从沙因“眼”里看中国企业文化

从埃德加沙因“眼”里看中国企业文化
周施恩
（首都经济贸易大学 劳动经济学院，北京，100070 ） 埃德加沙因 （Edgar H. Schein） 是在国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家， “企业文化”一词被业界公认是由他“发明”的。也许一半是出于与早已功成名 就的道格拉斯麦格雷戈（Douglas McGregor）的长期合作（沙因将其称为自己 在麻省理工学院的 “良师” ） ， 一半是出于自己对社会心理学独到的理解和不断的 探索，沙因最终成为企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人。其《企业文 化与领导》 、 《过程咨询》 、 《职业锚：发现你真正的价值》与《企业文化生存指南》 等著作自出版以来一直畅销不衰， 其来源于实践而又高于实践的研究成果被业界 广泛引用。 本文将从介绍埃德加沙因在其《企业文化生存指南》一书中所提出的分析
的历史长河中经历了成功与失败的洗礼，并最终沉淀下来的理念性的东西，就会 成为企业内部员工共同默认的假设。 如果深入分析就会发现， 上述 A、 B 两家公司的创始人有着截然不同的理念。 A 公司的创始人认为，企业应有统一的文化，但也要尊重员工的个性。员工之间 应该无界限沟通，可以为了工作而争得面红耳赤，这样有利于形成更多的创新； 而 B 公司的创始人及后来历任杰出的领导人则认为，对于大公司来说，步调一 致能提高运作的效率。统一而又严肃的服装， 更有利于宣传公司在技术方面的权 威形象。 沙因所提出的表象、表达的价值与基本假设及其相互关系如下图所示：
从埃德加沙因“眼”里看中国企业文化
一、一个典型的案例
由于行业性质、企业规模、员工素质等方面的差异，不同企业的文化有着不 同的侧重点。 为不失一般性， 本文以所有企业都存在的沟通文化中的会议文化为 例，来深入讨论我国企业文化的三个层面及其相互关系。 表象：会上祥和宁静、会后暗流涌动。在许多中国企业里，各级管理者在制 定决策尤其是在制定重大决策的时候， 往往在会议上没有唇枪舌剑的攻击和面红
二、普遍存在的现象
由于篇幅的关系， 本文不可能对我国所有企业的文化侧面进行深入研究，只 能对一些相对普遍的问题进行简要总结， 感兴趣的读者可以参照上面的方法自行 分析。 相反的价值表达。根据沙因多年的研究，只有三个层面相对一致的文化，才 是真正有效的企业文化——共同默认的假设决定企业的表象， 而企业表达的价值 又会不断同化新来的员工， 使他们逐渐接受资深员工共同默认的假设，从而形成 良性循环。 具有讽刺意味的是，我国一些企业表达的价值观所反映的， 往往是组织中不 存在或特别没有效率的领域。比如，有的企业存在着明显的勾心斗角、争权夺利 的现象，但其所表达的价值观却是“团结一致” 、 “同心同德” ；有的企业明哲保 身之风盛行，员工与员工、部门与部门之间相互推卸责任，但所表达的价值观却 是“勇挑重担” 、 “务实创新” 。 应该说，这些企业的领导人的初衷是好的，想通过相反的价值表达来改进企 业文化。熟不知，良好的愿望不是仅凭几句漂亮的口号就能实现的，还需要以多 种手段， 经过长期而艰苦卓绝的努力， 从根本上改变员工共同默认的假设。 也许， 这才是塑造企业文化的“沧桑正道” 。 双重的文化标准。 企业文化是企业的灵魂所在， 是指导和约束员工思想与行 为价值体系。因此，企业所表达的价值应该与表象和共同默认的假设相一致，表
结论与思考
正如沙因所说， “文化没有最优，也没有最正确” 。但是，如果在表象、表达 的价值和共同默认的假设三个层面之间存在较大的差异，那是绝对不正确的。 要想使企业文化真正落地，企业必须要对这三个层面分别进行疏理，并最终 使它们统一起来，共同反映一个有意义的主题。而且，只有从根本上改变了员工 共同默认的假设， 并最终体现到员工的行动上来， 才算真正创建了新的企业文化。 但是， 我们的企业领导人又必须非常清楚——你想要改变的是企业中最稳定的部 分，这是非常困难的，但无疑也是非常有意义的一件事情。因为如果不这么做， 任何企业文化创建活动都难免纸上谈兵。
框架入手， 由浅入深地分析我国企业文化建设的不足，进而有针对性地提出一些 改进建议，希望对我国的企业实践有所帮助。
埃德加沙因的分析框架
沙因认为， 把文化说成是 “我们这儿做事的方式” 、 “我们公司的仪式和礼仪” 、 “公司的氛围” 、 “基本价值观”与“薪酬体系”等确实很诱人，但这种过于简单 化的处理方式，是我们试图理解企业文化时“最大的危险” 。进而，沙因提出要 从层次性的角度来理解和应对深邃而又无所不在的企业文化。 第一层：表象。当你走进任何一个组织，最容易观察到的是其表面现象，即 沙因所定义的“表象” 。而且，在不同的组织里，你会发现人们做事的方式往往 是不一样的。比如，同样是高科技公司，A 公司的员工衣着随便，大大咧咧，而 对待工作的态度都非常认真；在 B 公司，员工衣着庄重，小心谨慎，但也以同 样认真和负责的态度来开展工作。 表象层的文化是“非常清晰”的，最容易“触摸” ，有较强的情绪感染力。 但是， 你并不知道为什么组织成员会表现出这种行为，以及为什么同样是美国人 或中国人，在不同的公司里会表现出这样大的差异。因此，你必须要和公司内部 的人员进行深入交谈，就你观察和感受到的东西进行询问。只有这样，你才能进 入到企业文化的下一个层次。 第二层：表达的价值。所谓“表达的价值” ，是指公司用相对规范的语言或 文字公开表达出来的企业文化，如企业的价值观、经营理念、用人哲学、目标与 使命等。他们主要在企业的文化手册、公司歌曲、口号与标语等方面得到体现。 通过对比不同企业的表象与表达的价值，人们往往会发现一个奇怪的现象： 许多企业所表达的价值有着雷同之处，但在表象的层面却表现出极大的差异。仍 以 A、B 两家公司为例，两家公司都致力于维持在业界的领袖地位（公司目标） ， 都致力于为客户、员工、股东与社会创造更大的价值（公司使命） 。但是，它们 的员工在沟通方式、工作方式与处世原则等因素上却有着明显的差异，如 A 公 司员工的随意，B 公司员工的庄重。 这些不一致告诉我们，在“表象”与“表达的价值”背后，还存在着更深层 次的思维和感知。 这些更深层次的东西可能会与组织所表达的价值观或原则相一 致，但也可能不会。如果试图真正认识一个企业的文化，就必须要破译这些更深 层次的东西，搞清楚它们到底是怎么回事。这样一来，我们又进入到企业文化的 下一个层次。 第三层：共同默认的假设。为了认识某企业更深层次的文化，必须要从历史 的角度来考察它， 搞清楚在企业发展的历史当中，那些使公司走向成功的创始人 及不同时期伟大的领导人的价值观、理念和心理假设都是什么。 那些在企业发展
象与表象之间、假设与假设之间也应该是一致的。但是，在我国的许多企业里却 存在着“双重标准”的现象。比如，一些企业表达的价值是“以人为本” ，但在 表象的层面却又存在着双重标准——对顾客百依百顺，做到了以人为本，而对员 工则是横眉冷对，甚至是严重的侵权与剥削；一些企业表达的价值是“真诚” 、 “诚信” ，这一点对顾客或下游企业还算做得不错，但同时又存在者打压上游企 业的现象，如蓄意挤压供应商本已微薄的利润、长期拖欠应付货款等，使上游企 业苦不堪言。 记得 IBM 大中华区首席执行总裁周伟焜曾经说过：小企业看老板、中企业 看管理、大企业看文化。文化对于致力于做大、做强的国内企业来说至关重要， 如果只关心目前短暂的商业利益，而忽略了从根本上把企业文化搞好，任何企业 都不会做到“基业常青” 。
通讯地址：首都经济贸易大学劳动经济学院（100070，北京丰台区张家路口 121 号） E-mail: oldbaker@决策的时候往往在会议上没有唇枪舌剑的攻击和面红表象表达的价值基本假设显而易见的组织结构和流程难以解读战略目标哲学表述性描述被视为理所当然的无意识的信念理解思维和感觉价值观和行为的终极根源耳赤的争论给人一种祥和宁静的感觉
文献来源： 《企业研究》杂志，2006 年 3 月号
显而易见的组 织结构和 流程 （难以解读） 战略、目标、哲学 （表述性描述） 被视为理所当然的无意识的信 念、理解、思维和感觉 （价值观和行为的终极根源）
表象
表达的价值
基本假设
在对上述三个层面分别进行研究的基础上，沙因又进一步提出：文化的精髓 就是这些共同习得的价值观、 理念和假设， 它们随着企业继续获得成功而变成 “共 享的”和“理所当然的” 。而且，文化是深层次的，如果你把它当作表面现象来 对待，认为可以随意操纵和改变它，就注定要失败。 最后，只有三个层面呈现出相对一致的状态，才算真正建立了企业所表达出 的价值观和文化。所以，尽管 A 公司与 B 公司在“表达的价值”上有许多相似 之处， 且在表象与共同默认的假设上又有着极大的差别，但他们各自的文化在三 个层面上又是相对一致的。而且，这三个层面又构成一个相对独立的文化系统， 与公司的业务体系交相辉映。因此，两家公司都是世界上最优秀的公司，两家公 司的文化也被业界广为传诵。
耳赤的争论， 给人一种 “祥和宁静”的感觉。但是，在走出会议室后，不同的“利 益集团” 又会在私下里议论纷纷，分析某项决策会给他们带来的有利或不利的影 响。最终的结果往往是： “上有政策、下有对策”——采取折衷的方式来执行决 策，甚至是阳奉阴违。 表达的价值： “团结奋进” 、 “开拓进取” 。 在我国， 这是一个非常经典的理念。 尽管在一些公司里有着不同的表述，但其背后的基本精神大同小异。 共同默认的假设： “中庸尚和”的价值取向。孔子在《中庸》中提出： “喜怒 哀乐之未发，谓之中；发而皆中节，谓之和” 。 “中庸尚和”的现代演绎是：国人 在沟通方面最重视“圆满” ，并尽量让大家都有面子。因为如果在沟通（尤其是 正式的会议沟通）的时候使人没面子，就会引起情绪上的反弹甚至会得罪人。这 样一来，不但会增加沟通上的困难，而且会产生难以预料的“不良后果” 。 如果我们将上述三个层面放在一个系统中考虑就会发现， 在我国的许多企业 里，是“共同默认的假设”直接决定了“表象” ，而它们又与企业所“表达的价 值”没有紧密的联系。换句话说，许多公司所提倡的文化是“天外来物” ，与公 司原有的价值体系毫不相干。 或许， 这就是我国许多企业的文化难以落地的关键 原因之一。
专栏绪语
刚开始做任何事，大都毁之者众、誉之者寡，更不要说同声相和了。企业文 化也是如此。尽管我国企业对企业文化的探索已有将近 30 年的历史，但学者们 的批评之声仍不绝于耳。我们似乎可以这么说，我国企业文化的发展史，也是一 部学者对企业文化实践活动的批评史。 然而，这些批评并不都是空穴来风。如果深入研究，就会发现我们的企业实 践确实存在很多问题，其中也包括一些在国内外知名度很高的企业。而且，在众 多“逆耳”之言中，确有不少闪光之作——它们既指出了我国一些企业在文化建设 中的不足， 也提出了许多切实可行的改进措施，对塑造企业文化的实践起到了很 好的推动作用。爱之愈深、责之愈切。对国内企业批评多于赞誉的根本原因，也 许就在于此。 本专栏将从塑造企业文化最根本的框架入手， 系统剖析我国企业文化建设中 的不足， 进而展开对企业文化建设更加深入的对策性研究，希望对我国企业的实 践活动有所帮助。 我们期待着更加强大的中国企业！