2018_人力资源_提高聘用效益的关键程序V1.0
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• 规划招聘过程 பைடு நூலகம் 实施招聘过程 • 评价招聘过程
2021/5/29
14
用人部门的角色
• 辨认招聘需求（空缺） • 向人力资源部传达招聘需求（提前3~6个月
提出规划：最长周期3个月，最短周期20天，平 均28天）
• 参与招聘过程：负责传达公司信息（公司
干什么？提供事实与数据？描述历史？描述岗位 职责？工作环境？公司发展前景？回答提问？） • 案例：部门经理提出，昨天就需要这个人怎么办？
提高聘用效益的关键程序
人力行政
• 我们企业是否真正需要人才？ • 我们企业需要什么样的人才？ • 我们该用什么方式寻找人才？ • 企业人才是选拔出来的还是培训出来的？
2021/5/29
2
案例研讨
• 案例：集团公司二级企业内部招聘1名主管人事 行政的副总
• 问题：假如你在公司招聘中，经初步筛选有1位 候选人，在复试前，总经理又推荐了1名，该如 何办？
2021/5/29
17
成功面试技巧
• 如何评价回答的真实性？ • ——用第一人称 • ——表现自信且用事实 • ——与简历一致 • ——眼神、手势、表情等身体语言表现
2021/5/29
18
成功面试技巧
• 真实性的疑点： • ——用语循环、难以一针见血； • ——用语迟缓； • ——倾向于夸大自我； • ——太流畅，一旦打断就难以连续； • ——非真实发生，为回答而编造。 • 案例：“在压力紧张的情况下，你通常如何应
2021/5/29
20
成功面试技巧
• 面试准备： • ——时间太仓促不好，位置安排有学问； • ——如何迎接候选人？ • ——介绍职位、自己的使命和时间，下一
步安排等； • ——告知候选人要“记笔记”。
2021/5/29
21
成功面试技巧
• 如何收集行为表现信息： • ——提开发式问题：讲故事、事例，而不
是形容词； • ——留时间给候选人提问； • ——感谢候选人； • ——整体笔记：记录事实和案例，而不是
过早评价。
2021/5/29
22
成功面试技巧
• 面试过程的误区： • ——打断说话； • ——显得太忙； • ——只检想听的听； • ——忽略非语言信号； • ——只看细节和问题，忽略了全局； • ——处理信息不当：过早下结论和评价。
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10
第三部分、招聘规范
• 招聘与录用的角色定位； • 招聘的策略； • 招聘与录用程序； • 面试的技巧。
2021/5/29
11
员工招聘与录用的核心问题
• 解决事前评价的问题：绩效考核更注重于事后 评价；（阶段性与长期性的区别）
• 解决事前对分配的承诺：奖励方案更注重于事 后的承诺。（一次性与延续性的区别）
2021/5/29
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成功面试技巧
• 评估的误区： • ——晕轮效应； • ——“象我”，这个人肯定不错； • ——首因效应； • ——近因效应； • ——相比错误； • ——寻找超人。
2021/5/29
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第二部分、优秀案例分享
• 案例1：深大公司的招聘与录用 • 案例2：外资企业如何招聘毕业生
2021/5/29
8
深大公司的招聘系统
• “过五关”技术： • 简历筛选 • 结构化面试 • 情景模拟 • 背景调查 • 劳资谈判
2021/5/29
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外资企业如何招聘毕业生
• 设立奖学金； • 进行招聘公关； • 优秀毕业生现身说法。
• 答：各试用3个月，然后挑选1名业绩优秀者。
2021/5/29
3
第一部分、招聘理论
• 什么是优势？ • 如何发现和评估优势？ • 传统理论存在哪些误区？ • 优秀经理人关于招聘的哲学。
2021/5/29
4
优势的构成：
目标+技能+知识+才干/天赋
2021/5/29
5
优势的核心是才干：
才干——是个人所展现的自发而持久的并
2021/5/29
15
面试的六种题型
• 导入性问题 “请用3-5分钟的时间简单介绍一下你自己的基本情
况”
“你以前听说过我们公司吗”
“请简单介绍一下你的工作经历”
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成功面试技巧
• 评估行为表：过去曾做过的事情！ • ——过去的行为可见未来？ • STAR法则： • ——情景 • ——目标 • ——行为 • ——结果
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12
如何进行招聘规划
• 识别工作空缺：真的需要这个人吗？ • 确定如何弥补空缺：应急还是长期？（工
资为5000元时，人力资源总成本161%） • 内部还是外部招聘？ • 辨认目标整体所在：决定渠道 • 通知目标整体：告诉候选人 • 会见候选人：面试
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人力资源部的角色
对？”（命题作文）
2021/5/29
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成功面试技巧
• 销售代表的5个评估纬度： • ——自我指导与自我激励能力； • ——与人和谐相处的能力； • ——交流产品技术的能力； • ——专业的举止、谈吐； • ——坚持不懈及说服客户的能力。 • 门槛：20多件事情，归为5大类型，30分钟不可
能把所有问题涉及到。
能产生效益的思维、感觉和行为模式；是 贯穿其一生并且无法传授、培训和强求的 主题；它所体现的是你的为人之本，而不
是你的后天知识。
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6
才干有别于知识和技能
• 知识和技能： • 才干：
• 后天获得；能够 • 先天和早年形成
传授和转移。
（天赋）；因人
而异；一旦形成，
很难改变。
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用人部门的角色
• 辨认招聘需求（空缺） • 向人力资源部传达招聘需求（提前3~6个月
提出规划：最长周期3个月，最短周期20天，平 均28天）
• 参与招聘过程：负责传达公司信息（公司
干什么？提供事实与数据？描述历史？描述岗位 职责？工作环境？公司发展前景？回答提问？） • 案例：部门经理提出，昨天就需要这个人怎么办？
提高聘用效益的关键程序
人力行政
• 我们企业是否真正需要人才？ • 我们企业需要什么样的人才？ • 我们该用什么方式寻找人才？ • 企业人才是选拔出来的还是培训出来的？
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案例研讨
• 案例：集团公司二级企业内部招聘1名主管人事 行政的副总
• 问题：假如你在公司招聘中，经初步筛选有1位 候选人，在复试前，总经理又推荐了1名，该如 何办？
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成功面试技巧
• 如何评价回答的真实性？ • ——用第一人称 • ——表现自信且用事实 • ——与简历一致 • ——眼神、手势、表情等身体语言表现
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成功面试技巧
• 真实性的疑点： • ——用语循环、难以一针见血； • ——用语迟缓； • ——倾向于夸大自我； • ——太流畅，一旦打断就难以连续； • ——非真实发生，为回答而编造。 • 案例：“在压力紧张的情况下，你通常如何应
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成功面试技巧
• 面试准备： • ——时间太仓促不好，位置安排有学问； • ——如何迎接候选人？ • ——介绍职位、自己的使命和时间，下一
步安排等； • ——告知候选人要“记笔记”。
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成功面试技巧
• 如何收集行为表现信息： • ——提开发式问题：讲故事、事例，而不
是形容词； • ——留时间给候选人提问； • ——感谢候选人； • ——整体笔记：记录事实和案例，而不是
过早评价。
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成功面试技巧
• 面试过程的误区： • ——打断说话； • ——显得太忙； • ——只检想听的听； • ——忽略非语言信号； • ——只看细节和问题，忽略了全局； • ——处理信息不当：过早下结论和评价。
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第三部分、招聘规范
• 招聘与录用的角色定位； • 招聘的策略； • 招聘与录用程序； • 面试的技巧。
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员工招聘与录用的核心问题
• 解决事前评价的问题：绩效考核更注重于事后 评价；（阶段性与长期性的区别）
• 解决事前对分配的承诺：奖励方案更注重于事 后的承诺。（一次性与延续性的区别）
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成功面试技巧
• 评估的误区： • ——晕轮效应； • ——“象我”，这个人肯定不错； • ——首因效应； • ——近因效应； • ——相比错误； • ——寻找超人。
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第二部分、优秀案例分享
• 案例1：深大公司的招聘与录用 • 案例2：外资企业如何招聘毕业生
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深大公司的招聘系统
• “过五关”技术： • 简历筛选 • 结构化面试 • 情景模拟 • 背景调查 • 劳资谈判
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外资企业如何招聘毕业生
• 设立奖学金； • 进行招聘公关； • 优秀毕业生现身说法。
• 答：各试用3个月，然后挑选1名业绩优秀者。
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第一部分、招聘理论
• 什么是优势？ • 如何发现和评估优势？ • 传统理论存在哪些误区？ • 优秀经理人关于招聘的哲学。
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优势的构成：
目标+技能+知识+才干/天赋
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优势的核心是才干：
才干——是个人所展现的自发而持久的并
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面试的六种题型
• 导入性问题 “请用3-5分钟的时间简单介绍一下你自己的基本情
况”
“你以前听说过我们公司吗”
“请简单介绍一下你的工作经历”
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成功面试技巧
• 评估行为表：过去曾做过的事情！ • ——过去的行为可见未来？ • STAR法则： • ——情景 • ——目标 • ——行为 • ——结果
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如何进行招聘规划
• 识别工作空缺：真的需要这个人吗？ • 确定如何弥补空缺：应急还是长期？（工
资为5000元时，人力资源总成本161%） • 内部还是外部招聘？ • 辨认目标整体所在：决定渠道 • 通知目标整体：告诉候选人 • 会见候选人：面试
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人力资源部的角色
对？”（命题作文）
2021/5/29
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成功面试技巧
• 销售代表的5个评估纬度： • ——自我指导与自我激励能力； • ——与人和谐相处的能力； • ——交流产品技术的能力； • ——专业的举止、谈吐； • ——坚持不懈及说服客户的能力。 • 门槛：20多件事情，归为5大类型，30分钟不可
能把所有问题涉及到。
能产生效益的思维、感觉和行为模式；是 贯穿其一生并且无法传授、培训和强求的 主题；它所体现的是你的为人之本，而不
是你的后天知识。
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才干有别于知识和技能
• 知识和技能： • 才干：
• 后天获得；能够 • 先天和早年形成
传授和转移。
（天赋）；因人
而异；一旦形成，
很难改变。
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