厘米左右。在水中浸泡后,把草 籽娃娃放在潮湿的环境中呆上几天,它就会长出一头 漂亮的绿化。草籽娃娃主人的创造力能够通过发型的 变化表现出来。草籽娃娃的销售工作是从多伦多地区 的花店和礼物商店开始的,但由于产品获得广大顾客 的普遍欢迎和认可,分销工作通过K-Mart,Toys R Us 和沃尔玛特这样的商店在全国范围内开展。到7月中旬, 有10万多草籽娃娃在加拿大出售,向美国的出口工作 也已经开始。
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案例 草籽娃娃
草籽娃娃曾是1994年夏天风行一时的新产品。从1994年4 月中旬开始生产以来,Seiger Marketing已经两次搬迁和扩建 它的草籽娃娃生产分厂及仓库。即使这样,在1994年7月的 生产水平仍然使它们于安大略省的多伦多工厂的设备生产能 力达到了其物理极限。 一切都是不确定的,然而,草籽娃娃的合伙人,西方商 学院的新近毕业生安顿拉比和龙能哈拉里,却不愿意给草 籽娃娃的生产主管他们的商学院同学本瓦拉蒂任何实质性建 议,只是会说:“保持弹性。我们也许会拿到10万件的订单, 但是如果这些订单没有来,我们将保持现有人员,并不承担 巨大的库存。”基本这种不确定性的背景,本正在寻求提高 生产能力的方法,这些方法的实施是不能以牺牲弹性和提高 成本为代价的。
结论:流程总效率提高,但B类申请处理 效率下降
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四、流程分析
6步法: (1)画出流程图 (2)确定每道工序的特征。如机器数、人员安排、工序加 工时间等 (3)确定工序间特征。确定前后相邻两道工序之间的转运 批量和转运时间。如PULL方式和PUSH方式。 (4)确定流程的瓶颈。 (5)分析流程的产能及每道工序的效率 (6)流程改善的措施及建议
成 本
柔 性
速 度
质 量
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不同公司制作汉堡包的流程比较
公 司 传统餐厅 麦当劳(旧) 汉堡王 温迪 麦当劳(新)
成 本 高 低 中等 中等 中等
柔 性 很高 低 中等 高 高
速 度 很慢 快 中等 慢 快
质 量 很高/可变 低/一致 中等/一致 高/一致 高/一致
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衡量流程绩效的重要性 –Is the basis for good management—“If you can’t measure it, you can’t manage it.” –Allows a firm to determine if its strategically important goals and standards are being met. –Allows for performance comparisons with other competing firms.
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为了分析研究生产能力,本和他的日常监管鲍 勃· 韦克莫对草籽娃娃的各加工工序及转移时间做了估 计。估计的时间如下:填充——1.5钟;塑形——0.8分 钟;制作眼睛——0.4分钟;构造眼镜——0.2分钟;涂 染——0.25分钟;包装——0.33分钟。除去不可避免的 拖延和休息时间,本得出他可以对一个8小时班次按7 小时计算实际工作时间。
结论:在流程Ⅱ中,在接受或拒绝决定 做出之前每个申请要与该公司接触11.25 日。与流程I的平均15日相比,时间的 缩短是很明显的
进一步分析?
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200/1000月=0.2月=6日
C类流转时间=200/1000=6天 B类流转时间=6+30×150/250=24天 A类流转时间=6+30×25/250=9天
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