公司营销部部门管理手册

营销部门管理手册
前言
不依规矩，不行方圆
本方案旨在科学，规范地成立M品牌销售部稳固高效的操作系统，提高组
织机构整体动作能力， SOS方案是 TSD方案的姐妹篇，两个方案系统地论述了M 品牌销售部组织建设和买卖发展的整体构思与详细动作，如同两条坚固的路基
支撑着销售部的发展。

方案的合用对象为M品牌企业销售部全体人员。

方案的编写试试达到以下目标：
既重申全局整体性，又兼备局部详细性
既具严肃性的威望性，又兼备生动性和易读性既
是销售部的操作系统，又是销售部的培训手册
本方案共分五章，为方便阅读，每一章都有内容的概要和构造简图，建议
读者先阅读各章首页，以快速对本方案有一个整体认识：
第一章首页： P4
第二章首页： P12
第三章首页： P22
第四章首页： P39
第五章首页： P48
销售部全体人员一定阅读此手册，若有任何建议和建议能够向培训与发展
部供应；全部人员一定依照有关条款依照履行。

本方案是第一期版本，跟着买卖的发展，内容会不停充分和完美，陆续推
出新版本。

M品牌销售部
CATALOG目录
OVERVIEW
销售部整体概略（ P4-11）
R&R
OSB
销售部组织与人员职责（P12-21）
销售部 OSB系统（ P22-38）
IES
第一章销售部整体概括
销售部 IES 系统（ P39-47）
P&R
内容概要
销售部政策 / 制度（ P48-56）
M 品牌销售部的使命和目标，经过成立销售渠道和建设销售队伍，达到公司营销目标，并连续推进买卖发展。

销售部整体架构为“ 3+3”模式：
3 大硬件： SLT（销售领导小姐） +SSG（销售部秘书组） +FSF（实地销售队伍）
3 大软件： TSD（品牌销售模式） +SOS（销售部操作系统） +PAE（计划与评估系统）
全国区分 8 大市场，下辖若干地区。

销售人员的职业发展道路是：
销售代表客户经理市场经理大区经理
销售部职工共同的价值观是：
主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水平
销售部人职工作依照 6 大原则
1-1 节销售部使命与目标
经过成立宽泛深入并高效运行的销售渠道，和素质优良且系统运作的销售队伍，致力于达到企业营销目标，并连续推进企业买卖发展。

“ 3+3”架构模式
1-2 节销售部整体架构
买卖发展
到以市场据有率为导向的销售目标
3 大硬件：SLT + SSG +FSF
（销售领导小组）（销售部秘书组）（实地销售队伍）
3 大软件：TSD + SOS +PAE
（品牌销售模式）（销售部操作系统）（计划与评估系统）
SLT—销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监构成，负责整个销售买卖发展的组
硬件
织建设的领导工作。

SSG—销售部秘书组：由三个秘书构成，负责销售部OSB流程（订货一发运一结算）的运作
和协调，以及 IES 系统（信息交流系统）的运行。

FSF—实地销售队伍：由市场经理、地区经理、客户经理、销售代表构成，负责各个地区的
详细买卖运作。

TSD软—件品牌销售模式：销售部成立并管理全国销售渠道的动作模式。

SOS—销售部操作系统：销售部组织构造的管理系统，包含整体架构，部门及人员的角
色和职责， OSB系统， IES 系统，以及规章制度。

PAE—计划—解析—评估系统：销售部各个部门和层次的计划拟订和解析评估，包含年
度、季度、月度三种种类。

销售部的“ 3+3”模式能够作以下形象的理解：
3 大硬件好似一个人三个部分的有机组合，SLT 代表头部，SSG代表脖颈， FSF代表身躯；
3 大软件好似这个人行进的道路， TSD和 SOS好像支撑道路的双侧路基，分别规范了买卖运
作和组织建设的发展模式，而 PAE好像此道路上的灯塔和里程碑，提示此刻的地点和行进的
目标。

T T
S S
P D
D
SLT
A
SSG
E
FSF
1-3 节销售部组织构造图
1-4 节销售经理职业发展道
销售部推行“以人为本”的主旨。

各级销售经理是销售部最可贵的资源，企业为各级销售经理设计了一条完美的职业生涯发展道路，不停供应更具挑战性的职位，更具吸引力的薪酬与福利待遇，以及更高层次的培训方案。

DVM
1-5 节销售部职工价值观
大区经
OWNERSHIP
TEAMWORK团销售部职工
主人翁精神队精神
MM市场经理
INTEGRITY 1-6节PROFESSIONAL
销售部人职工作原则
1、No data,no talk
专业水平
正直诚实UM地区经理
用数据事实发言
2、Resut-oriented
KAM客户经理
全部从结果着想
3、Clear OGSM
SR思想销清售晰代和表行动坚决
4 、ENS-easy nest step
为对方考虑简单的下一步
5、Initiatve and Innovative
踊跃主动并勇于创新
6、 Reasonable espenses
着重开源节流
第二章销售部组织与人员职责
内容概要
2-1 节 SLT 角色与职责 P14-15
销售部共区分为SLT，SSG，FSF三个组织，本章明确规定了每个
组织以及人员的角色与职责，以及各级销售经理的角色与职责。

2-2节SSG角色与职责P16-17SLT 负责整个企业买卖发展和组织建设的领导工作，并负责销售部同其余
部门的共同工作。

第二章
2-3 节 FSF 角色与职责 P18
SSG销售是部销售部的神经中枢，负责整个部门内的交流与协调，以及组织与人员职责
销售部同其余部门的协调工作。

详细负责 OSB运作协调解IES 系统运
转。

2-4 节市场经理角色与职责P19 FSF由市场经理、地区经理、客户经理构成，负责企业在实地销
售工作。

全力拓展当地的分销网络和不停充分与调整销售队伍，进而
达成企业给定的销售目标，并连续推进企业买卖发展。

2-5 节地区经理角色与职责P20市场经理、地区经理、客户经理分别有明确的详细角色和职责其
权衡标准是分销与销量水平易组织构造运作水平。

构造简图
2-6 节客户经理角色与职责P21
2-1 节 SLT 角色与职责
一SLT角色
SLT（ Sales Leadership Team）意为销售领导小姐，由总经理，销售总监，销售副总监
三人构成，全面领导企业买卖发展和组织建设工作，并负责销售部同其余有关部门的协调与
配合。

二SLT职责
1、买卖发展
1）确定企业整体销售发展模式（包含整体目标，策略，以及运作模式等）；
2）拟订企业整体销售年度计划，季度计划，月度计划；
3）实地工作并培训市场经理和地区经理。

2、组织建设
1）成立并完美销售部的整体操作系统；
2）成立数目合理，素质优秀的销售队伍；
3）成立并完美销售经理的培训系统。

3、多部门共同
1）保证市场部同销售部工作共同一致，新产品开发，广告投放，销售拓展三部分亲密配合；
2）保证销售部，财务部，储运部在OSB系统运作中的密切合作。

三 SLT工作制度
1、 SLT每个月例会（每个月5 日左右）
1）SLT 回首上月买卖，确定下月工作要点和目标；如本月适逢季度首月，则拟订季度计划。

1 月例全还需拟订年度计划；
2）SLT同 SSG，财务部，储运部举行月度OSB例会；
3）SLT同市场部，市场调研部举行每个月沟常规会。

2、 SLT每个月工作要点
SLT 在 6 日左右公布本月工作要点，抄送SSG，FSF。

1）本月销售工作要点（一主两次）
2）各市场目标及工作要点。

四 SLT人员分工及职责
1总经理
1）确定企业整体发展目标及策略；
2）拟订企业新产品开发计划和广告投放计划；
3）负责 SLT同其有关部门的协调工作。

2销售总监
1）全面领导销售部的买卖发展；
2）全面负责销售部的组织建设；
3）在统管全国的同时，分管东北，华北，西北，华中四个市场。

3销售副总监
1）全面辅助销售总监在全国成立及健全销售系统；
2）在销售总监的领导下，分管山东，华东，华南，西南四个市场；
3）负责成立销售部的培训与发展系统；
4）实地工作，指导和培训各级销售经理；
5）负责 SLT同 SSG的交流，并指导SSG的工作；
6）拓展新市场，肩负SLT安排的其余有关工作。

2-2 节 SSG 角色与职责
一、 SSG角色
SSG（Sales Secretary Group）意为销售部秘书组，由三个秘书构成。

负
责协调整个 OSB系统的运作，和IES 系统的运行， SSG是 SLT，FSF，客户，财
务部，储运部的交流和协调中心。

二、 SSG职责
1 协调 OSB系统运作
1）全面跟进和协调全部客户的订货——发运—结算工作；
2）负责记录和统计OSB流程中的有关数据和档案；
2 负责 IES 系统运行
1）全面协调销售部信息交流工作；
2）准时供应各样报表和报告给SLT和 FSF；
3）充任 SLT和 FSF之间的交流桥梁。

三、 SSG工作制度
1 SSG每个月例会（每个月8 日左右）
每个月例会由 SSG的组长主持，回首上月工作，确定下月工作要点和目标。

2OSB每个月例会
参加 SLT主持召开的 OSB每个月例会，检计上月 OSB运作中本部门和其余部门
全部出现的问题并予以改良。

四、 SSG人员分工及职责
1、组长——
1）负责 SSG的正常运行；
2）领导 SSG人员达成各项工作；
3）负责跟进和协调山东，华东，华南，西南，四个市场全部客户的货款结算和
每周电话拜见；
4）负责拟订 IES 中的主要报表和报告，并敦促其余人员达成IES 有关工作；
5）主持召开 SSG每个月例会，评估上月工作，部署下月工作要点和目标；
6）记录和统计每个月OSB运作中各部门出现的问题，在每个月OSB例会上通告，并
对例会上所提出的问题记录和编号，跟进到解决为止；
7）每个月更新“客户信用等级一览表”和“客户储运信息保护表”；
8）辅助销售副总监工作。

2、客户服务代表——
1）负责跟进和协调全国全部客户的订货与发运工作；
2）记录和统计全国每个客户的“补货记录”与“应收款记录”；
3）负责广洲地区的报表统计工作。

3、客户服务代表——
1）负责跟进和协调东北，华北，西北，华中四个市场全部客户的货款结算和每
周电话拜见；
2）负责拟订 IES 中的部分报表和报告；
3）协调销售总监工作。

2-3 节 FSF 角色与职责
一、 FSF角色
FSF（ Field Sales Force ）意为实地销售队伍，由市场经理、地区经理、客户经理共同
构成。

FSF在 SLT 的领导下，经过在全国各地成立稳固高效的分销系统，努力达到SLT拟订的销售目标，并连续推进买卖发展。

二、 FSF职责
1买卖发展
1）彻彻底底地达成上司拟订的销售拓展计划；
2）不停成立和完美各级的分销网络，以达到既定销售目标；
3）帮助分销商成立稳固高效的运作系统，连续推进主地买卖发展；
4）勇于探究和创新，为培训和发展部供应有价值的经验总结。

2组织建设
1）依据买卖需要，成立其实不停充分和调整当地销售队伍；
2）努力提高组织构造的运行效率，不停优化当地工作流程；
3）拟订公正合理的人员评估与激励制度，不停激励部下达成给定目标，并努力提高组织
构造的凝集力；
4）依据企业供应的培训资料，实地培训部下人员以提高其销售技巧；
5）在上司的培训和指导下，不停提高自己的销售技巧和工作能力。

三、 FSF工作评估标准
1买卖发展
1）销量目标达成状况；
2）分销系统拓展状况。

2组织建设
1）组织构造动作水平
2）部下及个人能力的提高状况。

一市场经理角色 2-4 节市场经理角色与职责
市场经理简称 MM（ Market Manager ） , 负责企业在该市场（往常为几个省）的买卖发展和组织建设工作，下辖若干地区经理和客户经理，为当前企业在实地的最高等别销售经理，直接向 SLT分管经理报告。

二市场经理职责
1买卖发展
1）彻彻底底地达成SLT拟订的销售拓展目标；
2）拟订本市场的季度计划和月度计划，将其分解部署给各地区，并按期跟进指导和评估；
3）不停率领和敦促部下成立和完美各地的分销网络，并达到既定销售目标；
4）亲身帮助中心分销商成立稳固高效的动作系统，并领导部下为本市场的主要客户建立运作系统，连续推进所辖市场买卖发展；
5）勇于探究和创新，在实质工作中不停总结和提高，擅长将自己和部下的可贵经验加以概括和提高，为培训和发展部供应建议。

2组织建设
1）依据买卖需要，成立其实不停充分和调整本市场销售队伍，并指导部下成立当地销售队伍；
2）努力提高本市场中心分销商的组织构造运行效率，并指导部下提高各客户的组织结构动作水平；
3）在企业原则的基础上，拟订公正合理的人员评估与激励制度，不停激励部下达成给定的目标，并努力提高本市场组织构造的凝集力；
4）依据企业供应的培训资料，实地培训部下人员以提高其销售技巧；
5）在上司的培训下指导下，不停提高自己的销售技巧和工作能力。

三市场经理工作评估标准
1）所辖市场销量与分销水平
2）所辖市场组织构造动作水平
2-5 节地区经理角色与职责
一地区经理角色
地区经理简称 UM(Unit Manager) 负责企业在每一个地区的买卖发展和组织建设工作，下辖若干个客户经理和当地销售代表，向市场经理报告。

二地区经理职责
1买卖发展
1）彻彻底底地达成上司拟订的销售拓展目标；
2）在市场经理的工作部署下，拟订本地区的季度计划和月度计划，将其分解部署给各客
户经理，并率领部下工作和按期评估；
3）不停率领和敦促部下成立和完美各地的分销网络，并达到既定销售目标；
4）亲身帮助中心分销商成立稳固高效的动作系统，并领导部下为本市场的主要客户成立
动作系统，连续推进所辖市场买卖发展；
5）勇于探究和创新，擅长将自己和部下的工作经验加以概括和提高，向上司供应可贵建议。

2组织建设
1）依据买卖需要，成立其实不停充分和调整本地区客户经理队伍，并指导部下成立当地
销售队伍；
2）努力提高本地区中心分销商的组织构造运行效率，并指导部下提高各客户的组织构造
运作水平；
3）在企业原则的基础上，拟订公正合理的人员评估与激励制度，不停激励部下达成给定
的目标，并努力提高本地区组织构造的凝集力；
4）依据企业供应的培训资料，实地培训部下人员以提高其销售技巧；
5）在上司的培训和指导下，不停提高自己的销售技巧和工作能力。

三地区经理工作评估标准
1所辖地区销量与分销水平
2所辖地区组织构造运作水平
2-6 节客户经理角色与职责
一客户经理角色
地区经理简称 KAM(Key Account Manager) ，负责管理企业的重要分销商，并帮助客户成立和完美分销商运作系统，以及增强当地销售队伍建设，下辖若干当地销售代表，向地区经理报告。

二客户经理职责
1买卖发展
1）彻彻底底地达成上司拟订的销售拓展目标；
2）在地区经理的工作部署下，同分销商共同拟订其季度计划和月度计划，将其分解部署
给各销售代表，并率领和敦促部下工作和按期评估；
3）不停率领和敦促部下成立和完美所辖城市的分销网络，以达到既定销售目标；
4）帮助所辖分销商成立高效的运作系统，连续推进其买卖发展；
5）勇于探究和创新，擅长将自己的工作经验加以概括的提高，向上司供应可贵建议。

2组织建设
1）依据买卖需要，成立其实不停充分和调整分销商销售队伍；
2）努力提高所辖分销商的组织构造运行效率；
3）在企业原则的基础上，拟订公正合理的人员评估与激励制度，不停激励部下达成给定
的目标，并努力提高组织构造的凝集力；
4）依据企业供应的培训资料，实地培训销售人员以提高其销售技巧；
5）在上司的培训和指导下，不停提高自己的销售技巧和工作能力。

三客户经理工作评估标准
1所辖城市销量与分销水平
2所辖客户组织构造运作水平
第三章销售部 OSB运作系统
内容概要
销售部 OSB运作系统规范整个企业的订货一发运一结算运作流程，最大限度提高 OSB运作效率，进而为买卖发展供应高效的后勤保障。

OSB运作系统波及到销售部，财务部，储运部三个部门，以销售部秘书组为协调中心，系统规定每个部门职责及其运作流程。

OSB操作流程分为“ OP—订货办理”、“SP—货物发运”、“BC—货款结算”
三大多数，每个部分又包含7 个标准操作步骤。

OSB系统的运行需要客户信用管理制度的支持。

客户信用额计算依据其历
史销量，资信状况，增加潜力决定，由公式计算加上人工调整而得。

信用额是
企业防备客户信用风险的有力手段。

OSB系统还需要配额管理手段，POP管理制度，退货管理制度每个月协调制度的配合和支持。

构造简图
13-1 节 OSB 系统简介 P24-25
、OSB系统概括
2、OSB系统设计目标
13-2 节 OSB 流程 P26-31
、OSB流程简介
2、OP流程（订单办理）
第三章3、SP流程（货物发运）
4、BC流程（货款结算）
销售部3-3 节信用额管理制度 P32-33
落千丈1、信用额管理制度 CMR概括
OSB运作系统2、信用额季度更新体制
3-4 节配额管理制度 P34
1、配额管理制度概括
2、配额管理制度运作细则
3-5 节 POP 管理制度 P35
1、POP管理制度概括
2、POP管理制度运作细则
3-6 节客房信息保护制度P36
3-7 节退货管理制度 P37
3-8 节 OSB 每个月例会制度 P38
3-1 节 OSB 系统简介
一 OSB系统概括
OSB系统是指整个订货一发运一结算流程的操作系统，规范运作OTR循环中的各个环节的工作，全面提高从客户下订单到货款回笼全过程的运作效率和严实性。

OSB OSB
是以 SLT 为领导中心， SSG 为运作中枢，销售部—财务部—储运部三个部门亲密协作的有机系统。

观点解说：
OSB:Order-Shipment-Billing( 订货—运发—结算 ) OTR ：Order-To-Remittance( 订货—回 款)
OSB 系统表示图
SLT ：Sales Leadership Team( 销售领导小组 ) SSG ： Sales Secrtary Group( 销售部秘书
组)
二 OSB 系统设计目标
SLT
OSB 系统的设计目标分为两大类，一类是系统目标，另一类是买卖目标；系统目标是买卖目标的基础，买卖目标是系统目标的权衡标准。

（一） OSB 系统目标
财务部
整个 OSB 系统设计的原则是规范性的严实性，其着眼点在于三类客体；
—— Customer （客户）：M 品牌企业直接供货的分销商，批发商等； —— Ouder( 订单 ) ：指每个客户向 SSG 客户
M 品牌企业所下的每张订货清单；
—— Event( 事件 ) ：指 OSB 流程中的每一个环节和可能出现的状况。

〈系统目标〉
储运部
1 每个客户—》确定信用额—》确定回款期—》确定销售经理—》确定分管 SLT 成
员
每一个 Customer( 客户 ) 一定有一个确定的信用额， 一个确定的回款期， 一个确定的主管实行销售经理，和一个分管的 SLT 成员。

2 每张订单—》独一确定 CSR —》独一确定 SCR —》独一确定 BCR
每一张订单都有独一确定的
FSF
CSR （客户服务代表）进行订单办理和发运跟进，独一确定
的 SCR （发运协调员）负责按单，按指定托运站发运并反应至 CSR ，并独一确定的 BCR （结算与协调代表）负责跟进货款回笼和客户协调工作。

3 每个事件—》确定的 SOP （标准操作流程）对应办理
整个 OSB 流程中的盛情个事件都一定有相应的操作标准流程进行办理
（二） OSB 买卖目标：
达到 OSB 系统目标是实现 OSB 买卖目标的基础。

M 品牌的 OSB 买卖目标为：
1 订单办理—— OP(Order Processing) ：
当天接收的合格订单一定在当天打印出货单，并交托储运部；
需要 ST （特别办理）的订单 SLT 一定在第二日前作出经过与否的决定；
如未在规定的时间内达成，有关部门一定实时填写“ OSB 问题记录表”，向 SLT 作出版 面解说。

2 货物发运—— SP(Shipment) ：
储运部一定在接遇到货单 24 小时内发出货物，且确率达到 98%；
假若有任何货物在 48 小时内未发出，储运部应向 SLT 作出版面解说。

3 货款结算—— BC(Billing&Collection) ：
销售部应保证 90%的货款在到期日 5 天内回笼。

3-2 节 OSB 流程
一 OSB 流程简介
OP
SP
BC
订单办理货物运发贷款结算
１－ＯＧ
订单生成
２－ＯＡ
３－ＱＣ
接收订单
４－ＡＣ合格性检查５－ＣＣ
配额检查
６－ＭＡ信用检查
７－ＢＧ
经理赞同
二打Ｏ印P送（货订单办理）
１－ＢＴ
送货单传２－ＢＰ送
３－ＦＰ
送货单办理
货４－ＴＦ物分拣
５－ＳＶ
运输商
６－ＵＡＲ发送确认
７－ＦＴＣ
更新应收款记录
运输商→ 客户
１－ＷＰ
每周收款计划２－ＩＡ
３－ＡＣ
通知客户
客对账
４－ＡＲ
５－ＲＴ
客户汇款
６－ＵＡ汇款单传R
７－ＲＲ
冲减应收款记录
汇款实质到账
订单办理ＯP（Order —Oprocossing ）是挂名订单生成到订单打印的全过程操作规范，由７个环构成：
１ＯＧ（ orderg owta ）订单生成
１）客户依据市场销售状况，拟订订货计划
２）订货计划由客户经理核实、校正
３）市场部经理审批后传真至SSG，并作好订单记录
２ OA(order accepttancce)订单接收
１） SSG在收到订单后，半小时通知市场部和客户
2）SSG一定建好订单务忘录
３ QC(qualification check)合格性检查
1）SG一定进行产品合格性检查
２） SSG一定进行订单金额核算
３） SSG一定进行订单生成检测
4 ＡＣ（assignment check ）配额检查
１） SSG在办理订单时，一定进行配额检查，减少高出客户或地区配额的订单
２） SSG在办理订单时，某地区配额未用完，经地区经理赞同后可转给其余地区
３） SSG若特别状况需超配额订单，须由SLT审批
５ CC(Credit Check)---信用检查
5-1 SSG 一定对客户进行信用检查：
１）保证客户是足够有效信用额；
２）保证客户无穷超期应收款。

5-2 假如客户知足以上两项条件，则在当天内交SLT分管经理署名经过；
5-3 假如客户无超期应收款，但信用额超出 20%以内，则交 SLT 分管经理审批，如经过则交财务打单，不然通知地区经理修正；
5-4 假如客户有超期应收款，或信用额度超出 20%，则通知地区经理一定先款后货，除非
需要申请 ST：
5-5 以下状况能够申请ST(Special Treztment)特别办理：
１）因为举行订货会需要高出信用额度；
２）其余买卖发展连续超出预期水同样特别状况。

5-6 当 SSG申请 ST 时，应通知 SLT三位成员议论，并附上有关买卖记录；
三位成员都在订单上署名视为SLT 经过，假若有 SLT 成员出差， SSG可经过
电话进行确认由其秘书代签；
申请 ST的订单一定在第二日内决定，实时将办理结果通知销售经理和客户。

5-7 先款后货的客户自动经过信用检查， SLT 分管经理有权在１万元差额范围内赞同订
单。

６ＭＡ (Manager Approval)---经理赞同
6-1 SSG 在对订单进行 QC－AC－ CC三个步骤后，交SLT分管经理赞同：
１）销售总监在主管全国的同时，详细负责东北、华北、华中、西北等市场；
２）销售副总监详细负责华南、华东、山东、西南市场。

３）假如分管经理出差，由其秘书经其赞同后辈签，视为同样效劳。

７ BC(Bill generation)---找印送货单
7-1 SSG 经过 MA的订单交财务部打印送货单；
7-2 财务部一定在收到订单当天打印送货单；
7-3 SSG 一定在打印出订货单当天交至储运部。

三 SP 流程（货物发运）
SP （shipment ）流程是从打印出送货单到客户实质签收货物全过程的操作规范，由５个
环节构成。

１ BT（Bill ransmission）---送货单传递
1-1 BT环节指SSG将送货单传递至储运部的操作；
2-2 SSG 务必在送货单打印当天传递至储运部；
3-3 SSG 在传递送货单时，务势必当天全部的送货单记录于“订货追踪表（OSB-001）”，并让储运部接收人员签收。

２ BP(Bill Processing)---送货单办理
2-1 储运部在接收到送货单后，由文员将送货资料录入电脑存案；
2-2 文员在将送货单录入电脑后，务必在２小时以内将送货单交于仓管员。

３FD(Freinht Preparation)---货物分拣
3-1仓管员在遇到出仓单２小时内，将每个客户的货物按单分拣完成；
3-2 仓管员应妥当保留送货单（共四联）和出仓票据。

4 TTF(Tredary To Freighter)---运输商
4-1 储运部务必在收到送货单24 小时内将货物运至指定运输商；
4-2司机从仓管员处签收提取货物，送至指定运输商处；
4-3若有任何原由不可以由指定运输商发运，储运部一定实时同销售部获得联系；
4-4司机让运输商签收完成，将有关运输单返回至仓管员处。

5 SV （Shipment Verfication）---发运确认
5-1 司机将有关运输票据返回至仓管员后，在送货单四联上署名确认；
5-2 仓管员在处长复核无误后，在送货单四联上署名确认并留下黄联备查；仓管员每天早晨将前一天的发运状况填写成“每天发运反应（OSB-002）”，传真至SSG，以使SSG 方便客户查问；。