“三重一大”集体研究决策流程
三重一大决策会议流程.doc
“三重一大”决策会议流程
流程说明
一、“三重一大”会议开始
（一）节点C3 会议组织
￭公司（党委）办公室根据事先准备，组织会议，清点人数，并向主持人报告，会议开始。
（二）节点C3 会议开始
￭主持人宣布会议开始，并宣布会议议题。
二、“三重一大”事项汇报
（三）节点D4、E4，议题汇报
￭由议题提出单位向会议汇报情况，并提出建议及意见，再由议题提出单位主管领导进行补充和说明。
￭或由议题提出单位主管领导直接向会议汇报情况，并提出建议及意见。
三、会议讨论发言、形成决议
（四）节点E6、E7，B9形成决议
￭会议对议题进行充分的讨论研发，质疑，询问等。
￭公司班子成员对议题所议事项进行表决，公司主要领导，会议主持人实行末尾表决。
￭会议主持人视情况在表决完成后，对会议所议定事项发表结论性语言，并进行相应安排。
四、形成记录
（五）节点B10 形成记录
￭公司（党委）办公室全程记录，会议主持人进行签字背书，存档保存。
2。
“三重一大”事项集体决策制度流程
欢迎共阅某市地税系统“三重一大”事项集体决策制度第一条??为严格执行党的民主集中制，进一步规范民主决策程序，有效防范廉政风险和行政决策的失误，不断提高民主决策的能力和水平，依据《中国共产党党内监督条例（试行）》、《全国税务系统领导班子和领导干部监督管理办法》等有关规定，结合我市地税工作实际，制定本制度。
?第二条??“三重一大”事项决策内容“三重一大”事项决策是指重大事项决策、重要干部任免、重大项目安排和大额度资金使用。
第三条??“三重一大”事项决策原则?? 1 ?2 3、? 4 1 2、基建项目、重要物资、设备购置招（投）标；3、资产报废、处置；4、其他需要集体研究决定的重要项目安排。
（四）大额度资金使用?1、年度预算中未列出具体项目，或者超过预算的重大开支；2、不可预见的临时性的重大开支；3、其它应当提交集体讨论决定的大额度资金使用事项。
?第五条?“三重一大”事项决策程序?凡属“三重一大”事项，除遇到重大突发事件和紧急情况外，应由局党组领导班子以会议形式集体讨论决定，不得以传阅、会签或个别征求意见等方式代替集体决策。
?党组集体决策过程应包括以下主要程序：?（一）酝酿决策1、深入调研。
“三重一大”事项决策前，应当明确分管领导牵头负责，开展广泛深入的调查研究。
对专业性、技术性较强的事项应当进行专家论证、技术咨询或者决策评估；对与人民群众利益密切相关的事项，应通过举行座谈会、听证会、论证会听取意见或者公示。
?2、充分酝酿。
“三重一大”事项决策前，分管领导可通过适当形式对有关议题进行酝酿，但不作出决定。
事31?2、?3对“?4?5?1、分工组织落实。
“三重一大”事项经领导班子决策后，由班子成员按分工和职责组织实施。
?2、严格执行决策。
个人对集体决策有不同意见的可以保留，但在没有作出新的决策前，应无条件执行。
同时，可按照组织程序向上级党组织反映意见。
个人不得擅自改变集体决策，确需变更的，应由领导班子重新作出决策；遇重大突发事件和紧急情况需要做出临时处置的，应在事前及时向主要领导报告，处置后及时向主要领导和领导班子报告处置结果。
部门单位三重一大事项决策制度
部门单位三重一大事项决策制度
是指在部门单位中，对于重大的事项决策实施过程中，需要进行三次审议或评审，并最终经过一次大家集体讨论和决策的制度。
具体流程如下：
第一重审议：指在事项决策前，由相关人员进行初步审议和评估。
这个阶段的目的是对事项进行初步了解和评估，确定事项的可行性、合规性和可行性。
相关人员可以根据自己的知识和经验提出初步建议和意见。
第二重审议：指在第一重审议之后，由更高级别的管理人员或专家组成的审议和评审小组对事项进行深入审议和评估。
审议小组可以就事项的重要性、风险程度、影响范围等方面进行评估，提出具体的建议和意见。
第三重审议：指在第二重审议之后，由决策管理人员或领导小组对事项进行最后的审议和评审。
决策管理人员或领导小组可以考虑各个方面的因素，综合各个审议小组的意见和建议，作出最终的决策。
大事项集体讨论和决策：指在经过三重审议之后，将事项提出给全体相关人员进行讨论和决策。
这个阶段的目的是为了确保对事项的决策达成共识，让所有相关人员都参与进来，可以提出自己的意见和建议，并最终达成共同的决策。
通过部门单位三重一大事项决策制度，可以确保事项的决策过程更加科学、公正和权威，减少决策的风险和错误，提高决策的效果和可行性。
《三重一大》事项决策流程纲要图
“三重一大”事项决策流程图“三重一大” 事项决由局班子成员、各股室（大队）、各民主党派、人民集体、策建议的提出企事业单位、社会集体及公民建议书的主要内容包含“三重一大”事项决策建议拟解提交书面建议书决的问题、建议原因的说明、法律法例和政策依照、解决问题的方案、可行性剖析及其余有关资料局党支部研究不可以列入实时反应结果，能否列入并说明原因列入局党支部确立包办包办股室或部门应该依据决策股室或部门目标的要求，制定决策方案决策方案征采有关建议部门和单位的建议不一致报请分管领导进行协进行建议仍调，不可以协调的，报不一致磋商请院领导班子认定向院办公室提交书面报告院办公室审查报告后，提请院务会议议论个别细节和建议一致报告应该写明包办科室及责任人、先期协调及论证状况、主要方案的比较剖析、详细决策内容、决策事项大实行中可能出现的问题及对策、偏向性建议等。
须经院务会合体议论决定，不得以传阅、会签或个别征采意院务会见等方式取代集体决策。
做到规范化、制度化、程序化议讨论该决策须有院务会成员三分之二以上到会方可进行方案是否列入会前由有关科室准备规范化的会议资料，包含决策方案和科“ 三重学论证资料一大”事项院办公室应在会议召开两天前，前会议通知送到参加人员。
院务会的班子成员因故不可以参加的，能够采纳书面形式表达院务会议讨部分内容需深入研究的，改正后最后审察决定论决定进行表决经过分歧较大或发现一定公然的事重大问题应暂缓决定项按规定公然决策履行与调整监察检查分工落实，归入党风勤政工作按期报告，要点，纪检组负责落按需调整。
实重要事项决策流程图检查研究确立议题酝酿建议专家论证征采建议作出决策依法公然重要项目安排流程图项目审察专家论证征采建议作出决策依法公示正式审批深入检查，分管领导组织科室充足议论，提出初步建议有关科室负责人书面提出议题，分管领导审察，主要领导确认资料送到有关人员，酝酿建议组织专家进行论证、评估，形成专家建议，提交党组会议参照向社会公然征采建议，提交院务会议参照会议议论建议，对决策进行表决对决策依照、过程、结果向社会公然分管领导组织科室对项目进行审察，提出初步意见组织专家进行论证、评估，形成专家建议，提交党组会议参照向社会公然征采建议，提交党组会议参照会议议论建议，对审批结论进行表决对项目审批过程、结论向社会公示公示无异议，正式审批大额资本使用流程安排估算集体研究公然公示资本使用重要干部任免流程图民主介绍组织观察会议定定重要项目安排流程图任前公示干部试用党组会议定定年度估算安排，新增大额资本须经党组特意集体研究后决定有关科室提交“大额资本使用报告” ，分管领导审察后，提交党组会议研究形成决策将研究结论在公示栏、网站公示公示期结束无异议，财务室拨付资本党组会或书面介绍，按民主测评、民主评论方式提名，多半以长进入组织观察程序办公室、人教科、纪检建立结合观察组，对人选进行德、能、勤、绩、廉观察院务会投票决策，形成会议定定办公室整理档案，在必定范围内公示，公示无异议进行试用试用期一年，办公室进行查核，胜任正式任命，不胜任免除职务项目审察专家论证征采建议作出决策依法公示正式审批重要项目投资流程图分管领导组织科室、工会对项目进行审察，提出初步建议组织专家进行论证、评估，形成专家建议，提交院务会议参照向社会公然征采建议，提交院务会议参照会议议论建议，对审批结论进行表决风险点：不按民主集中制和党委会议事规则进行决策,资本使用过程中滥用权利,有营私作弊、优亲厚友现象。
“三重一大”事项决策流程图.doc
“三重一大”事项决策流程图.doc“三重一大”事项决策流程图“三重一大”事项决由局班子成员、各股室（大队）、各民主党派、人民团体、策建议的提出企事业单位、社会团体及公民建议书的主要内容包括“三重一大”事项决策建议拟解提交书面建议书决的问题、建议理由的说明、法律法规和政策依据、解决问题的方案、可行性分析及其他相关材料局党支部研究不能列入及时反馈结果，是否列入并说明理由列入局党支部确定承办承办股室或部门应当根据决策股室或部门目标的要求，拟定决策方案报请分管领导进行协决策方案征求相关调，不能协调的，报不一致不一致请院领导班子认定部门和单位的意见协商意见意见仍进行向院办意见一致公室提交书面报告报告应当写明承办科室及责任人、前期协调及论证情况、主要方案的比较分析、具体决策内容、决策事项大实施中可能出现的问题及对策、倾向性意见等。
院务会议讨论须经院务会集体讨论决定，不得以传阅、会签或个别征求意见等方式代替集体决策。
做到规范化、制度化、程序化院办公室审查该决策方案是须有院务会成员三分之二以上到会方可进行报告后，提请院务会议否列入“三重一大”事会前由相关科室准备规范化的会议材料，包括决策方案和科学论证材料讨论项院办公室应在会议召开两天前，前会议通知送达参加人员。
院务会的班子成员因故不能参加的，可以采用书面形式表达个别细节和院务会议讨部分内容需论决定进行表决通过决策执行与调整督查检查深入研究的，修改后最终审查决定分歧较大或发现重大问题应暂缓决定必须公开的事项按规定公开分工落实，定期报告，按需调整。
纳入党风廉政工作重点，纪检组负责落实重大事项决策流程图深入调查，分管领导组织科室充分讨论，提出初调查研究步意见确定议题相关科室负责人书面提出议题，分管领导审核，主要领导确认材料送达相关人员，酝酿意见会议讨论意见，对决策进行表决对决策依据、过程、结果向社会公开依法公开重大项目安排流程图分管领导组织科室对项目进行审查，提出初步意项目审查见组织专家进行论证、评估，形成专家意见，提交专家论证党组会议参考向社会公开征求意见，提交党组会议参考征求意见会议讨论意见，对审批结论进行表决作出决策对项目审批过程、结论向社会公示依法公示公示无异议，正式审批正式审批大额资金使用流程党组会议决定年度预算安排，新增大额资金须经党组专门集体研究后决定安排预算相关科室提交“大额资金使用报告”，分管领集体研究导审核后，提交党组会议研究形成决议将研究结论在公示栏、网站公示公开公示公示期结束无异议，财务室拨付资金资金使用重要干部任免流程图党组会或书面推荐，按民主测评、民主评议民主推荐方式提名，半数以上进入组织考察程序办公室、人教科、纪检成立联合考察组，对组织考察人选进行德、能、勤、绩、廉考察院务会投票决议，形成会议决定会议决定重大项目安排流程图办公室整理档案，在一定范围内公示，公示任前公示无异议进行试用试用期一年，办公室进行考核，胜任正式任干部试用命，不胜任免去职务重大项目投资流程图分管领导组织科室、工会对项目进行审查，提出初步意见项目审查专家论证组织专家进行论证、评估，形成专家意见，提交院务会议参考向社会公开征求意见，提交院务会议参考征求意见会议讨论意见，对审批结论进行表决作出决策风险点：不按民主集中制和党委会议事规则进行决议,资金使用过程中滥用权力,有徇私舞弊、优亲厚友现象。
“三重一大”事项民主决策工作流程图
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公司“三重一大”事项民主决策工作流程图
重大事项重要干部任免重大项目安排大额资金使
上会讨论前，广泛调查研究，充分听取使用者或专家意见
经过公布职位、公开报名、资格审查、组织考试、演讲答辩、民主测评、组织考察等程序
上会讨论前，广泛调查研究，充分听取使用者或专家意见
明确大额资金数额，上会讨论前，广泛调查研究，充分听取使用者或专家意见
召开党委会听取收集的意见，与会人员发表意见
有争议事项无争议事项
重新调研
超过党委会成员数
二分之一的人员认为需要时，采取票决制
讨论通过，做好会议记录，存档备查。
学校“三重一大”事项集体决策制度范本（2篇）
学校“三重一大”事项集体决策制度范本一、背景引言在学校的日常管理中，为了保证决策的科学性、公正性和合理性，加强学校管理和发展，特制定本《学校“三重一大”事项集体决策制度》。
本制度旨在确保学校重要事项的决策程序规范化、流程化、制度化，充分发挥集体智慧，提高决策的效率和质量，推动学校的可持续发展。
二、决策对象《学校“三重一大”事项集体决策制度》适用于学校重要事项的决策，包括学校发展规划、重大项目的决策、重要政策的制定和重大资源的配置等。
三、决策程序1.确定决策事项：学校领导层确定决策事项，明确决策的目的和范围，并将决策事项及相关资料提交给决策机构；2.召集决策机构：学校领导层根据决策事项的重要性和紧急程度，召集相关人员组成决策机构；3.资料准备和分发：决策机构成员按照既定时间要求，提供相关资料，并由学校行政部门组织归集、整理并及时分发给决策机构成员；4.召开决策会议：决策机构按照规定的时间、地点召开会议，就决策事项进行广泛、深入的讨论；5.充分听取意见：决策会议上，决策机构成员充分发表自己的观点和建议，所有参与会议的成员有平等的发言权；6.提出方案：决策机构成员根据会议的讨论结果，提出可行的解决方案，并将方案提交给学校领导层；7.领导审批：学校领导层对方案进行审批和决策，决策结果由学校领导层公布；8.落实和追踪：学校行政部门对决策结果进行落实和追踪，确保决策的执行和效果。
四、决策机构的组成学校决策机构由学校领导层主持，包括学校行政部门的负责人、学术机构的负责人、教师代表和学生代表等，决策机构成员应保持独立、公正的态度参与决策，与决策事项无利害关系。
五、决策机构的职责1.研究和制定学校重要事项的决策程序；2.组织和召开决策会议，并指导会议的进行；3.促进各成员充分发表意见和建议，确保决策的科学性和多元化；4.审查和评估决策方案的可行性和合理性，确保决策的科学性和可操作性；5.监督决策的落实和执行，及时调整决策方案；6.定期评估和总结决策的效果，向学校领导层报告并提出改进建议。
三重一大决策制度实施办法
三重一大决策制度实施办法一、程序阶段：1.决策前期调研：在决策开始之前，相关方应进行充分的调研工作，了解问题的背景、现状和发展趋势，收集各方的意见和建议。
2.决策论证：在具备充分信息的基础上，形成决策方案并进行论证。
可以邀请专家学者、行业领袖等进行讨论和评审，确保决策的科学性和可行性。
3.决策评估：对决策方案进行综合评估，包括经济、社会、环境等方面的考虑，预测和评估决策的后果和影响。
二、会议阶段：1.大会召开：召开重大决策会议，邀请相关各方参加，包括政府部门、企事业单位、专家学者、社会组织等。
会议由主持人主持，要保证会议的公开、公正和公平。
2.决策讨论：在会议上，主持人介绍决策方案，参会人可以提出意见、建议和质疑，并进行充分的讨论和辩论。
可以适当组织小组进行专题研讨，深入探讨有争议的问题。
3.决策投票：在讨论结束后，进行决策投票。
投票可以采用无记名投票或实名投票方式，根据投票结果确定最终的决策结果。
三、总结阶段：1.决策决定：根据决策投票结果，确定最终的决策决定。
主持人在会议上宣布决策决定，并将决策的理由和原因进行公示。
2.决策执行：决策决定后，相关部门应按照决策方案进行具体的实施。
需要建立监督机制，确保决策的执行力和效果。
3.决策评估：在决策的实施过程中，需要进行相应的评估和监测。
对决策的效果和影响进行定期评估，根据评估结果进行调整和改进。
通过以上办法的实施，可以确保决策过程中的透明度、公正度和民主性。
同时，决策的科学性和可行性也可以得到更好的保障。
这样的制度可以有效防止决策的主观随意和权力滥用，促进社会各方的参与和共识的形成，提高决策的质量和公信力。
三重一大流程
“三重一大”流程一、重大事项决策流程(一)调查研究深入调查，分管领导组织职能部室进行讨论，提出初步意见。
(二)确定议题由分管领导提出，公司主要负责人经过协商，确定需要讨论决策的议题。
(三)集体论证分管领导召集相关部门机进行初步审核，深入研究，调查论证。
(四)征求意见征求主要负责人意见，扩大职工参与，采纳各方意见，进行有效汇总。
(五)作出决策由董事会进行集体决策。
(六)公示公开按照企务公开要求对决策依据、过程、结果进行公示，需报上级单位的，按程序要求进行上报。
二、重要人事任免工作流程(一)民主推荐按照岗位需求，民主（或组织）推荐，做出拟任干部决定。
(二)组织考察分管领导牵头，办公组织考察，对拟任人员进行德、仁、勤、绩、廉等方面的组织考察。
(三)会议决定由董事会（总经理办公会）进行任免表决。
(四)任前公示将表决结果进行公示，对拟任人员进行任前公示。
(五)干部使用按照公司人事作业流程，履行相关程序。
三、重大项目安排流程(一)受理申报由公司相关部门，分管领导或公司主要负责人提出，按程序履行申报受理。
(二)审查研究由有关职能部门会同相关专家、人员进行调查研究，进行可行性论证，对申报项目进行审查，并提出初步意见。
(三)征求意见分管领导根据情况汇报，公开征求意见。
(四)作出决策由董事会进行集体决策。
(五)公示公开对决策依据、过程、结果进行公示，按需报上级单位的，按程序要求进行上报。
四、大额资金使用流程(一)受理申报由公司有关职能部门提出资金使用的年度计划或预算外资金使用意向、额度。
(二)审查研究由分管领导负责对外资金使用情况进行审核，提出具体意见。
(三)集体论证按照资金使用计划和审核意见，征求各方意见，有效汇总,深入论证，形成初步决策意见。
(四)做出决策由董事会（职代会）进行集体决策。
(五)公开公示除依法保密之外，决策结果通过公示栏、文件进行公示。
领导班子三重一大集体决策制度
领导班子三重一大集体决策制度
指的是在一个组织或机构中，领导班子在做出重大决策时，需要经过三个程序的审议和讨论，最后在全体成员参与的大会上进行集体决策的制度。
具体的程序如下：
1. 重要议题讨论会：领导班子成员在议题讨论会上对重要议题进行充分的讨论、研究和评估。
每位成员可以发表自己的观点和建议，并进行深入的探讨。
2. 决策讨论会：在决策讨论会上，领导班子成员继续对重要议题进行讨论，探讨各种可能的解决方案和措施，并进行评估和比较。
最终，达成一致意见或提出多种选择供大会讨论。
3. 大会决策：在全体成员参与的大会上，领导班子将已经讨论和审议过的议题提交给全体成员进行集体决策。
成员可以发表自己的意见和建议，并通过投票等方式进行表决。
最终，根据多数意见或其他决策规定，确定最终决策结果。
通过这样的三重一大集体决策制度，可以确保领导班子在决策过程中充分听取各个成员的意见和建议，形成集体智慧和共识，增强组织的凝聚力和执行力，促进民主、公正和公平的决策过程。
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处室三重一大集体决策机制
处室三重一大集体决策机制是指处室内部在决策过程中实行多重监督、集体决策，以确保决策的公正、透明和合法。
以下是对该机制的介绍：一、三重一大集体决策机制的具体内容1. “三重一大”是指重大事项决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用决策。
2. 建立处室内部多重监督机制，包括内部监察、内部审计、群众监督等，确保决策过程的公正和透明。
3. 实行集体决策制度，所有决策均需经过集体讨论，个人不得擅自决定。
二、集体决策的实施流程1. 确定决策事项：首先需要明确需要决策的事项，并对其进行分类。
2. 征求意见：在决策前，应充分征求其他处室和相关人员的意见，以便了解各方观点和建议。
3. 集体讨论：所有相关人员应参加集体讨论，共同发表意见，最终形成一致意见。
4. 执行决策：一旦形成决策，所有相关人员应严格执行，不得擅自改变。
三、建立和实施三重一大集体决策机制的意义1. 提高决策的公正性和透明度：多重监督机制可以确保决策过程公开透明，减少暗箱操作的可能性。
2. 增强决策的合法性：集体决策可以避免个人独断专行，减少决策失误的可能性，增强决策的合法性。
3. 提高处室的整体效能：集体决策可以集思广益，发挥集体智慧，提高处室的整体效能。
4. 增强处室的凝聚力：通过集体讨论和决策，可以增强处室成员之间的沟通和协作，增强处室的凝聚力。
四、实施三重一大集体决策机制的注意事项1. 严格执行制度：所有相关人员应严格执行集体决策制度，不得擅自改变已形成的决策。
2. 加强宣传教育：处室应加强宣传教育，提高全体成员对集体决策制度的认识和重视程度。
3. 强化责任追究：对于违反集体决策制度的行为，应严肃处理，追究相关人员的责任。
4. 建立反馈机制：处室应建立反馈机制，及时收集和处理有关集体决策的意见和建议，以便不断改进和完善制度。
总之，处室三重一大集体决策机制是确保处室内部公正、透明、合法的重要制度。
通过建立和实施该机制，可以提高处室的整体效能和凝聚力，增强处室在各项工作中的竞争力。
医院“三重一大”决策制度流程
医院“三重一大”决策制度流程欢迎共阅医院“三重一大”决策制度为进一步规范医院决策行为，防范决策风险，推动医院科学发展，按照上级有关文件要求，结合我院实际，特制订本决策制度。
一、总体要求坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，规范集体决策程序，健全民主决策机制，强化监督检查，加大责任追究力度。
医院实施“三重一大”应遵循医院工作的实际，坚持务实高效，保证决策的科学性；要充分发扬民主，广泛听取意见，走群众参与、专家咨询、和集体决策相结合的决策路线，保证决策的民主性；严格遵守国家法律法规，党内规章制度和有关政策，保证决策的合法性。
二、主要决策范围1、医院定位、发展方向、办院思路、发展规划等重要事项；2、贯彻上级重要指示精神及向上级请示报告的重要事项；3、党的建设、党风廉政建设和思想政治工作、安全稳定和精神文明建设等工作中的重要事项；4、年度工作计划、总结及有关重要材料；5、医院机构的设立、合并与撤销；6、学科发展规划的审定；7、医疗规划、重要的医疗新技术开发及成果评审，重大医疗活动方案的审定；8、教学规划的审定；9、重大科研项目申报情况通报；10、对外交流和合作项目；11、医院中层干部和其他重要岗位人员的任免；12、专业技术职务聘任、人才引进、师资补充和人员培训计划等重要人事工作；13、院级及院级以上评选先进、推荐优秀、申报奖励、党政处分等事项；14、财务预算、决算、资金使用和资产清查处置等情况；15、教职工收入分配及福利待遇、奖励和关系职工、学生权益的重要事项；16、医院规章制度；17、其他涉及医院发展、安全稳定和职工、学生切身利益的重大事项。
三、主要决策形式1、凡“三重一大”事项的决策必须经医院领导班子集体研究决定，要坚持民主集中制原则，防止个人或少数人专断。
2、“三重一大”决策的主要形式主要以院党委会、院党政联席会为主，特别事项还可以提交职代会讨论。
凡医院“三重一大”事项必须经院党委会、院党政联席会讨论决定，保证党的路线方针政策、上级重要工作部署和医院重大事项的贯彻落实。
“三重一大”主要程序
“三重一大”主要程序（一）酝酿决策1、“三重一大”事项决策前，应进行广泛深入的调查研究，职能部门要充分听取各方面意见。
对专业性、技术性较强的事项，应进行专家论证、技术咨询、决策评估，并提出两个以上讨论方案；对与群众利益密切相关事项，应实行公示、通报制度，扩大群众知情度、参与度。
选拔任用重要干部，应事先征求公司纪委意见，并保证纪委有必要的时间履行相应程序。
2、“三重一大”事项决策前，班子成员可通过适当形式对有关议题进行酝酿、但不得影响集体决策。
3、提请领导班子会议审议的“三重一大”事项议题应按规定程序提出，除遇重大突发事件和紧急情况外，不得临时动议。
议题的有关材料要在领导班子会议召开前送达参加人员，并保证其有充分的时间了解和思考相关情况。
（二）集体决策1、领导班子决策“三重一大”事项的会议出席人数，应超过应到会人员的三分之二方能召开。
会上，班子成员应对决策建议逐个明确表示同意、不同意或缓议的意见，并说明理由。
因故未到会的班子成员可以书面形式表达意见。
领导班子主要负责人或主持会议的其他负责人应在其他班子成员充分发表意见的基础上，最后发表意见。
对讨论中意见不一致、分歧较大或发现有重大问题尚不清楚的，应暂缓讨论决策，待进一步调查研究后再作决策。
2、班子成员的表决意见和理由等情况，应形成会议记录。
领导班子对“三重一大”事项的决策结果，应以书面形式通知有关职能部门、监督部门及相关人员。
3、有关职能部门、监督部门人员等可根据议题内容，列席领导班子决策“三重一大”事项的会议。
（三）执行决策1、“三重一大”事项经领导班子决策后，由班子成员按分工和职责组织实施。
遇有分工和职责交叉的，由领导班子明确一名班子成员牵头。
2、个人对集体决策有不同意见的，可以保留，但在没有作出新的决策前，应无条件执行。
同时，可按组织程序向上级党组织反映意见。
3、个人不得擅自改变集体决策，确需变更的，应由领导班子重新作出决策；如遇重大突发事件和紧急情况作出临时处置的，应在事后及时向领导班子报告，未完成事项如需领导班子重新作出决策的，经再次决策后，按新的决策执行。
卫生院三重一大集体决策制度的流程与步骤
卫生院三重一大集体决策制度的流程与步骤在卫生院的管理运作中，决策机制是至关重要的一环。
为了保证决策的公正性和科学性，卫生院通常会采取三重一大集体决策制度。
下面将详细介绍这一制度的流程与步骤。
一、三重一大集体决策制度的概述三重一大集体决策制度是指通过组织开展三重决策程序和一次大会，形成决策结果的一种制度安排。
它的目的是通过广泛的讨论和协商，汇集各方意见，保证决策的合理性和可行性。
具体而言，三重决策程序包括预备会议、部门会议和院务会议，而一次大会则是最终的集体决策环节。
下面将逐一介绍这些步骤。
二、三重决策程序的具体步骤1. 预备会议预备会议是集体决策的第一步，其目的是准备后续的部门会议和院务会议。
预备会议主要由卫生院的领导和相关工作人员参与，可以设定讨论议题、明确决策的范围和目标，以及确定参与部门会议的人员和时间。
2. 部门会议部门会议是三重决策程序的第二步，也是决策制度的核心环节之一。
部门会议的参与者根据相关议题进行分类，例如行政管理、医疗服务、人力资源等。
每个部门会议由该部门的负责人主持，旨在广泛听取并汇总该部门成员的意见和建议。
部门会议应确保公开、公正、充分的讨论。
与会人员可以提出自己的观点、提供建议，并根据实际情况，提供相关的数据和信息。
会议结束后，由部门负责人或专门的秘书工作人员整理汇总会议记录，为院务会议提供依据。
3. 院务会议院务会议是三重决策程序的第三步，也是对于部门会议讨论内容的整合和汇总。
院务会议的重要性在于平衡各个部门之间的利益，并最终形成整体的决策结果。
院务会议由卫生院的院长或主任主持，邀请各个部门负责人参加。
在院务会议中，各部门负责人可以就部门会议的讨论结果进行说明和辩护，并提出对整体决策的意见和建议。
通过集体讨论和协商，最终形成具体的决策结果。
三、一次大会的召开与决策结果的确定一次大会是卫生院集体决策制度的最终环节。
该会议的参与者包括各部门的负责人、决策执行人员以及其他相关人员。
三重一大程序
三重一大程序第一篇：三重一大程序集体研究决定“三重一大”事项，要召开党委会议，按以下程序进行：（一）确定议题。
议题原则上由主要领导提出并确定，也可由党委成员提出，报请主要领导确定。
（二）会议准备。
议题材料由分管领导组织相关人员准备。
对重大问题和重要议题，在会前要充分调研、协调和论证，形成比较成熟的意见，准备可供选择的方案。
党委会议的召开时间和议题应提前通知各参会人员。
（三）会议讨论。
会议由书记或书记委托的党委成员主持，实行一事一议。
（四）作出决定。
在党委成员集体讨论的情况下形成统一意见，对重大事项作出决定。
对需表决的，会议实行逐项表决，每位党委成员的表决意见记录备查。
表决后，按照少数服从多数的原则，由主持人宣布正式决定。
如遇重大分歧，一般应暂缓决定。
讨论决定“三重一大”事项，党委成员原则上应全体到会，以超过应到会成员数的二分之一以上通过形成决定。
根据研究议题的需要，可请相关人员列席党委会议。
列席人员可就相关议题发表意见，但无表决权。
党委讨论决定“三重一大”事项，应做好会议记录，《党委会议记录》应载明会议名称、时间、主持人、参会人员、列席人员、请假人员、记录人员，每项议题讨论、表决情况及最后决定意见和形成决定的依据和理由。
实行党政主要负责人末位发言制度。
党委讨论决定“三重一大”事项时，党政主要负责人在其他党委委员意见全部发表后，再发言。
对发生重大突发事件和紧急情况，来不及召开会议研究决定的，党委书记可临机处置，事后应及时向其他班子成员通报。
第二篇：三重一大执行程序一、主要程序“三重一大”事项，遵循科学、民主、依法、效率原则进行集体决策，主要采取总干事（领导）办公会等会议形式议定。
具体遵循以下程序：（一）确定议题。
领导班子成员提出的决策建议或者经分管领导班子成员审核的部门、单位和个人提出的决策建议，经领导班子主要负责人确认后，进入决策程序。
领导班子主要负责人提出的决策建议直接进入决策程序。
除遇重大突发事件或紧急情况外，议题的提出，不得随时动议。
公司三重一大集体决策制度
公司三重一大集体决策制度一、背景和意义在公司的运营和决策中，集体决策一直被认为是一种公正、民主的决策方式。
通过广泛征求各方意见和参与，可以有效避免个人偏见和主观意识的影响，提高决策的质量和执行力。
为了进一步规范和完善公司的决策制度，公司引入了三重一大集体决策制度。
该制度是指在重大决策中，通过三个层面的集体讨论和决策，最终进行大范围会议的集体决策流程。
二、集体决策流程1.第一重：部门讨论在公司内部要推进的重大决策中，首先由相关部门的负责人召集该部门的成员进行讨论和研究。
在部门讨论中，各个成员可以充分发表自己的意见和观点，提出自己的建议和想法。
负责人应组织并引导大家开展充分而有序的讨论，确保每个成员都能表达自己的想法，充分综合各种意见和建议。
2.第二重：跨部门研讨在部门讨论结束后，涉及到多个部门的重大决策需要进一步进行跨部门研讨。
这个阶段的目的是为了搜集更多的意见和建议，充分考虑不同部门的利益和需求，推动决策的全面性和科学性。
跨部门研讨可以通过召开跨部门会议、座谈会等形式进行，使各个部门的负责人和相关人员能够面对面地交流和讨论。
3.第三重：高层决策小组跨部门研讨结束后，由公司高层决策小组明确最终方案。
高层决策小组由公司的高级管理人员组成，包括总经理、副总经理等。
他们应该对跨部门研讨的结果进行综合分析和评估，制定出一份最终方案。
该方案将作为公司决策的基础和准则，需要得到高层决策小组的一致认可。
4.第四大：大范围会议三、制度的意义和优势1.公平公正：通过集体决策，可以减少个人意见和偏见对决策的影响，保证决策的公平和公正性。
每个员工都有权利发表自己的观点，同时，通过多方参与，也能够更全面地考虑不同的利益和需求。
2.提高决策质量：集思广益，可以充分利用公司内部智慧和经验。
通过多个层面的讨论和研讨，可以充分挖掘和利用资源，提高决策的准确性和科学性。
3.增强决策认同：集体决策可以增强员工的决策认同感。
员工可以在讨论和决策的过程中积极参与和表达自己的观点，增强自信心，从而更加主动地落实决策。
机关单位“三重一大”制度流程
（二）重要人事任免
1干部的任免；
2.副科级后备干部的推荐和选拔；
3.干部的岗交流。
（三）重要项目安排
1.大宗物资及设备采购等；
2.经上级批准的重大活动的支出；
3.重大项目的安排和调整；
4.年度计划任务的分解下达。
（四）大额度资金的使用
年度预算经费和专项经费，未列入预算、单项支出在5千元以上（含5千元）的资金款项的支出，应提交主任办公会讨论研究决定。
四、“三重一大”事项决策的实施
（一）组织实施
会议决定的重要事项在提交会议研究前，主任应事前深入调查，缜密思考后，再提交会议讨论决策。
（二）监督检查
会议决定的事项，由综合室负责督促检查，并及时将落实情况向主任汇报。
（三）邀请监督
要提前将“三重一大”有关事项向所属纪检监察组汇报，并主动邀请纪检监察组现场监督。
五、责任追究
（一）凡属下列情况给国家、集体、单位造成重大经济损失和严重政治影响的要追究责任：
1.不履行或不正确履行“三重一大”制度决策程序，不执行或擅自改变集体决定的；
2.未经集体讨论决定而个人决策，事后又不通报的；
3.未向领导集体提供真实情况而造成错误决定的责任人；
4.执行决策后发现可能造成损失，能够挽回而不采取措施纠正的；
二、集体决策的机制和程序
（一）集体决策机制和分工
实行主任负责制，对重大问题通过主任办公会讨论决定。
（二）参与集体决策的范围
根据工作的需要，在召开主任办公会时，可以邀请有关股室负责同志在讨论相关议题时列席会议，列席人员由会议主持人确定。
（三）民主决策程序
依照国家法律、法规和相关规章，凡属“三重一大”事项，在提交主任办公会决策之前，要经过必要的民主程序论证。
“三重一大”事项集体决策制度
“三重一大”事项集体决策制度
是指在一些组织、企业或机构中，重大决策需要经过三个环节的讨论和决策，以确保决策的权威性和科学性。
具体来说，“三重”指的是决策前的三个环节，分别是初审、审议和决策。
1. 初审阶段：决策事项在初审阶段进行筛选和初步评估，确定是否具有重大影响和必要性，以决策是否进入下一阶段。
2. 审议阶段：决策事项在审议阶段进行全面的论证和评估，涉及各个方面的专业知识和经验。
相关部门和人员会就决策事项进行研究、分析和讨论，形成各自的意见和建议。
3. 决策阶段：决策事项在决策阶段由相关决策机构或主管领导进行最终的决策。
基于初审和审议的结果以及相关意见和建议，负责决策的人员会做出最终的决策。
而“一大”指的是决策的集体决策原则，即决策的过程要充分听取各方面的意见和建议，确保多方参与、充分讨论、民主决策。
通过“三重一大”事项集体决策制度，可以确保决策的科学性和权威性，降低决策的风险，提高决策的质量。
同时，也能够促进组织内部的民主参与和协作，增强成员的归属感和责任感。
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“三重一大”集体研究决策流程
1．总则：
为贯彻落实中央关于“重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额度资金的使用，必须经集体讨论作出决定”的制度(“三重一大”)，“完善‘三重一大’集体决策制度，明确集体决定事项的范围和程序，切实加强对权力的民主监督与制约，实现决策的科学化、民主化，促进依法行政和廉政建设，结合公司工作实际，特制定“三重一大”集体研究决策制度。
2．“三重一大”制度的具体内容
2.1重大事项决策：是指涉及我公司改革、发展和稳定，关系工作人员的切身利益的重大问题，均属于重大事项决策的范围。
2.1.1党和国家的路线、方针、政策，上级有关会议和文件精神的贯彻执行；2.1.2党建工作、党风廉政工作、精神文明建设和思想政治工作的重大问题；2.1.3年度生产经营计划、企业年度S-？作报告，财务预算、决算，从事高风险经营，以及内部机构设置、职能调整等重大生产经营管理事项；
2.1.4资产损失核销、重大资产处置、国有产权变动、利润分配和弥补亏损、增加和减少注册资本、缴纳国家税费和国有资本收益等重大资产(产权)管理事项；
2.1.5 企业薪酬分配，以及涉及职工重大切身利益等重大利益调配事项；
2.1.6 年度评比及奖惩等相关事项；
2.1.7 党组织机构的设置、调整；
2.1.8 企业的发展方向、经营方针，中长期发展规划等重大战略管理事项；
2.1.9 其它需集体研究决定的重大事项。
2.2 重要干部任免
2.2.1 对公司中层以上经营管理人员(包括重大项目负责人和重要管理岗位人员)的选聘、任免；
2.2.2 中层干部竞争上岗的任免；
2.2.3 后备干部的推荐、选拔；
2.2.4 其他干部管理的重要事项。
2.3 重要项目安排
2.3.1 大宗物资及办公设备的采购(5万元以上)；
2.3.2 经上级批准的重大或集体考察学习活动项目经费的支出；
2.3.3 重大项目投资考察的接待支出；
2.3.4 年度投资计划和融资、担保项目；
2.3.5 计划外追加投资项目；
2.3.6 应当向集团公司报告的重大投资管理事项；
2.3.7 重大工程承发包项目，以及其他重大项目的安排。
2.4 大额度资金的使用
2.4.1 单项支出在5 0000元以上(含5万元)的资金款项；
2.4.2 年度计划的大额度资金使用；
2.4.3 较大额度预算外资金使用；
2.4.4 较大额度的非生产性资金使用，以及重大捐赠、赞助；
2.4.5 其他大额度资金使用。
3．“三重一大”问题决策的机制和程序
3.1 集体决策的机制和分工
实行党政一把手负责制，通过公司办公会或党政联席会讨论决定重大事项。
3.2 参与集体决策的范围出席公司办公会的人员为公司领导班子成员。
出席党支部会的人员为党支部成员。
根据工作需要，公司办公扩大会和党支部扩大会由经理或书记确定邀请有关科室的负责同志列席会议。
3.3 民主决策程序
依照国家法律、法规和相关规定，凡属“三重一大”事项，在提交公司办公会或联席会决策之前，要经过民主程序讨论共同决策。
中层以上干部的任免，按照《党政领导干部选拔任用工作条例》及相关规定执行。
“三重一大”事项，在会议决策之前，依照法律法规和相关规定要求，广泛调查研究、充分听取群众意见，深入进行论证和协调。
4．集体决策规则
4.1“三重一大”问题集体决策，要有计划地进行，无特殊情况，不讨论临时动议议题；
4.2 决策前要根据工作计划，做好调研、论证、相关法律咨询和必要的事前审计；
4.3 决策时要集体讨论、各抒己见、集思广益、少数服从多数、民主集中；
4.4 决策后有重大事项的项目负责人安排专人负责集体决策的落实、总结、公司综合办负责催促、监督和检查；
4.5“三重一大”事项决策的情况，包括决策参与人、决策事项、决策过程、决策结论等，要以会议记录、纪要、决定等形式留下文字性资料，并由公司党建办存档备查。
5．集体决策的程序
5.1相关科室、部门提交需要领导班子研究决策事项的相应计划、调研和专家论证报告等书面材料。
5.2 经党政主要领导审阅后，根据事项性质和轻重缓急程度，按照相应决策范围，列入决策计划。
5.3 在不同决策范围内，经集体讨论，按照民主集中制原则决策并形成会议纪要。
5.4 正式发文，付诸实施。
5.5 年终根据“三重一大”问题的性质，在全体职工或党员大会上通报落实情况。
6．责任追究
6.1“三重一大”问题集体讨论决定是从源头上治理腐败的一项重要举措。
凡属下列情况给国家、集体、单位造成重大经济损失和严重政治影响的要追究责任；
6.1.1 不全面履行“三重一大”制度决策程序，不执行或擅自改变集体决定的；
6.1.2 未经集体讨论决定而个人决策，事后又不通报的；
6.1.3 未经领导集体提供真实情况而造成错误决定的责任人；
6.1.4 执行决策后发现可能造成损失，能够挽回而不采取措施挽回的；
6.1.5 其他因违反本制度而造成失误的。
6.2责任追究主要依据本人职责范围，明确集体责任、个人责任或直接领导、主要领导责任。
6.3 对于不执行或不能按要求执行“三重一大”制度规定，造成损失和不良影响的，视情节及损失情况，按有关规定处理。
6.4 对给单位造成重大损失和严重政治影响的责任人，根据事实、性质、情节应承担的责任、依法依纪追究。