以三个转变破解体育场馆经营管理难题的实践

广州珠江体育文化发展股份有限公司Array（以下简称“珠江文体”或“公司”）成立
于2001年4月，是广州珠江实业集团有
限公司（以下简称“珠江实业集团”）的
全资子公司，主营业务涵盖体育场馆运营
管理及服务输出、商业演出和企事业单位
活动、体育场馆建设和体育赛事顾问及市
场推广、文化体育项目投资开发等领域，
并逐步向“互联网+”体育赛事、体育文
化服务、全民健身、健康体育地产的多元
经营模式发展。

截至2017年9月，公司
经营范围覆盖广东、山东、江苏、河南、
湖南5省，拥有6个下属公司，员工总数
442人，运营管理的建制体育场馆达13个，
总资产超过100亿元，在建在管的场馆总
建筑面积108万平方米，总占地面积304
万平方米。

一、项目背景
大型体育场馆的赛后利用是一个世界
性难题。

随着竞技体育发展和各类体育赛
事不断增加，新建体育场馆如雨后春笋般
拔地而起，然而大赛过后，随之而来的场
馆赛后利用成为了困扰全世界的难题。

很
多投入巨资修建的体育场馆仅使用一次就
遭荒废，并且各国都有发生。

例如巴西里
约热内卢花费46亿美元举办夏季奥运会，
举办开闭幕式的主场地如今变成“荒地”；
承办巴西世界杯季军争夺战的加林查国家
体育场已沦落为公交场站，球场外围改建
成临时公交场站。

而在国内，举办大型的
体育运动会，政府要花巨资建设场馆，大
型运动会结束后，一方面场馆不能够有效
利用，另一方面还要花大量的人、财、物
去维护管理，始终是政府的一个沉重包袱。

一边是旺盛的全民健身需要大量体育场
馆，一边却是大量体育场馆长期闲置甚至
荒废，据2012年《环球网-体育》以专
题形式集中报道，国内多地投资数亿建成
的体育场馆闲置，例如新中国第一个甲级
体育场重庆大田湾体育场荒废成菜地；南
京投资5亿修建的国际赛马场仅使用一次
就成了停车场，原因是由于投资巨大，运
营不善导致赛马场每年都亏损600多万元；
安徽巢湖市体育中心长期荒废，沦为附近
居民菜地。

如何破解体育场馆赛后运营这一世界性难题？
在国内体育场馆运营管理改革还在酝酿的时候，珠江文体应运而生，在国内首开了以政府投资为主，企业参与投资、总承包建设和经营管理大型公共体育设施的先河，珠江文体人成为国内体育场馆经营管理改革“第一个吃螃蟹的人”。

2001年6月底，我国第一座采取由企业经营管理的大型综合性体育设施——广州体育馆正式竣工交付使用。

负责经营管理的单位不是政府体育部门，而是参与投资并总承包建设广州体育馆的企业——广州珠江实业集团有限公司（下称“珠江实业集团”）。

这种市场化运营模式是当时广州市委、市政府对体育场馆经营管理改革的产物，开创了我国由企业经营管理体育场馆的先河，广州体育馆被称中国体育场馆企业化管理的“第一馆”。

珠江人开创的由企业经营管理体育场馆的模式，迈出了国内体育设施管理体制改革的第一步。

十六年来，珠江文体紧紧把握时代脉搏，充分利用产业政策、技术升级、资本市场等机遇和条件，通过企业化的市场运行机制和“三个转变”的运营策略，实现了“社会、经济、品牌”三个效益同步发展，探索出破解体育场馆赛后运营管理世界性难题的成功之道，成为全国体育场馆管理行业改革成功的典范。

（一）体育场馆运营之“PEST”分析
1.政策法律环境
国内大型体育场馆历来实行行政管理体制，职责不分、管办不分，由政府财政拨款运营。

虽然管理体制
机制改革不断深化，但如何保障体育
场馆设施的社会功能，同时实现国有
资产保值增值仍待进一步突破。

2.行业经济环境
国内正处于全面建设小康社会
阶段，并迎来了群众体育和全民健身
时代，消费需求结构不断优化，文化
体育娱乐服务消费支出不断增长，其
中蕴藏的巨大商机不言而喻。

与此同
时，国内经济下行压力不断增大，企
业经营开拓面临困难。

3.社会环境
体育场馆建设和运营需要大量专
业的运营管理人才，但目前国内相关
人才较为缺乏。

且大型体育场馆往往
规划建设在城市新区或边缘地带，赛
后面临人气不足、交通不便等问题，
如何运营管理成为了世界性待解难题。

4.技术条件
传统的大型体育场馆在规划设
计方面过分强调竞技体育功能，忽略
了经济功能，造成场馆赛后利用不
足、自我造血能力偏低。

近年来场馆
的多功能性已愈发突出，活动式、开
放式看台等技术的出现提高了场馆的
可持续性开发价值和空间。

（二）体育场馆运营之“SWOT”
分析
1.发展机遇
国务院印发的《关于加快发展
体育产业促进体育消费的若干意见》
提出，到2025年我国人均体育场地
面积要达到2平方米（目前仅1.46
平方米），国内将迎来新一轮体育场
馆建设高潮，输出体育场馆运营管理
服务的市场机遇也越来越多。

2.面临挑战
国内体育场馆经营管理体制改
革逐步深入，场馆经费来源由全额拨
款向差额拨款或自收自支转变，经营
创收压力骤升，在市场准入机制未全
面放开、运营管理模式远未成熟的情
况下市场竞争已日趋激烈，大型体育
场馆运营难题亟待破解。

3.珠江文体既有优势
2001年开始实行体育场馆市场
化运营，培育了专业的体育场馆运营
管理团队，拥有母公司珠江实业集团
的全产业链品牌实力、国有企业的信
誉度以及投融资平台优势，开启了创
建品牌赛事和体育俱乐部的自有产权
布局，树立了良好的业界口碑。

4.珠江文体发展劣势
主要运营平台——广州体育馆
地理位置偏僻、先天条件不足，且需
要无偿提供广州青少年业余体校培训
场地，场馆维护基金缴交负担重，运
营初期同样未能摆脱传统运营模式的
束缚（以2004年运营情况为例，如
图1所示）。

图1　珠江文体2004年各项收入占比
二、项目内涵
1.理论基础
根据哈佛商学院教授迈克尔·
波特(Michael Porter)在《竞争优
势》(Competitive Advantage)一书
中提出的“价值链”，每个企业都处
在产业链中的某一环节，能否赢取和
保持竞争优势取决于更大的价值系统
(即产业价值链)。

在国内体育场馆表１　珠江文体2004
年各项收入统计
企业化运营仍不多见的情况下，珠江文体通过培育与现有的单一场馆业务具有上下游联系的其他业务，不断延伸价值链触角，实现经营结构升级，提高了产业附加值。

同时借助资本运作奠定了持续发展的基础，成功探索出了体育场馆经营管理之道。

2.基本思路
以“创新驱动发展”战略为先导，通过实施“由平台经营向内容经营转变、由管理型公司向经营型公司转变、由实业经营向资本经营转变”的“三个转变”，实现“社会、经济、品牌”三个效益。

其基本内涵是根据国内体育场馆基本特性，遵循现代服务业市场发展规律，通过以体为本、多元经营，不断总结提炼公司运营管理体育场馆的基本经验。

在运营管理过程中充分借鉴现代酒店管理基本理念，以顾客需求为出发点，制定标准化操作程序和服务流程，并同步改革公司管理架构、授权管理体系、激励体系等配套机制，在服务和产品质量持续改进的“PDCA”循环中形成自有运营管理体系和品牌成果，建立可
复制推广的大型体育场馆运营管理模
式，以有效解决大型体育场馆赛后
（建成后）利用率低的突出问题，实
现体育场馆公益性质和市场化的有机
结合。

三、项目主要做法
（一）调整经营结构，完善产业
价值链
传统的体育场馆普遍存在着重
建设、轻使用，重竞赛保障、轻全民
健身，重社会功能（外观）、轻经济
功能（运营）的弊端，基本运营方式
以场地出租、物业出租为主，自主经
营为辅，运营费用以政府补贴、社会
赞助为主。

珠江文体积极调整经营思
路，确立了“以体为主、多元经营”
的定位，通过产业化经营，形成新的
业务增长点和利润来源。

1.专注主业经营，剥离非核心
业务
公司在管理体制上利用现代化
企业细分市场的优势，逐步将体育场
馆清洁、绿化等管理职能剥离出去，
实行非核心业务外包，用购买社会服
务的方式做到了“轻装上阵”，以便
集中精力专注于市场化运营。

如公司
运营的广州体育馆的卫生保洁服务由
广州江迅清洁服务有限公司承担后，
整体环境卫生不但达到了检查的标准
和要求，还被广州市爱国卫生运动委
员会、广州市创建国家卫生城市指
挥部授予广州市年度爱国卫生模范单
位。

公司的整体人员编制可侧重于项
目拓展和市场经营等专业人才，提升
了公司整体运作效率。

2.坚守本体经营，落实公益惠
民措施
公司及其属下公司坚持大型体
育场馆的公共服务属性，对场馆外廊
和广场、公园实行开放式管理，根据
各地政府惠民政策和体育行政部门安
排，以合同形式确保体育惠民措施落
实。

如公司所辖广州体育馆常年实行
免费或低价收费的运动项目场地包括
36片羽毛球场，以及乒乓球、游泳、
篮球、网球等项目，并普遍设置了免
费开放时段，增添了室外健身服务设
施。

除为市民健身提供最好的场地，
公司还为广受欢迎的健身项目配备了社会指导员。

近年来公司接管的亚运城综合体育馆、惠阳文体中心都已是落成数年的场馆，由于种种原因开放度不高，“两代表一委员”和市民、媒体都有很大的意见。

公司在接受经营委托后，当月就全方位推出群体运动项目，扭转了代表委员和广大市民原本对场馆的不良印象。

（二）实施三个转变，助推转型升级
1.由平台经营向内容经营转变
珠江文体公司积极调整经营思路，通过自主策划活动，打造自有I P项目经营，形成新的业务增长点和利润来源，实现“由平台经营向内容经营转变”。

（1）引进知名合作品牌。

传统的场馆运营不注重培育大众体育的组织载体，长期以散客为主，经营收入来源不稳定。

公司敏锐把握住健身俱
乐部在服务行业日渐流行的趋势，积
极引进知名健身机构，先后与知名体
育品牌合作创办了“英派斯俱乐部”
和“凌秀潜水俱乐部”。

例如公司在
济宁体育中心与青岛英派斯俱乐部合
作投资设立的俱乐部，其合作的模式
是公司提供场地、投资项目建设、负
责项目日常经营，英派斯负责输出品
牌、培训项目经营团队、提供健身器
材用品。

成熟知名品牌的引入，不仅
丰富了体育场馆产品供应，满足了人
们对体育文化产品服务日渐增长的需
求，使新接收的体育场馆快速进入运
营状态，且有利于培育稳定客户群，
提高了顾客归属感，为当地市民在体
育场馆内进行二次消费创造了有利条
件，稳定了经营收益。

（2）建立特色体育培训体系。

公司充分利用场馆优势，引入具有影
响力的专业培训机构。

例如在广州体
育馆组织开展的青少年体育培训，涵
盖了乒乓球、羽毛球、篮球、游泳、
咏春拳、跆拳道等8个培训项目，近
年来又根据市民的消费需求开设了青
少年书画、围棋、象棋、奥数、拉丁
舞、钢琴、吉他等11项文艺文化类
的培训课程。

新设的培训项目由名人
名家授课，将体验放在第一位，极大
提高了培训效果，打造出了具有自主
品牌的培训体系和运动学校，受到了
广泛欢迎。

据统计，广州体育馆泳池
开放时间由原先的一天两场改为一天
三场后仍“供不应求”，仅2016年7
月进场人数就接近6万人次。

（3）创建自主品牌赛事。

公司
根据不同地区人群对不同体育运动项
目的爱好程度，量身定制合适的体
育比赛项目，并将其打造成为品牌赛
事。

例如，公司所辖亚运城综合体育
馆运营公司根据广州市番禺区篮球运
动比较普及的实际情况，联合番禺区图2　珠江文体引进合作品牌
图3　珠江文体特色培训体系
图4　珠江文体创建自主品牌赛事
篮协组织了番禺区村级男子篮球比赛，至2016年该赛事参赛队伍已从初创时的38支发展到了53支，对各乡村民众产生了巨大吸引力，被评价为“自己家门口的高水平篮球比赛”,被广州市体育局评选为2016年度“一区一品”群众体育品牌活动，覆盖面、影响力得到了进一步的提升。

又如，济宁公司根据济宁体育中心位于太白湖风景区的地理优势，与省市体育部门联合举办了“山东省全民健身运动会万人健步行活动”，迄今已历6届，参与人数呈逐年上升之势并不断刷新纪录，其策划的“济宁体育中心MINI铁人三项赛”、“首届济宁名优特年货节”、“城市运动联赛”等品牌体育运动和大型活动项目在当地引发了轰动效应。

公司总部首次投资主办“Mister Forever 狂热音乐会”大陆五站巡演。

运作的广州站（首站）演出，带来超过380万元的营业收入和超过100万元的利润。

这些具有自主品牌和较大影响力的经营内容和可复制产品使珠江文体公司的内容经营呈现出一道道亮丽的风景线。

2.由管理型公司向经营型公司转变
管理型公司的特点是以守摊子为主，它不能从根本上改变体育场馆运营管理衣来伸手、饭来张口的现状。

而经营型公司则需要面向市场，
向市场要效益，在找市长的同时把主
要精力放在找市场上。

珠江文体公司
主要从多元化、标准化、精细化、专
业化、智能化等方面体现经营价值和
水平。

公司坚持“本体经营”，在确
保公共服务属性的前提下实施“多元
经营”，挖掘大型竞技体育比赛、商
业演出、会议展览、企业活动、物业
出租和群体运动项目的运营潜力，实
现体育场馆由“开放”、“开发”到
“研发”的蜕变，打造核心竞争力和
品牌优势，成功使公司“由管理型公
司向经营型公司转变”。

（1）多元化经营，拓宽盈利空间
珠江文体积极创新盈利模式，
深度整合场馆资源，有计划地向体育
竞技比赛、体育文艺表演、体育文化
培训、体育文化展览、体育文化旅游
和体育地产开发发展，并将体育场馆
运营管理服务输出确立为公司主营业
务。

公司所经营的大型体育场馆定位
由单一的体育中心转变为体育、休
闲、娱乐文化与商业中心，经营范围
由原来单一的场馆服务，扩大为以场
地经营、竞赛、商演、健身、培训、
票务、赛事推广等体育产业上下游业
务为主，兼有物业出租、会议展览、
康体休闲、购物餐饮、广告出租等多
元领域，扩大了体育场馆经营的目标
客户范围和边际效益（如图6所示）。

（2）标准化运营，创造增值
服务。

用管理酒店的方式管理体育场
馆。

公司秉承“以人为本、客户为
尊、合作有序、创新发展”的企业
精神，在场馆运营中创造性引入现代
酒店管理的服务理念和标准化、精细
化的服务规范，建立大型活动协调会
议制度，实行员工挂牌上岗和阳光服
务，以客户需求为中心打造全程服务
链条，形成了“项目高端化，模式多
样化，标准国际化，保障专业化，管
理精细化，服务贴心化”的公司形
象，取代了体育场馆的粗放型、随意
性管理，为客户提供不同于其他场馆
的一站式酒店服务。

2015年珠江文
体顺利通过了职业健康安全管理体
系、环境管理体系和质量管理体系的
认证复查工作,并将质量管理标准内
审工作常态化,使服务水平和服务质
量进一步提高。

（3）精细化运营，挖潜增效强
内控。

一是充分提高体育场馆利用率，
即“挖潜”。

例如，珠江文体以广州
体育馆为平台，紧紧利用文艺演出、
会议会展、新车上市发布会、企业内
部活动等非体育运营项目进行合理排
期，在“2014演艺北京”剧目交易
会中，公司以32场次、25万人次的
成绩，从全国100多家参选演艺机构
中脱颖而出，荣获“2013年中国大
型演出场馆活力十强”称号，排名
全国第六。

2015年，在广州体育馆1
号馆档期几近饱和的情况下，公司充
分开发利用2号馆举办中小规模演唱
会和企业活动，创造了平均2.46天
办一场活动的新纪录。

2016年6月
下旬，广州体育馆在9天的时间内承
担了4次5场保障任务，再一次刷新
了场地出租记录。

二是保障设施设备的良好运行，
即“增效”。

公司坚持制度化、专业
化、规范化的物业管理，不断投入资
金翻新场馆地面、清洗观众座椅、改
造办公楼和运动员休息室，对设施
图5　经营结构调整前后对比
图6　珠江文体获得质量体系认证
设备、场地保洁实施精细化管理。

一方面，公司依照政府购买服务合同约定，缴交一定数量的场馆大维修基金，另一方面，公司不断投入资金，对体育场馆进行基本维修和新项目开发，确保其可持续开发和使用价值。

据统计，公司为改造广州体育馆设施的资金已累计达520万元，有效改善了场馆观演观赛效果，确保场馆可遂行大型体育赛事和其他大型活动保障任务。

三是不断完善内控制度，2014年正式启动制度修订工作，建立了成本费用、安全生产、合同管理、治安消防等风险监控体系。

2014年，公司成功获得“ISO三标一体化”认证。

（4）专业化运营，高效承接大型场馆。

场馆运营管理服务的复制和输出需要依托专业运营团队来实现，公司采用集团作战方式，承接新场馆后立即组建新馆开发团队，设置开发总经理团队和运营总经理团队，极大缩
短了从搜集项目信息到正式运营体育
场馆的过程和时间。

一是开发总经理团队包括行政
事务、工程设备、物管安保等专业人
员。

主要负责搜集整理市场信息、遴
选可研分析、项目跟进立项、争取建
设顾问、参与投标过程、接收场馆、
制定运营方案和组织首秀（开业）
仪式。

二是运营总经理团队主要包括
项目运营骨干，其中拟任总经理先期
参与开发总经理团队工作，主要负
责场馆接收、制定方案、组织首秀活
动，场馆接收后直接率领团队开展运
营管理工作。

三是公司在管理体制上利用现
代化企业细分市场的优势，逐步将体
育场馆清洁、绿化等管理职能剥离出
去，实行非核心业务外包，用购买社
会服务的方式做到了“轻装上阵”，
以便集中精力专注于专业化运营。

3.由实业经营向资本运营转变
在广州市国资委和珠江实业集
团的全力支持下，公司从2015年5
月开始谋划在在全国中小企业股转系
统（即“新三板”）挂牌，2016年5
月30日获批，证券名称为“珠江文
体”，证券代码为“837774”，2016
年7月26日正式挂牌，开启了“由
实业经营向资本经营的转变”。

（1）积极涉足康体文化投资
领域。

珠江文体借助自身场馆运营的
平台优势，积极介入资本运营，2013
年首次创立了以“场地和公安消防报
批”作为资本、按投资比例分成的投
资盈利模式，与演出商合作主办了
“李克勤演唱会”。

同时，公司与舞台
灯光制作商合作,创新了广州体育馆
2号馆演出场地出租和舞台制作打包
服务模式，增加场地出租衍生产品，
拓展了新的经济增长点。

其他成功投
资案例包括美国魔术师大卫·高柏菲
的魔术表演、王菲演唱会等，实现了大型商业演艺活动等体育文化领域的投资布局，扩大了利润增长来源和盈利空间，树立了自主投资品牌，为创建可复制、可巡回的商演模式奠定了基础。

（2）抢占P P P 项目投资运营市场份额。

近年来P P P 模式作为创新我国公共服务供给机制、转变政府职能、激发市场活力、打造经济新增长点的重要举措，得到国家的大力推广和应用。

体育场馆建设运营管理项目采用P P P 模式的优势主要有以下三个方面：
一是体育场馆项目采用P P P 模式运作，撬动社会资本共同参与，通过拉长支付期限，缓解政府短期投资压力。

二是引入在体育场馆建设运营方面专业性较强的社会资本，能够充分发挥其专业和技术管理经验上的优势，使项目资源的使用效率和经济效益得以迅速提高。

三是P P P 模式要求政府和社会资本平等参与，实施项目全生命周期的合同管理，减少政府对微观事务的过度参与，有利于提高公共服务的效率与质量。

珠江文体紧紧抓住这一政策利好和契机，充分利用珠江实业集团在大型公共设施，尤其是体育场馆总承包建设、工程服务、运营管理的行业优势和自有大量体育场馆运营管理权的平台优势，以及“珠江实业（600684）”、“珠江文体（837774）”两家上市公司的资本优势等三大优势，在挂牌“新三板”后，积极寻求市场机遇拓展体育场馆PPP 项目。

2017年2月8日，珠江文体与广州市住宅建设发展有限公司组成联合体，成功中标开封市体育中心P P P 项目；2017年5月11日，与中国建筑第七工程局有限公司组成联合体，并成功中标许昌市体育中心P P P 项目。

充分展示了珠江文体在体育场馆
专业运营商的品牌优势，形成了以体育运营管理品牌输出为主导，以土地拓展为基础，联合建筑施工合作伙伴的设计、建设、监理等内部资源联合开发体育商业地产的新格局。

（3）打造“互联网+”体育文化全产业链。

珠江文体积极引进具有体育竞技比赛、体育文化表演、体育互联网、健康养老资源或资本雄厚的名人名企作为战略投资者，并成功与湖南“快乐传媒”、阿里体育等名企接洽合作事宜，不断加强品牌建设，推动体育场馆运营管理服务输出，形成经营平台网络化、区域化，以点连线、以线成网的经营格局。

同时开发了以大数据分析为基本手段的体育场馆智能化运营系统，并可拓展成为线上娱乐社区与电子商务一体化平台，为打造“互联网+”体育赛事、体育文化服务、全民健身的新业态，形成完整的“互联网+”体育文化经营模式奠定
了坚实基础。

图7　2013－2016年广州体育馆举办的大型活动数量
（三）优化内部管理，完善现代企业制度
珠江文体通过建立适应市场需要的现代企业管理制度，完善法人治理结构，强化人才引进和员工培训，创新考核激励机制，为主营业务发展提供了管理支撑。

1.完善法人治理结构，提升内控管理水平
其一，严格落实董事会、监事会的各项职能，建立了董事会和党政联席会议制度，明确了责任边界，实行了董事会领导下的班子参与人分工负责制。

领导班子参与人按授权分工开展经营管理，完成珠江实业集团下达的年度目标责任书，完成情况作为评价、奖惩企业领导班子及其参与人年度经营管理业绩的依据。

其二，优化各部门组织架构，精简岗位设置和人员编制，同时充实专业运营管理队伍，增设负责服务输出的拓展部门，满足公司由“管理型”向“经营型”的战略转型需要。

其三，不断完
善内控制度，2014年正式启动制度
修订工作，建立了成本费用、安全生
产、合同管理、治安消防等风险监控
体系。

2014年，珠江文体成功获得
“ISO三标一体化”认证。

2.实行扁平化管理，精简运营
管理架构
公司与场馆业主签订合同后，
即根据实际情况在当地设立二级子公
司或分公司，由二级单位全权负责运
营管理，严格控制领导管理层，厘清
不同管理层级的分工定位，达到职能
互补、资源集成，实现精细化管理。

例如，公司于2013年先后在山东省
济宁市承接了4个建制体育场馆，分
别担负了山东省第23届运动会和第
9届残疾人运动会开、闭幕式等大型
活动，以及15个大项、426个小项
体育比赛项目的保障任务。

公司注册
成立济宁珠江体育文化发展有限公
司时只设置了行政人事部、市场开发
部、财务部三个部门，后来业务发展
了才增设人力资源部和品质管理部。

其属下体育场馆项目部只设置综合
部、经营部、物业管理部3个职能部
门，避免了臃肿的两级领导层，且两
级管理机构职能不重叠，互相依托、
互相补充，保证了人力、财力和市场
的统一调配集中使用，实现了精细
管理。

3.建立科学激励机制，激发内
生动力
珠江文体顺应改革潮流，逐步
摆脱僵化的管理体制束缚，打破了传
统的大锅饭现象，根据公司发展规划
和战略目标，建立并强化了激励约束
机制。

一方面，公司按年度签订《经
营管理目标责任书》，层层分解目标
责任，明确了完成任务指标后员工收
入可在上年基础上增长3%-5%，超
额完成指标的还可获得不同比例的
经营奖励金；另一方面，公司推出了
《月度绩效评估方案》，按月对各部门
完成任务指标情况进行考核评比和绩
效奖惩。

自成立至今，员工年均收入
保持了与公司营业收入和利润的同步。