生产现场精细化管理生产现场精细化管理
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设定标准时间
实施新标准： 提高生产效率，并对其进行 客观评价，进入PDCA循环
设定工作标准： 工作标准＝标准作业方法 ＋标准作业时间＋其它要求
昆山旭发电子有限公司 *
标准工时测定
标准工时 正常工时
实测工时
评比 宽放
评比
正常工时＝实测工时 ( 1 +评比系数 ) 评比：熟练度、努力度、工作环境、一致性
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流程式工厂布置
原料
成品
原料
昆山旭发电子有限公司
成品
固定式工厂布置
机器
人员
物料
工具
昆山旭发电子有限公司
工厂布置造成的 搬运效率低落因素
装卸作业
搬运次数
搬运距离
昆山旭发电子有限公司
搬运作业的改善要点
1.重量 → 省力化／自然力搬运 2.距离 → Layout改善 3.时间 → 装卸方法／机械化 4.次数 → 多量化 → 自动化
影片分析
利用摄影机对各操作动作拍摄成影片，然后放映影片 进行分析改善。
昆山旭发电子有限公司
IE改善原则－ECRS法
剔除 Eliminate
● 此项作业可否剔除;
● 此项作业可否消除掉
● 可否减少工作环节;
● 是否可以不必搬运
● 是否可以减少作业人数;
合并 Combine
● 几个作业可否同时进行; ● 几项作业可否合并进行
3. 工作方法改善方面 生产线平衡分析改善之依据 决定合理的每人操作机台数 改善案之评价与选择
4. 成本管理方面 估算合理的人工成本 (及制费分摊基准) 价格决策
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IE改善常用手法简介
IE手法
制造程序分析 工厂布置 动作研究分析 ECRS法 生产线平衡
其它
5W2H 提案改善 5S
生产现场精细化管理生 产现场精细化管理
2020年6月3日星期三
注意事项：
1. 培训时间请各位将手机调为振动或关机, 如需接电话请在培训室外接听
2. 培训时间不可大声喧哗 3. 培训结束时桌椅请归原位 4. 欢迎就培训内容提出疑问
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引子
生产现场精细化的理念最早起源于日本丰田 汽车有限公司的TPS（Toyota Production System）。 TPS的核心--追求消灭一切“浪费”
地下工厂
不良浪费 动作浪费 加工浪费 库存浪费
企业每生产一件产品就在制 造一份浪费。伴随企业运营中各 业务环节不被察觉或不被重视的 浪费，日本企业管理界将其形象 比喻为“地下工厂”。
制造过多（过早）浪费
昆山旭发电子有限公司
等待的浪费
等待 浪费
等待不创造价值
常见的等待现象： ☆ 物料供应或前工序能力不足造成待料
昆山旭发电子有限公司
5W2H v.s ECRS
What Why
Where
When
Who How How much
什么事 (目的) (必要性)
哪里 (场所)
何时 (顺序)
谁来做 (作业员) 如何做
(手段)
程度
问
题
为什么这样做 这项作业拿掉有何影响 有没有别的办法
为什么在这里做 集中一起或改变地点如何
☆ 检验设备作业造成员工作业停顿 ☆ 设备故障造成生产停滞 ☆ 质量问题造成停工待料 ☆ 型号切换造成生产停顿
造成等待的常见原因： ☆ 生产线不平衡
☆ 计划不合理 ☆ 设备维护不到位 ☆ 物料供应不及时
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搬运的浪费
搬运浪 费
移动费时费力
空间、时间、人力和工具浪费
搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。
3.把工作安排成清晰的直线顺序。
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动作改善的原则－简化
1.使用最低级次的肌内工作。 2.减少视觉动作并降低必须注视的次数。 3.保持在正常动作范围内工作。 4.缩短动作距离。 5.使手柄,操作杆,足踏板,按钮均在手足可及之处。 6.在须要运用肌力时,应尽量利用工具或工作物的动量。 7.使用最简单的动素组合来完成工作, 8.减少每一动作的复杂性。
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搬运作业效率分析
起 点
终 点
物品 搬运者 容器
搬运 工具
重量 距离 时间
动作效率分析
目视动作分析
系以观测方式而寻求动作之改善。 例：流程图、人机图、多动作图以及动作经济原则。
动素分析
将动作细分17种动素，并将工作中的动素逐项分析， 以谋求工作改善。
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作业员效率低落的现象
人机配合不佳的停闲 多人配合不佳的等待 无效动素的存在
阻碍直接有效动素进行的动素 手的停滞等待
方法／操作标准的缺失 材料／工具／机台整备不佳的影响 心态／意愿的问题
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运用人机程序图 进行改善的目的
找出人员或机台的显著等待状态 找出合理的周程时间 1人多机（或1机多人）的最佳安排
何谓工业工程(IE)：
工业工程（Industrial Engineering ，简称IE）是对人员、
物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计和改善 的一门科学。 通常把IE在制造业中的应用称之为基础IE。
基础IE的对象：
运用作业研究和作业测定，将“制造技术”和 “制造系统”（技术和管理）两个方面接合起来，
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改进搬运的要点
① 有没有不用搬就可以解决的办法？ ② 能否消除转载货物？ ③ 有没有因保管、分类、核对等而改变包装类别？ ④ 能否把放置台原封不动地当做搬运车来使用？ ⑤ 在货物的方向转换上（放倒、反转、改变方向）能否
使用夹具？ ⑥ 能否消除装配的安装和拆卸？ ⑦ 能否轻松完成？能否不利用机械力？ ⑧ 有没有不使用起重机的方法？ ⑨ 能否结合两个以上的工程，在同一场所进行作业？ ⑩ 对上一个工程的搬运箱，能否不利用夹具及安装用具？
之「负荷工时」作产能比较 , 以利复核 与再调整之依据
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标准工时之应用
2. 绩效管理方面 作业绩效 ,是以「实作工时」与「标准工时」 相比较而得「效率」。 依效率之差异 ,据以分析差异原因 ,作改善方 向 依效率状况 ,作激励/考核/奖金之参考依据。
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标准工时之应用
解决生产浪费的法宝 IE核心技术的导入 工时测定 IE的改善手法
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什么是浪费
（1）不增加价值的活动是浪费 比如：搬运、检验、不良返工…
（2）尽管是增加价值的活动，所用的资源 超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。 比如：过量库存…
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工厂中大7的七大浪费
浪等待浪费 费搬运浪费
制造过多过早的浪费
制造过多/过早
浪费
违背JIT原则
制造过多/过早造成浪费： ☆ 造成在库
☆ 计划外/提早消耗 ☆ 有变成滞留在库的风险 ☆ 降低应对变化的能力
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现场改善的原则
1.现状必定有值得改善的地方。 2.常常为「无法做」找理由，不如以「如何做」
而想方法。 3.经常的提出「为什么？为什么？为什么？」
以追求生产系统的整体优化和提高。
基础IE以减少浪费，降低成本为核心。
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IE核心技术的导入
工作 研究
工时 测定
程序 分析
动作 分析
流程经济原则 动作经济原则
码表法 PTS法
简化工作并设计更经济 的方法和程序，之后设 定标准工作方法。 1、方法与程序 2、材料 3、工具与设备 4、环境与条件
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动作改善的原则－合并
1.把必须突然改变方向的各个小动作 结合成一个连续的曲线动作。
2.合并各种工具,使成为多用途。 3.合并可能的作业。 4.合并可能同时进行的动作。
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动作改善的原则－重排
1.使工作平均分配于两手,两手之 同时动作最好呈对称性。
2.组作业时,应把工作平均分配于 各成员。
⑤ 左右手交换 ⑥ 步行多
⑦ 转身角度大 ⑧ 移动中变换动作 ⑨ 未掌握作业技巧 ⑩ 伸背动作
⑾ 弯腰动作 ⑿ 重复/不必要动作
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加工的浪费
加工 浪费
过剩的加工造成浪费
常见的加工浪费： ☆ 加工余量
☆ 过高的精度 ☆ 不必要的加工
过剩加工造成的浪费： ☆ 设备折旧 ☆ 人工损失
☆ 辅助材料损失 ☆ 能源消耗
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不良的浪费
不良造成额外成本
浪费
常见的不良现象： ☆ 材料损失
☆ 设备折旧 ☆ 人工损失 ☆ 能源损失 ☆ 价格损失
☆ 订单损失 ☆ 信誉损失
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动作的浪费
动作
浪费
多余动作 增加强度降低效率
常见的12种浪费动作：
① 两手空闲 ② 单手空闲 ③ 作业动作停止 ④ 动作幅度过大
为什么这个时候做 什么时候做才合理，什么时间做不
合理
为什么由他来做 改变人员会如何 为什么这样做 有更好的方法吗？ 要做到什么程度 须要花多少时间或金钱
效果
作业的排除 作业的简化 制程、步骤的变更
作业的简化
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动作改善的重点
(1)需要用力气的工作 亦即必须用手,脚或全身用力方能完成的工作,或向膝盖下方伸手及蹲下 拿起物品的动作,因为这些工作会引起肌肉的疲劳。
(2)不自然的姿势 蹲在地上做事,或弯着腰工作等,这些不自然的姿势亦会引起肌肉的疲劳。
(3)需要注意力的工作 必须仔细对准的工作或必须谨慎挑选的工作,因为这些工作会引起精神上 的疲劳。
(4)厌恶的工作 例如噪音很大,空气污染,机器容易故障的工作。
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动作改善的原则－剔除
1.剔除所有可能的作业,步骤或动作(包括身体,足,手臂或眼)。 2.剔除工作中的不规律性,并使各种物品置放于固定地点。 3.剔除以手作为持物工具的工作。 4.剔除不方便或不正常的动作。 5.剔除必须使用肌力才维持的姿势。 6.剔除必须使用肌力的工作,而以动力工具取代之。 7.剔除必须克服动量的工作。 8.剔除危险的工作。 9.剔除所有不必要的闲置时间。
是否有更好的作业方法？
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工厂布置的基本形式
功能式：适用于种类多、数量少的个别生产。 流程式：适用于数量多、重复的流水线生产。 固定式：适用于钢架、钣金、大型机械组装。 混合式：将上述形式，由二种以上组合而成。
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功能式工厂布置
车床区
进出货 码头
组装区
铣床区 磨床区 钻床区
实现现场精细化管理，最基本的一条就是消 灭浪费。
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浪费的识别和消除
浪费的识别和消除是精细化生产的 核心
成功的实施和要求所有的员工都受 到识别和消除他们工作中浪费的培 训
浪费存在于所有的工作及组织的所 有层次上
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如何消除浪费
发掘生产浪费 什么是浪费 工厂中的七大浪费
的问题意识。 4.只要目前的工作稍有改善，就有所获了。 5.切勿有「小小的改善有什么用？」的观念。 6.本身的工作，自己才是真正的专家。 7.小小的巧思，可能就是改善的开始。 8.反复的思索「有没有更好的方法？」。 9.不要想「一步登天」，要一步步地改善。
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解决生产浪费的法宝 工业工程(IE)
标准工时＝正常工时 ( 1 + 宽放率 ) 宽放：生理宽放、疲劳宽放、管理宽放、特殊宽放
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标准工时之应用
1. 生产管理方面
A.生产排程 ( Scheduling ) 各制程之「制程工时」,以「标准工时」X 「排程数量」与 制程系数得之，最好运用 有限产能法 实时控制。
B.产能负荷管理 排程投入应计算该「工作中心」该 时段」
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制造程序的设计
制造程序调查 绘制制造流程图 测定并记录各工序中的必要项目 整理分析结果制定改善方案 改善方案的实施和评价 使改善方案标准化
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制造程序的分析
整理制造流程。 制造流程中是否存在不经济、停滞现象？ 流程顺序是否合理？ 制造流程是否顺畅？ 设备配置、搬运方法是否合理？ 流程中的作业是否必要？是否可以取消？
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库存的浪费
库存 浪费
库存造成额外成本
库存的危害：
☆ 额外的搬运储存成本
常见的库存：
☆ 造成空间浪费
☆ 原材料、零部件
☆ 资金占用（利息及回报损失）
☆ 半成品
☆ 物料价值衰减
☆ 成品
☆ 造成呆料废料
☆ 在制品
☆ 造成先进先出作业困难
☆ 辅助材料
☆ 掩盖问题，造成假象
☆ 在途品
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● 工程分割是否恰当;
● 工程之间负荷平衡度如何
● 检验工作能否合并
重排
● 作业顺序可否重排;
Rearrange ● 工厂布置可否调整;
● 工作流程可否重排 ● 物流线路可否改变
简化 Simplify
● 有无更简单的替代方法; ● 可否机械化、自动化; ● 检验的量可否减少; ● 可否减少库存
● 工具可否改善 ● 全检可否改成抽检 ● 可否缩短搬运距离或次数
实施新标准： 提高生产效率，并对其进行 客观评价，进入PDCA循环
设定工作标准： 工作标准＝标准作业方法 ＋标准作业时间＋其它要求
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标准工时测定
标准工时 正常工时
实测工时
评比 宽放
评比
正常工时＝实测工时 ( 1 +评比系数 ) 评比：熟练度、努力度、工作环境、一致性
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流程式工厂布置
原料
成品
原料
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成品
固定式工厂布置
机器
人员
物料
工具
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工厂布置造成的 搬运效率低落因素
装卸作业
搬运次数
搬运距离
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搬运作业的改善要点
1.重量 → 省力化／自然力搬运 2.距离 → Layout改善 3.时间 → 装卸方法／机械化 4.次数 → 多量化 → 自动化
影片分析
利用摄影机对各操作动作拍摄成影片，然后放映影片 进行分析改善。
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IE改善原则－ECRS法
剔除 Eliminate
● 此项作业可否剔除;
● 此项作业可否消除掉
● 可否减少工作环节;
● 是否可以不必搬运
● 是否可以减少作业人数;
合并 Combine
● 几个作业可否同时进行; ● 几项作业可否合并进行
3. 工作方法改善方面 生产线平衡分析改善之依据 决定合理的每人操作机台数 改善案之评价与选择
4. 成本管理方面 估算合理的人工成本 (及制费分摊基准) 价格决策
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IE改善常用手法简介
IE手法
制造程序分析 工厂布置 动作研究分析 ECRS法 生产线平衡
其它
5W2H 提案改善 5S
生产现场精细化管理生 产现场精细化管理
2020年6月3日星期三
注意事项：
1. 培训时间请各位将手机调为振动或关机, 如需接电话请在培训室外接听
2. 培训时间不可大声喧哗 3. 培训结束时桌椅请归原位 4. 欢迎就培训内容提出疑问
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引子
生产现场精细化的理念最早起源于日本丰田 汽车有限公司的TPS（Toyota Production System）。 TPS的核心--追求消灭一切“浪费”
地下工厂
不良浪费 动作浪费 加工浪费 库存浪费
企业每生产一件产品就在制 造一份浪费。伴随企业运营中各 业务环节不被察觉或不被重视的 浪费，日本企业管理界将其形象 比喻为“地下工厂”。
制造过多（过早）浪费
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等待的浪费
等待 浪费
等待不创造价值
常见的等待现象： ☆ 物料供应或前工序能力不足造成待料
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5W2H v.s ECRS
What Why
Where
When
Who How How much
什么事 (目的) (必要性)
哪里 (场所)
何时 (顺序)
谁来做 (作业员) 如何做
(手段)
程度
问
题
为什么这样做 这项作业拿掉有何影响 有没有别的办法
为什么在这里做 集中一起或改变地点如何
☆ 检验设备作业造成员工作业停顿 ☆ 设备故障造成生产停滞 ☆ 质量问题造成停工待料 ☆ 型号切换造成生产停顿
造成等待的常见原因： ☆ 生产线不平衡
☆ 计划不合理 ☆ 设备维护不到位 ☆ 物料供应不及时
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搬运的浪费
搬运浪 费
移动费时费力
空间、时间、人力和工具浪费
搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。
3.把工作安排成清晰的直线顺序。
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动作改善的原则－简化
1.使用最低级次的肌内工作。 2.减少视觉动作并降低必须注视的次数。 3.保持在正常动作范围内工作。 4.缩短动作距离。 5.使手柄,操作杆,足踏板,按钮均在手足可及之处。 6.在须要运用肌力时,应尽量利用工具或工作物的动量。 7.使用最简单的动素组合来完成工作, 8.减少每一动作的复杂性。
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搬运作业效率分析
起 点
终 点
物品 搬运者 容器
搬运 工具
重量 距离 时间
动作效率分析
目视动作分析
系以观测方式而寻求动作之改善。 例：流程图、人机图、多动作图以及动作经济原则。
动素分析
将动作细分17种动素，并将工作中的动素逐项分析， 以谋求工作改善。
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作业员效率低落的现象
人机配合不佳的停闲 多人配合不佳的等待 无效动素的存在
阻碍直接有效动素进行的动素 手的停滞等待
方法／操作标准的缺失 材料／工具／机台整备不佳的影响 心态／意愿的问题
昆山旭发电子有限公司
运用人机程序图 进行改善的目的
找出人员或机台的显著等待状态 找出合理的周程时间 1人多机（或1机多人）的最佳安排
何谓工业工程(IE)：
工业工程（Industrial Engineering ，简称IE）是对人员、
物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计和改善 的一门科学。 通常把IE在制造业中的应用称之为基础IE。
基础IE的对象：
运用作业研究和作业测定，将“制造技术”和 “制造系统”（技术和管理）两个方面接合起来，
昆山旭发电子有限公司
改进搬运的要点
① 有没有不用搬就可以解决的办法？ ② 能否消除转载货物？ ③ 有没有因保管、分类、核对等而改变包装类别？ ④ 能否把放置台原封不动地当做搬运车来使用？ ⑤ 在货物的方向转换上（放倒、反转、改变方向）能否
使用夹具？ ⑥ 能否消除装配的安装和拆卸？ ⑦ 能否轻松完成？能否不利用机械力？ ⑧ 有没有不使用起重机的方法？ ⑨ 能否结合两个以上的工程，在同一场所进行作业？ ⑩ 对上一个工程的搬运箱，能否不利用夹具及安装用具？
之「负荷工时」作产能比较 , 以利复核 与再调整之依据
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标准工时之应用
2. 绩效管理方面 作业绩效 ,是以「实作工时」与「标准工时」 相比较而得「效率」。 依效率之差异 ,据以分析差异原因 ,作改善方 向 依效率状况 ,作激励/考核/奖金之参考依据。
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标准工时之应用
解决生产浪费的法宝 IE核心技术的导入 工时测定 IE的改善手法
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什么是浪费
（1）不增加价值的活动是浪费 比如：搬运、检验、不良返工…
（2）尽管是增加价值的活动，所用的资源 超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。 比如：过量库存…
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工厂中大7的七大浪费
浪等待浪费 费搬运浪费
制造过多过早的浪费
制造过多/过早
浪费
违背JIT原则
制造过多/过早造成浪费： ☆ 造成在库
☆ 计划外/提早消耗 ☆ 有变成滞留在库的风险 ☆ 降低应对变化的能力
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现场改善的原则
1.现状必定有值得改善的地方。 2.常常为「无法做」找理由，不如以「如何做」
而想方法。 3.经常的提出「为什么？为什么？为什么？」
以追求生产系统的整体优化和提高。
基础IE以减少浪费，降低成本为核心。
昆山旭发电子有限公司
IE核心技术的导入
工作 研究
工时 测定
程序 分析
动作 分析
流程经济原则 动作经济原则
码表法 PTS法
简化工作并设计更经济 的方法和程序，之后设 定标准工作方法。 1、方法与程序 2、材料 3、工具与设备 4、环境与条件
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动作改善的原则－合并
1.把必须突然改变方向的各个小动作 结合成一个连续的曲线动作。
2.合并各种工具,使成为多用途。 3.合并可能的作业。 4.合并可能同时进行的动作。
昆山旭发电子有限公司
动作改善的原则－重排
1.使工作平均分配于两手,两手之 同时动作最好呈对称性。
2.组作业时,应把工作平均分配于 各成员。
⑤ 左右手交换 ⑥ 步行多
⑦ 转身角度大 ⑧ 移动中变换动作 ⑨ 未掌握作业技巧 ⑩ 伸背动作
⑾ 弯腰动作 ⑿ 重复/不必要动作
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加工的浪费
加工 浪费
过剩的加工造成浪费
常见的加工浪费： ☆ 加工余量
☆ 过高的精度 ☆ 不必要的加工
过剩加工造成的浪费： ☆ 设备折旧 ☆ 人工损失
☆ 辅助材料损失 ☆ 能源消耗
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不良的浪费
不良造成额外成本
浪费
常见的不良现象： ☆ 材料损失
☆ 设备折旧 ☆ 人工损失 ☆ 能源损失 ☆ 价格损失
☆ 订单损失 ☆ 信誉损失
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动作的浪费
动作
浪费
多余动作 增加强度降低效率
常见的12种浪费动作：
① 两手空闲 ② 单手空闲 ③ 作业动作停止 ④ 动作幅度过大
为什么这个时候做 什么时候做才合理，什么时间做不
合理
为什么由他来做 改变人员会如何 为什么这样做 有更好的方法吗？ 要做到什么程度 须要花多少时间或金钱
效果
作业的排除 作业的简化 制程、步骤的变更
作业的简化
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动作改善的重点
(1)需要用力气的工作 亦即必须用手,脚或全身用力方能完成的工作,或向膝盖下方伸手及蹲下 拿起物品的动作,因为这些工作会引起肌肉的疲劳。
(2)不自然的姿势 蹲在地上做事,或弯着腰工作等,这些不自然的姿势亦会引起肌肉的疲劳。
(3)需要注意力的工作 必须仔细对准的工作或必须谨慎挑选的工作,因为这些工作会引起精神上 的疲劳。
(4)厌恶的工作 例如噪音很大,空气污染,机器容易故障的工作。
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动作改善的原则－剔除
1.剔除所有可能的作业,步骤或动作(包括身体,足,手臂或眼)。 2.剔除工作中的不规律性,并使各种物品置放于固定地点。 3.剔除以手作为持物工具的工作。 4.剔除不方便或不正常的动作。 5.剔除必须使用肌力才维持的姿势。 6.剔除必须使用肌力的工作,而以动力工具取代之。 7.剔除必须克服动量的工作。 8.剔除危险的工作。 9.剔除所有不必要的闲置时间。
是否有更好的作业方法？
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工厂布置的基本形式
功能式：适用于种类多、数量少的个别生产。 流程式：适用于数量多、重复的流水线生产。 固定式：适用于钢架、钣金、大型机械组装。 混合式：将上述形式，由二种以上组合而成。
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功能式工厂布置
车床区
进出货 码头
组装区
铣床区 磨床区 钻床区
实现现场精细化管理，最基本的一条就是消 灭浪费。
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浪费的识别和消除
浪费的识别和消除是精细化生产的 核心
成功的实施和要求所有的员工都受 到识别和消除他们工作中浪费的培 训
浪费存在于所有的工作及组织的所 有层次上
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如何消除浪费
发掘生产浪费 什么是浪费 工厂中的七大浪费
的问题意识。 4.只要目前的工作稍有改善，就有所获了。 5.切勿有「小小的改善有什么用？」的观念。 6.本身的工作，自己才是真正的专家。 7.小小的巧思，可能就是改善的开始。 8.反复的思索「有没有更好的方法？」。 9.不要想「一步登天」，要一步步地改善。
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解决生产浪费的法宝 工业工程(IE)
标准工时＝正常工时 ( 1 + 宽放率 ) 宽放：生理宽放、疲劳宽放、管理宽放、特殊宽放
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标准工时之应用
1. 生产管理方面
A.生产排程 ( Scheduling ) 各制程之「制程工时」,以「标准工时」X 「排程数量」与 制程系数得之，最好运用 有限产能法 实时控制。
B.产能负荷管理 排程投入应计算该「工作中心」该 时段」
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制造程序的设计
制造程序调查 绘制制造流程图 测定并记录各工序中的必要项目 整理分析结果制定改善方案 改善方案的实施和评价 使改善方案标准化
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制造程序的分析
整理制造流程。 制造流程中是否存在不经济、停滞现象？ 流程顺序是否合理？ 制造流程是否顺畅？ 设备配置、搬运方法是否合理？ 流程中的作业是否必要？是否可以取消？
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库存的浪费
库存 浪费
库存造成额外成本
库存的危害：
☆ 额外的搬运储存成本
常见的库存：
☆ 造成空间浪费
☆ 原材料、零部件
☆ 资金占用（利息及回报损失）
☆ 半成品
☆ 物料价值衰减
☆ 成品
☆ 造成呆料废料
☆ 在制品
☆ 造成先进先出作业困难
☆ 辅助材料
☆ 掩盖问题，造成假象
☆ 在途品
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● 工程分割是否恰当;
● 工程之间负荷平衡度如何
● 检验工作能否合并
重排
● 作业顺序可否重排;
Rearrange ● 工厂布置可否调整;
● 工作流程可否重排 ● 物流线路可否改变
简化 Simplify
● 有无更简单的替代方法; ● 可否机械化、自动化; ● 检验的量可否减少; ● 可否减少库存
● 工具可否改善 ● 全检可否改成抽检 ● 可否缩短搬运距离或次数