华为高管揭秘公司管理系统业务变革与IT治理实践
任正非：管理变革的三个阶段
任正非：管理变革的三个阶段华为之于中国，无异于丰田之于日本，同样，华为管理模式也如丰田模式的一样，成为影响中国管理的一面旗帜。
多年来，任正非每次对企业管理的思考，都会成为当年的热点话题。
本次金融危机之后，任正非提出的“一线战斗力”观点，更是引爆了中国企业家加强一线管理的热潮。
华为1988年十几个人举债2万元创业，2013年全球销售收入达2400亿元人民币，利润近300亿元人民币，成为全球最大电信设备供应商。
华为经营上的成功，使其成为中国企业的学习标杆。
学习华为管理理念，模仿华为管理模式，复制出各自行业的“华为”，成为中国企业家们最大的梦想。
华为之所以能够在高技术、高品质、高服务水平、高竞争环境的国际通信行业中建立自己的王国，是华为多年不间断进行管理变革的结果。
正略咨询认为，华为的管理变革主要经过了自主优化、引进复制、创新发展三个大的阶段。
自主优化阶段：该阶段从1996年持续到1998年，本阶段的主要变革工作：《华为基本法》起草、QC品质圈、ISO质量体系认证、各职能优化。
标志性事件：1996年的市场部大辞职以及《华为基本法》完成。
经典语录：“烧不死的鸟就是凤凰”、“小改进、大奖励；大建议、只鼓励”。
自主优化是痛苦的，摸着石头过河，进展缓慢而且经常走弯路。
以《华为基本法》为例，聘请了人民大学6位教授，耗时3年，八易其稿出炉，然而出炉不久便被打入冷宫，很少被任正非提及，实际上并未发挥“指导华为前进”的理论作用。
在职能管理变革上，也面临了同样的问题，如研发管理，进行了立项管理、项目过程监控的管理变革工作，但本阶段变革主要强调战略机会点把握、注重研发速度与集中优势兵力，这一变革也在引入西方管理体系后被逐步修正。
96年至98年的管理变革，除偶尔借助外部咨询力量外，主体是以华为自身为主。
变革虽然取得了一定效果，但由于员工们视野局限性以及被事务性工作所困挠，始终无法在管理模式上取得突破性进展。
任正非在98年参观IBM后，明显感觉到了自身变革的局限性，决定引入西方成熟的管理手段进行企业的职业化、体系化改造，成了当务之急。
华为集团IT治理之道-成就华为集团全球业务 开始拓展-Memo
华为集团IT治理之道－成就华为集团全球业务快速拓展安捷信网络CTO王涛谢谢各位领导！今天确实是秋高气爽，非常感谢尊敬的各位领导到这里一起探讨企业信息化治理方面的思想、方法。
首先我做个自我介绍，我是1996年加入华为公司，一直做企业信息化。
我之前也是在国资企业做信息化，有近30年的信息化工作经历，在华为工作了16年，今天我把华为公司内部企业信息化做一个分享。
9月份我在上海参加国资委集团管控信息化研讨会时，我当时也讲了华为公司治理之道如何支撑集团管控。
上海国资委的主任就说“华为很神秘，信息化这块肯定也很神秘，很多企业也是想听的。
”那么我今天的演讲就稍微揭开一点，看看我们内部信息化怎么做的。
我们销售额是全球500强的351位，包括其他渠道大家也认识一点华为。
今天主要介绍华为集团IT治理之道。
如果大家有什么问题可以随时打断我，或者以后再讨论也可以。
企业为什么要做信息化？如何去做信息化？在华为公司做信息化那么多年，我们内部做企业信息化这帮人总结了三点：第一，我们认为企业的IT或者信息化它的根本问题不是在于程序，而是在于流程。
没有好的流程就不会有好的IT。
这是我们的一点总结和一点认识。
第二，IT选型的时候我们很多企业包括我以前可能会选最好的。
而华为公司自己在制定标准的时候就会说，选择适合华为公司的，适合华为公司管理、流程、文化、全球化战略过程当中所需要的，这是我们要去选择的。
不是一个技术标准，而是适合我们运营的标准。
第三，管理好管理层期望。
我们IT部门在企业往往是服务型的部门，IT翻译成中文“挨踢”，经常被“踢”，经常被业务“踢”我们的屁股，就叫“挨踢”。
如果不想这样就要做好沟通。
现在好多CEO不懂信息化，不知道IT能做什么，所以要做好沟通。
要有效执行一把手的管理思想和战略意图，只有这样IT人才不会被“挨踢”，才能成为真正为企业创造价值的推手。
今天的报告有三个部分：华为发展历程、治理理念、治理架构，案例以及华为能为在座各位提供什么。
IT治理的实践方法和最佳实践
IT治理的实践方法和最佳实践1. 概述IT治理是指通过合理的管理、控制和监督，确保以IT为基础的企业信息化建设与业务一致，保证其可持续发展。
一个企业的IT治理是否有效直接影响着企业的生存与发展。
2. 实践方法（1）IT治理框架的建立与实施IT治理框架是指一个企业基于其业务需求而建立的包含政策、流程、方法、工具和技术等组成要素的体系，目的是实现IT治理的全面闭环，并且各个组成要素之间有机衔接、相互支撑。
IT治理框架的建立和实施是实现IT治理的重要手段。
常见的IT治理框架包括Cobit、ITIL、ISO20000等。
企业可以根据自身业务需求选择相应的框架，并在其基础上进行定制化的建设和实施。
（2）IT治理流程的优化与改进IT治理流程是指企业为实现其IT治理目标而采用的各种活动的集合。
IT治理流程的优化和改进是IT治理的重要手段，可以增强治理效能，提高IT服务质量。
具体可采用流程改进的方法，比如流程复设计、流程重组、工具支持等方式。
（3）IT治理自动化工具的选择与应用随着企业信息化建设的推进，IT治理的手段与工具也在不断发展和创新。
IT治理自动化工具是企业实现IT治理的重要手段。
企业应该根据自身业务需求和IT治理框架，选择适合的自动化工具，并按照相应的规范和标准进行实施和应用。
目前IT治理自动化工具主要包括ITSM工具、ITAM工具、GRC工具等。
3. 最佳实践（1）制定明确的治理目标与策略IT治理的最佳实践始于制定明确的治理目标与策略。
企业应该根据自身业务特点，制定适合的治理目标与策略，并在其基础上进行IT治理框架的建立与实施。
（2）建立灵活的治理流程IT治理的最佳实践要求流程的灵活性和可适应性。
企业应该在治理流程中加入必要的灵活性和制度，以适应不断变化的业务需求。
（3）加强风险管理与合规性监督IT治理的最佳实践要求企业加强风险管理和合规性监督。
企业应该建立风险管理和合规性体系，提高风险防范能力和合规性执行能力，规避IT投资的风险和非法操作活动的发生，保证企业持续发展。
华为的战略：持续管理变革
华为的战略：持续管理变革华为的战略：持续管理变革华为是一家全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，自1987年创立开始，公司就秉持着持续管理变革的战略，致力于推动通信行业的创新和发展。
在过去的几十年里，华为不仅取得了长足的发展，还成功建立了一个强大的全球品牌，成为了一家备受推崇的企业。
持续管理变革是华为一直以来赖以生存和发展的核心战略。
华为始终坚持以客户为中心的理念，不断调整与适应市场的需求。
公司深知，只有紧跟时代的步伐，才能够应对不断变化的市场环境以及激烈的竞争。
因此，华为始终保持警觉性，积极寻求改变，不断调整公司整体策略与运营方式。
在过去的几十年里，华为实施了一系列重大变革，包括从原来只生产电信设备到现在提供全面解决方案，以及从国内市场向国际市场拓展等。
在华为的管理层中，变革管理被视为一项关键任务。
公司高管们认识到，企业要实现长期的成功，就需要不断总结经验教训，及时优化管理模式，并为组织内部推行变革提供动力。
因此，华为设立了变革管理部门，专门负责组织和推动公司内部的变革活动。
该部门积极引入国际先进管理理念，并结合公司的实际情况制定具体的管理政策和措施，确保变革的顺利实施。
华为的管理层坚信，团队合作和员工的培训发展是推动变革的关键因素。
因此，公司一直重视培养具有全球视野和创新精神的高素质团队。
华为投入大量资源用于员工培训与发展，为员工提供持续学习和不断成长的机会。
同时，华为还积极建立了一套完善的激励机制，通过激励和奖励鼓励员工积极参与变革，推动组织的发展。
华为还注重建立和加强与合作伙伴的关系。
公司与全球各地的供应商、合作伙伴和客户建立了稳定且长期的合作关系。
通过与合作伙伴共同携手，华为得以更好地了解市场需求，并更加敏锐地抓住市场机会。
华为的合作伙伴们共同分享着公司的成功，也是华为持续管理变革的重要支持者。
最后，华为还致力于技术创新和研发投入。
公司将创新视为持续管理变革的重要驱动力。
华为在全球各地设立了多个研发中心，聚集了大量的科研人才，并投入大量资源用于技术研发。
华为轮值ceo徐直军讲解业务流程it质量运营的关系 咨询眼
华为轮值CEO徐直军讲解业务、流程、IT、质量、运营的关系咨询眼公司明确了企业发展的目标是流程化组织建设。
如何理解呢？我认为流程化组织建设的目标可以分解为：价值创造流程简洁高效、组织与流程匹配运作高效、管理体系集成高效、运营管理卓越、持续改进的质量文化与契约交付的项目文化已经形成。
华为从十多年前的IPD、ISC变革开始就在向这个目标在努力，当前在开展的IFS、CRM变革则是实现这个目标的重要手段。
为了实现流程化组织建设这个目标，公司在各级组织中建设了质量与运营组织，这是为实现流程化组织建设的一个非常重要的举措。
除此外，还需要公司上下对业务、流程、IT、质量、运营等一些基本概念以及它们之间的关系有一个正确的认识，以指导我们正确的行动。
为此，特把我在业务管理纲要研讨班上对业务、流程、IT、质量、运营等概念的讲话整理出来，供各位参考。
一、业务流是客观存在的，所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的首先，引入业务流的概念，企业为实现价值创造，从输入客户要求开始到交付产品及服务给客户获得客户满意并实现企业自身价值的E2E业务过程就是业务流。
业务流是客观存在的，每家公司在设计自身业务流程时都是想办法要找到真实合理的业务流，去适配这个业务流。
只要企业设定了战略，选择了业务模式，就确定了其业务流，不论是否用业务流程来描述和定义，业务流天然存在，所有业务部门都工作在业务流或者支撑业务流的支撑活动中。
条条大路通罗马，但总有一条路是最近的。
业界的研发流程经过这么多年的实践后，经过优化和实践，大家现在的研发流程都是差不多的，没有什么区别。
我们跟摩托罗拉打交道，跟诺西打交道，跟IBM打交道，发现大家经过这么多年的实践，研发流程都基本是一样的，没什么区别，大家都是通过实践，不断优化和改进，找到真实客观的业务流，然后围绕业务流客观地建设流程。
所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的，我们围绕业务流开展工作的时候必须瞄准客户，以客户为中心。
细数云上综合治理始末,华为云联创营解码企业运维之道
细数云上综合治理始末，华为云联创营解码企业运维之道随着国家大力推进数字经济发展，云计算成为推动数字化转型的重要引擎，企业上云成为主流趋势，越来越多企业通过数字化寻找二次增长新曲线。
随着云技术的不断发展，企业的关注点也从能否上云转移到云上技术的完整性。
此时，云厂商不再只是卖云，而是必须要给客户出一张云技术网，全方位解决企业上云的后顾之忧。
如果说，企业上云逐步成为企业战略部署的一部分，上云于企业来说不再是终点，云上业务将触及到企业的各个层面。
那么如何切实地用好云、管好云，为业务持续赋能，则是技术专家们需要关注的重要命题。
4月22日，华为云联创营云上综合治理研讨班在南京拉开帷幕，用云专家齐聚一堂，共同探讨云上治理新观念，围绕企业IT架构演进、安全、高可用、容灾备份等优秀实践进行分享与探讨，更好地帮助企业用好云、管好云，提升云效能。
从企业上云到云上企业，企业用云逐渐发生根本性变化以前我们说“企业上云”，是指IT 基础设施与应用上云。
企业把各类管理系统、生产系统、营销系统从原来老旧机房或独立IDC 搬到云上，节省大量IT 基础设施建设成本和运维成本。
也有一些企业把核心业务搬到云上，利用云的动态弹性扩展能力，解决业务急速增长时的IT 瓶颈问题。
而在数字经济高度发展的今天，企业需要通过上云实现生产在线和管理在线，通过连接外部更广泛的社会资源、实现业务流、货物流、资金流、人才流、信息流——上云不只是一种技术升级，更是一种新战略的开启。
企业以云为基础，能够让更多相关业务在云上接形成共生网络，运行产生的大量的为交互数据，企业将通过算法挖掘，实现智能化，进而为数字化业务创新提供无限可能。
从On Cloud到In Cloud，从“云移民”到云原生用户，这一身份转变意味着企业更多关注应用层面和公司整体战略层面的转型。
企业业务云化的过程不仅是一个技术升级，更是一场企业战略的变革：不仅要实现企业IT架构升级的支撑性要求，还要实现业务重塑、降本增效、找到新的业务增长模式的发展性要求，同时还要满足安全合规、风险管控、绿色发展等多方面的约束性要求。
华为研发变革管理(理论篇)
华为研发变革管理(理论篇)变革管理……理论篇华为通过持续不断地努力，提高自身管理水瓶，目标是更好地服务于客户，践行成就客户的核心价值观。
华为的业务管理体系，是以创造客户价值为核心，这个是业务管理体系建设和改进的目标。
主要的手段：1,市场驱动机制来保证对客户需求的充分理解和快速响应。
（市场驱动）2,端到端全流程体系来保证客户价值创造过程的畅通。
（不仅仅是研发，市场机会的获取，到研发，到客户价值的交付，服务等全环节，因此涉及到不同的体系）3，运作有序的跨部门团队和清晰的分层决策模式来落实责任主体。
（处处体现分层决策和跨部门团队）4，整体规划的IT架构来保证需求信息和业务过程数据的集成统一。
（IT工具的重要意义）5，规范化的变革体系和职业化的变革队伍保证管理改进的持续有效。
这些手段实质上是将QMS框架应用于管理体系改进上。
高效的业务管理体系是一个长期的不断改进的过程的，有道是罗马不是一天建成的。
流程管理体系是基于公司的业务战略构建的。
什么是变革？变革是企业通过从组织文化、流程和IT技术等方面进行的调整，来改善业务经营能力，使自身更好地适应生存环境的过程。
典型的案例如华为研发体系的敏捷实践的引入，使得僵化得CMM变得更适应日益多变的客户需求，在流程、组织文化以及IT工具上发生了很大的调整。
可以说变革管理是流程管理、组织文化、技术管理的交集。
变革的实质是变人:技术……做事的工具，流程……做事的方式、组织文化……做事的人。
老革命在变革中会遇到新问题:任何变革都会给组织和个人带来不适应和不确定性，并会导致工作效率的下降。
如IPD引入企业内部后，会对组织和个人造成一些冲击，多少会影响效率。
常见的变革阻力来自一些老同志或者既得利益者，他们会带着这样哪样的疑问和困惑来看待变革：变革能带来什么？对我有什么风险？觉察到对工作安排的威胁影响力、权威性和控制力丧失部门调整？向谁汇报？沟通方式改变，跨部门团队如何运作？低承受力流程变了，习惯要变更多的监控，更严厉的考评专业技术的损失，需要学习新的技能某些利益干系人的心理在变革中可能会发生这样的变化：否定……愤怒……讨价还价……沮丧……接受……调整……设想……开始行动……有了进步……取得成就变革过渡期导致工作效率下降的因素：变革前:私人（21%）社交/闲聊（19%），生产性工作（60%）过渡期：再培训（23%）私人（21%）社交/闲聊（40%）生产性工作（15%）2，不愿放弃既得利益（专业、影响、收入、资源）（75%）3，难以改变过去的观念、思维习惯和行为模式（66%）4，不愿因变革而受到下岗、解雇的威胁（62%）5，不愿面对不确定的环境，对未来的信心不足（51%）在进行变革的过渡期间绩效会下降，对这种绩效下降的管理对变革的全面成功非常重要。
华为高管揭秘公司业务变革与IT治理实践
华为高管揭秘公司业务变革与IT治理实践华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达12%，率润率的贡献来源于业务变革，而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。
一、华为公司的治理架构华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值CEO的制度，有三个轮值CEO每年都要轮到。
公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为：1、第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的，华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商BG，第二个业务群是政府和企业BG，第三个业务群是家庭消费者BG。
2、第二个维度是从区域上看华为，我们分成16个地区部，地区部下有代表处。
3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。
华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营指标，但权重有所不同。
区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重更大,产品与解决方案更注重竞争力。
同时，为了防止相关的战略层有短期行为，还有15%的战略考核，不能只看今天，要看未来。
华为还有2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组织，我们称之为服务型的组织，他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供服务，他是价值中心，要服务好三个维度的经营业务。
华为金融系统IT治理与内控解决方案
程协助 功能。考虑到用户的隐私 性和管理的实效 性需求 ，此 功能可 以提供定制 ，即在定 制客户端安装包时 ，远程协助功 能作为可选项 ，由客户 自行选择 。
８ 资产管理 。提供 对 ｌ ． Ｔ资产的生命 周期 管理 ，包括资
终端 用户 只 有 完成 身 份 认证 才 能 接入 网 络 。
９ 补丁管理 。通过补 丁检查策略与接入控制进行联动 ， ． 强制接入 网络 的终端进行补丁检查 ，对于未按照要 求安装指 定补 丁的终端禁止接入网络 ，并在终端界面提 示用户 ，引导 用户至修复服务器按照修复建议进行修 复操作。
华为金融系统Ｉ 治理 一 内控解决方案 Ｔ
● 文／ 华为技术有 限公 司 ｒ士 着现代信息技术 的迅猛 发展 与金融行业信息化 的不断 ７ 、 还可 以对终端用户使 用软驱 、 光驱、 Ｓ 串并口、 Ｕ Ｂ、 蓝牙、 红外 、 １９ ４等外设接口的行为进行监控，防止信息泄密。 ３
６ 防 止 非 法 外 联 。 能 够 对 内 网 用 户 通 过 ＭＯＤ Ｍ、 ． Ｅ
方 面 。金 融 创 新 业 务 的 发展 对 ｌ 统 提 出 了更 高 的 要 求 。 Ｔ系
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对于金融行业 Ｉ Ｔ内控解决方案来说 ，一个最基本的要求是管 理方便 、易于维护 ，以节省运维成本；同时，系统还应具有
～
络行 为和桌面操作行 为，防止员工恶意侵害公司的业务系统 和信息资产 ，或从事与工作无关的活动 ，滥用网络资源 。 ５ 员工行为审计。能够监控互联 网网站的访 问记录 ，按 。 照时间段控制对互联 网的访 问，记录在线 ／ 离线情况下的互 联 网访问记录 ，加 强对办公终端用途的审计 。并提供完善的 安全审计 方案 ，包括终端安全违规报表和系统日志管理 。
2023年解读华为的体制、管理、用人与出路文档
全球化布局：华为拥有全球化的业务布局，公司遍布170多个国家和地区，拥有雇员超过19万人扁平化的管理结构使得跨地区、跨国家的协作更加高效华为的全球化布局能够迅速响应市场需求，实现本地化的决策和服务，有效提升企业的竞争力
扁平化结构带来的优势
扁平化结构面临的挑战
华为的全球化布局与创新驱动策略
华为体制：扁平化结构
1. 项目化管理模式
2. 扁平化组织结构
华为管理：快速决策
华为用人：人才培养
1. 统一的用人标准华为坚持以能力为导向，建立了一套统一的用人标准。在招聘过程中，不仅会评估应聘者的专业技能，还会注重其学习能力、团队合作能力和创新思维等方面的能力。这种标准的统一性确保了人才选拔的公正性和准确性，使得华为能够吸引和留住优秀的人才。
Resource sharing and innovation cooperation
part four
资源共享与创新合作
体制与管理创新
华为的平等与开放体制
华为的管理模式充分体现了平等和开放的理念，员工间交流的平均门槛相对较低。所有员工都有机会提出自己的想法和建议，不仅能够向上级汇报，还可以直接向公司高层领导反映问题。这种平等的体制有助于激发员工的创新潜力，并使员工更加积极主动地参与到公司决策和改进中来。
华为注重培养领导者和团队管理者，提供系统的管理培训和发展计划，培养具备战略眼光和执行力的高级管理人才。
People and future
华为管理变革成功的启示
华为管理变革成功的启示华为管理变革成功的启示成功变革至少需要四个层面的组织保证变革是一项非常复杂的系统过程，如果企业要实施变革、并希望把变革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，至少要做四个层面的工作：第一，任何变革都是企业一把手工程，企业的一把手要对整个变革做出承诺。
第二，成立变革指导委员会或变革指导小组（根据变革涉及的范围大小）。
组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深，有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。
第三，如果变革项目比较大，有若干相关项目，且下面又包含若干子项目，那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。
如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。
第四，变革项目组。
任何变革项目都要有人做，企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队。
团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。
公司的变革项目管理办公室是变革指导委员会的办事机构。
变革工作的总体协调也是由变革项目管理办公室负责的。
它的任务大体上如下：负责项目或多项目管理，咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目预算、项目资源保证以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及顾问的管理等。
这些都是由变所谓变革的时机和节奏，就是要在合适的时机做合适的事情。
就我个人观察，企业一般会将人力资源管理作为首先进行变革的一个领域。
我们接触了一些企业，发展到一定阶段后，企业创始人和高管，首先遇到的就是对企业员工的激励问题和绩效考核问题。
这些问题不解决，无疑影响企业发展。
创业初期，大家凭一股热情，希望把企业搞上去。
但企业赚到钱以后怎么来分配，对所有企业都是一个难题。
因此，很多企业会因此把人力资源变革工作放在优先考虑的位置。
但人力资源变革看起来很简单，实际上很复杂。
因为一般企业很容易把人力资源变革变成一个人力资源专业的行为。
如人力资源的岗位评价、任职资格、绩效管理和薪酬制度等。
华为CIO陶景文：详解华为数字化转型想要做的5件事!--
华为CIO陶景文：详解华为数字化转型想要做的5件事！从1987年成立至今，华为走过了30多年的发展历程，已经成长为一家国际化的企业。
2018年，公司在全球财富500强中排名第72位。
但与此同时，华为与全球各行各业所有的企业一样，也面临着数字化转型带来的巨大影响，如何在自身大业务量、多客户群、多场景、全球化资源配置和本地化经营运作的复杂的业务环境下，应对数字化转型所带来的变化？且听华为公司董事、CIO、质量与流程IT管理部总裁陶景文带来的精彩分享。
图片来源：华为企业业务▌华为的数字化愿景2017年年底，华为对数字化、智能化有了新的判断，也由此重新定位了公司的愿景和使命——华为立志把数字世界带进每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。
所谓“自己造的降落伞自己先跳”。
要帮助企业和社会实现数字化，就要先把自己变成全联接的智能企业，把自己做成传统企业数字化转型的标杆。
因此，从2018年起，华为就决定把数字化转型作为公司未来5年唯一的变革重点。
希望通过打造“Digital First，即实现全联接的智能华为，成为行业标杆，在追求客户满意的同时追求效率和效益提升，从而能够为构建万物互联的智能世界做出自己的贡献”。
▌数字平台助力解决时代性难题企业为什么要进行数字化转型？华为已经意识到第4次工业革命正在来临，数字化生产已经成为普遍的商业模式。
所谓数字化的生产，其实就是以数据为处理对象，以ICT平台为生产工具，以软件为载体，以服务为目的的一个生产过程。
过去的第3次工业革命所带来的机器的进步，并不能解决一家企业或者一个行业的运营问题，而运营效率或者说运营成本持续居高的问题，已经成为一个时代性的难题。
数字技术和数字平台能够从根本上解决这个时代性的问题，使得企业在产品、体验和成本这3个要素上有可能同时做到最优。
现在，企业在谈论数字化转型的时候，往往更多谈的是技术，但华为总结近几年数字化转型的经验时发现：数字化转型需要的是业务与技术的双轮驱动，回归业务本质，为客户和用户创造价值。
华为管理制度的变化
华为管理制度的变化随着全球经济一体化的深入发展，企业的管理制度也在不断变化和调整。
作为中国科技巨头的代表，华为管理制度在全球范围内备受关注。
近年来，随着公司规模的不断扩大和市场的日益竞争，华为也不断调整管理制度，以适应市场的变化和提升企业的竞争力。
本文将从华为管理制度的演变历程、现状以及未来发展方向等方面展开探讨。
一、华为管理制度的演变历程1. 初期探索阶段华为成立于1987年，当时公司处于初创阶段，管理制度相对混乱。
由于公司规模小，业务数量有限，管理层的控制力度相对较轻。
在这一阶段，公司主要以技术为主导，注重产品研发和营销，管理相对宽松，创新能力强。
但由于管理制度不够完善，公司在发展过程中也遇到了不少困难。
2. 建立规范化管理制度随着公司规模的不断扩大和国际市场的开拓，华为逐渐意识到管理制度的重要性。
2007年，公司正式建立了规范化的管理制度，并成立了华为大学，为员工提供培训和学习机会。
在这一阶段，公司开始引入国际先进的管理理念和制度，建立了一套完善的管理体系，包括组织架构、流程管理、绩效考核等，提升了公司的管理效率和执行力。
3. 整合全球资源，打造一体化管理随着全球化战略的实施，华为不断整合全球资源，在全球范围内建立了一体化的管理制度。
公司通过建立全球研发中心、营销网络和供应链体系，打破国界限制，实现全球资源的整合和优化。
在这一阶段，公司加大了技术创新和人才引进力度，提升了市场竞争能力和创新能力。
4. 强化风险管理和合规管理随着全球政治经济环境的不确定性加大，华为也加大了风险管理和合规管理的力度。
公司建立了专门的风险管理团队和合规管理团队，加强了对市场风险和合规风险的监控和控制。
在这一阶段，公司提升了风险意识和合规意识，规范了企业行为和管理行为，提升了公司的可持续发展能力。
二、华为管理制度的现状1. 创新驱动，强化研发优势作为科技企业，创新是华为的核心竞争力。
公司注重技术研发和创新投入，建立了一套完善的研发体系和创新机制。
一文看懂华为三大主业务流程IPDLTCITR体系
一文看懂华为三大主业务流程IPDLTCITR体系流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
而华为作为中国人全资的一家企业，公司能做到如此之大，业务那么多而复杂，华为的流程管理到底如何进行的？从本质上来说，流程是组织创造的机制。
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
01流程管理核心：流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理规则和制度。
流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。
流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。
处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。
建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。
顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。
提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。
华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。
02华为以业务为核心的三大流程IPD/LTC/ITR体系华为内部一直提倡流程化的企业管理方式，用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（收款）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化，从接受客户需求,到交付给客户满足要求产品的,端到端跨职能部门的集成管理流程。
华为在IBM的帮助下，1998年开始实施IPD，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。
华为管理学习变革成功的启示
华为管理改革成功的启迪华为管理改革成功的启迪成功改革起码需要四个层面的组织保证改革是一项特别复杂的系统过程，假如公司要实行改革、并希望把改革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，起码要做四个层面的工作：第一，任何改革都是公司一把手工程，公司的一把手要对整个改革做出承诺。
第二，建立改革指导委员会或改革指导小组（依据改革波及的范围大小）。
组织改革常常波及公司多个部门，并且波及的面很宽，程度也很深，有改革指导委员会或改革指导小组对于领导整个改革特别重要。
第三，假如改革项目比较大，有若干有关项目，且下边又包含若干子项目，那就需要建立改革项目管理办公室或近似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。
假如改革项目很小，那改革项目管理办公室可能就不用特意建立。
第四，改革项目组。
任何改革项目都要有人做，公司的改革项目组，就是参加改革详细项目工作的团队。
团队成员来自跨部门，改革项目组是真实解决公司改革最后一公里的机构。
公司的改革项目管理办公室是改革指导委员会的做事机构。
改革工作的整体协调也是由改革项目管理办公室负责的。
它的任务大概上以下：负责项目或多项目管理，咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目估算、项目资源保证以及跟各有关方面的交流、项目过程监控、专家及顾问的管理等。
这些都是由变革项目管理办公室负责的。
公司改革项目组特意负责改革项目的详细管理和实施，最重要的任务是肩负项目最后的交托责任。
对于项目组来讲，它主要的任务是对项目目标的达成肩负所有责任，包含流程、质量。
此外，对改革的业务目标也要肩负责任，由于所有的改革说究竟都是为业务服务的。
改革的结果能不可以达到预期业务结果，要有人来负责任，要有人来详细落实，这个落实的部门就是改革项目组。
改革项目组还要保证解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题，尽量减少改革对目前公司业务发展的影响。
但只是把机构建立起来仍是不够的。
由于我们机构需要作出决议，机构还要运作，有好多程序性的工作需要制度保证。
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华为高管揭秘公司业务变革与IT治理实践华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达12%，率润率的贡献来源于业务变革，而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。
一、华为公司的治理架构华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值CEO的制度，有三个轮值CEO每年都要轮到。
公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为：1、第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的，华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商BG，第二个业务群是政府和企业BG，第三个业务群是家庭消费者BG。
2、第二个维度是从区域上看华为，我们分成16个地区部，地区部下有代表处。
3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。
华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营指标，但权重有所不同。
区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重更大,产品与解决方案更注重竞争力。
同时，为了防止相关的战略层有短期行为，还有15%的战略考核，不能只看今天，要看未来。
华为还有2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组织，我们称之为服务型的组织，他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供服务，他是价值中心，要服务好三个维度的经营业务。
2012实验室的职能是未来十年二十年在华为所关注的管道领域的核心技术、关键技术的研究，进行技术性开发，使得未来这些技术一旦成熟的时候能够马上商业化。
首席供应官是含采购、制造、供应链的服务平台。
华为大学担负着人才培养、高层管理的研讨以及为客户提供的学习的责任。
华为内部服务主要是行政和基建，是内部后勤的服务。
二、业务变革BT历程：IT建设始终与公司发展战略和业务变革紧密结合华为的发展经历了本土化到国际化再到全球化的发展历程。
华为之所以能够走到今天，其中的一个重要因素是业务管理变革，当华为讲业务变革的时候，一般会从四个方面看：一、流程。
1、流程是要基于业务本质的，流程如果不基于业务本质和繁杂的话是不行的，不能让化一为繁的人搞流程；2、端到端拉通、跨部门集成的流程才有意义；3、数据要与流程进行匹配。
流程里面一定是有业务规则的，输入输出，并产生业务数据，这也要跟流程匹配，不能有重复录入和断点。
二、组织。
流程要有组织与其匹配，来执行流程的组织以及管理体系的问题。
1、要按角色画流程。
按照内控的职责分离的要求以及工作量的大小来组合划分岗位，岗位再跟组织挂钩，部门化。
2、围绕端到端的流程，要有一个决策体系。
即由谁做什么样的决策，谁是流程的责任人，谁对管理端到端的绩效负责、谁对流程优化负责，这是一个管理体系的问题。
三、流程管理的落地、规范化、高效要靠IT系统来固化流程、组织及管理体系。
信息化的作用是使得业务的运作与管理体系的规范化和固化，同时提高运作效率。
除此之外，要使公司上下能够接受流程变化并有能力产生变化，这就要有行为改变管理来使得公司上下能够有意愿接受变化同时有能力去改变。
很多企业上ERP等项目，结果IT系统运作效果不好甚至失败。
原因无外乎两条：一是没有做相关的流程梳理和组织配备；二是没有行为改变管理。
四、战略规划华为做业务变革的时候，一开始就有顶层设计与战略规划，每年滚动去看未来五年要做什么事，有整体规划。
流程管理规划经历了以下阶段：1、先做跟内部有关系的流程。
1990-2004年，华为重点抓IPD集成产品开发、ISC集成供应链以及与之相配套的组织与IT系统的实施。
IPD是产品开发，是华为内部；ISC也是限于内部，我们只做订单录入到发货。
先把内部可管控的操作进行变革。
2、再做跟外部相关的流程及财务融于业务的问题。
做好跟内部有关的流程开始做LTC客户关系管理，实现端到端的管理；做IFS集成财经服务，让财务融于业务。
在信息化方面1、我们把基础设施进行整合。
2、信息化由CS结构变成BS结构，之后变成web2.0以及现在的移动化。
3、技术上由数据中心变为WEB化和集成平台建设、SOA全球网络覆盖及优化到移动办公、虚拟化、云计算，相应的技术上有步骤的进行改变以致到现在的IT2.0。
华为在做业务变革的时候关心的是要把重要的事情做好，所以对质量要求特别高，反而进度不是那么重要，华为一般三五年才搞成一个大事情。
同时，IT 建设要与公司发展战略和业务变革紧密结合，IT不能单打独斗。
华为信息化规模，BPIT使能业务变革，提升全球竞争力1、华为现在大概有2000多人做流程IT，他们工资奖金占公司销售收入的2.2%2、全公司有15个L1流程支撑全公司，有800+业务应用流程3、公司全球有70+数据中心4、200000VM虚拟机，今年要做到450000个虚拟机5、网络带宽水平达70Gbps，今年任总说要把网络扩容增量170%。
在信息化时代，要致富先修带宽，带宽是信息化的高速公路6、存储达60PB7、支持年度处理合同数630000+8、100000名员工活跃在移动端BPIT发展历程：支撑华为成为全球500强IT2.0持续流程信息化管理变革紧贴业务全球化。
有效支撑创新和卓越运营。
1、零散阶段：1988-1997分散的组织、功能型流程、办公自动化OA、MPRⅡ、全球化DDN。
2、集中化阶段：1998-2002IT战略规划、组织和流程集中管控、IPD变革、财务四统一、采购管理变革、PDM平台、HR管理平台、IT基础设施统一整合、IT标准化、企业数据中心。
3、国际化过程：2003-2007ISC变革、ERP全球覆盖、APS、全球物流管理、PO贯通/业务智能、全球协同办公、AD和LDAP平台、企业WEB/集成平台、安全架构与实施、全球网络/虚拟、区域RDC/IT全球运维。
华为走向国际化的第一个挑战是快速响应；第二个是办公系统的快速部署；第三个问题是上海外ERP系统。
4、全球化过程：2008-2013EA规划、集成财务服务IFS变革、CRM变革、LTC E2E打通、全球移动办公、统一文档管理、企业集成ESB推广、主数据管治、端管云IT安全体系、业务连续性和容灾、IT云战略、BSM。
面临的第一个问题是端到端打通交付流程；第二个挑战是外网访问内部应用，一线IT装备问题；第三是确保网络安全。
5、IT2.0阶段：2014-5个1战略（合同签署率周期一周、订单录入系统一天、制造周期一周、从订单录入到现场安装完成一个月、相关软件下载一分钟）、从经营组织的视角驱动流程集成、端到端数据治理支撑公司数据化运营、CRM天兔/客户服务·罗盘、IT服务基于角色和场景的服务、IT交付、产品走向经营、云数据中心、信息安全打造国际企业安全的第一梯队。
主要出发点：IT中心要进行服务的转型、数据中心要进行云化的转型、信息安全打造国际企业安全的第一梯队。
三、华为公司信息化治理IT与业务变革充分融合，更好的支持公司战略和目标，更好的满足业务需求秉承的理念是公司应该有更好的流程和更好的IT去支撑公司的业务战略和目标以及满足业务需求。
一、流程是通过业务变革来实现更好的流程。
1、流程与内控。
要把内控的要求写到流程里面，一是要职责分离；二是最易出问题的关键控制点是否设计出来；三是检查前面两点是否做到位的检查程序和清单。
2、质量和安全。
保密安全和信息安全也作为流程的要素写到流程里面去。
3、变革管理。
管理体系如何与流程匹配。
组织任命的文件第一条写的是部门跟公司15个流程中哪几个流程是什么关系，你是流程的责任部门还是执行部门。
有部门就一定有流程。
二、更好的IT1、要有好的架构规划与管控，避免重复建设和无人管的问题。
2、应用开发和实施。
华为的做法是如果业界有相应的软件包，匹配度达到七八十就直接上这个软件；应用软件二次开发问题；要用第三方的开源软件。
要有好的项目管理、好的开发测试集成平台。
3、基础设施与IT服务。
IT人员不能够只是运维修修电脑，而是要服务转型，做运营。
IT系统之所以成为IT系统是因为支撑了业务运作，在服务水平、数据保护、灾难出现的重大业务阶段有相应的组织去进行找支撑，实现系统的业务价值。
IT治理体系由五大部分组成IT治理至少几大要素要考虑到：1、如何衡量IT部门的工作效果。
我们采用平衡计分卡来衡量IT部门工作的好坏。
做得好要有战略与规划、决策体系，企业架构管控体系，项目管理体系（软件包开发、应用实施、基础设施建设），IT运维管理体系，人力资源管理体系来保障。
BP&IT战略规划与业务规划每年都要看3-5年在业务变革与信息化建设上的规划，然后确定明年信息化建设的规划，一般包括业务变革举措、业务流程举措、IT举措，然后确定管理流程和IT需求，最后管理IT业务服务。
华为公司业务与IT紧密结合，到了一种言必谈IT的状态，针对业务部门碎片化的IT需求，华为发明了年度版本火车，一年开四趟车，都有相应的版本，你把需求归到相应的版本，进到版本的就交付给你，没进版本的就坐下来商量。
这样就将无需的需求变成有序的管理，这样也不至于满意度差。
企业架构管控框架，指导华为企业架构管控工作公司订了业务战略以后，基于业务战略应该具备哪些业务能力，在此基础上进行流程化，有没有IT系统进行支撑、IT系统在底层技术是如何实现的，应用系统之间是什么样的关系。
架构管理就是解决这些问题。
架构需求的来源无非是几个方面国家政策和法规十三五规划、公司内部新的业务模式、和变革机会点、业界最佳实践、技术发展趋势、痛点/需求。
分级分层决策体系，ROI工具管理业务需求和IT投资我们华为提出最高的RSC变革指导委员会，同时还有C-3T集团决策团队。
华为的每个议程流程都有相应的业务变革和IT团队，有权利决定在这个领域和子公司的业务变革和流程建设；跨流程跨子公司的要到公司的业务管理和IT团队去决策；重大问题要到公司变革委员会去进行决策。
同时还有流程责任人体系，公司有流程总责任人，下面有BPO和相关的办公室进行支撑，我们还有流程审计部来审计这些流程设计的合不合理以及执行的好不好。
偏业务上我们有个企业架构委员会。
业务流程架构：采用分层分级的架构，逐级深入我们有六个层级的流程，分层的目的是为了更好的管理好流程，同时也对责任进行划分。