思捷达—方太—方太人力资源项目启动会讲话20040422
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16
顾问介绍
何新云：咨询顾问，MBA
▪经验：十二年企业工作经验，五年企业管理经验。曾在电子及通信设备、银行、软件、地产 等行业从事专职人力资源管理的工作。先后任职于华为技术、金蝶软件等企业的人力资源经理 职位，在人力资源管理方面积累了丰富的实践经验。 ▪专长：人力资源管理整体解决方案、素质模型、职位体系、KPI体系、管理培训 ▪项目经验：参与并实施华为公司研发人员素质模型的建模项目；与翰威特公司共同组织并实 施金蝶平衡记分卡项目；负责设计一家医疗设备制造企业招聘体系及素质模型建模工作；负责 设计一家高科技企业薪酬及绩效管理方案；负责设计一家制造企业人力资源整体解决方案。
如果组织成长跟不上业务成长， 或者业务成长跟不上组织成长，就 会造成公司的发展大厦倾斜，甚至 发生倒塌。
思捷8 达
人力资源管理大厦
业务目标
双向沟通
选
招聘选拔
育
培训开发
用
绩效考核
留
报酬激励
人力资源管理理念、政策、策略和规划 使命、愿景、核心价值观
人力资源管理大厦
核心价值观是人力 资源管理的基础
9
整体的设计框架
创业期
成长期
成熟期
持续发展期 企业发展期演变
7
成长中高科技企业面对的核心管理问题
核心问题：组织成长滞后于业务成长
公司的中长期战略目标
公司 业务的 成长速度
公司 组织的 成长速度
公司的核心价值观
成长期的发展大厦：
在公司的成长期，业务成长和 组织成长是支持企业发展的两大柱 子，业务成长对组织成长形成拉动 力，而组织成长又通过支持公司核 心竞争力的形成去推动业务成长。
1C 经营管理原则
▪ 确定经营原则 ▪ 诠释核心价值观 ▪ 确定管理原则
1个月
2A 人力资源策略
▪ 人力资源管理理念 ▪ 人力资源策略
2B KPI体系
▪ 设计KPI体系 ▪ KPI定义及测量
2C 绩效管理方案
▪ 部门绩效管理流程 ▪ 员工绩效管理制度
2D 中长期激励机制
▪ 中长期激励方案 ▪ 中长期激励制度及细则
2个月
3A 绩效管理方案实施
▪ 实施培训 ▪ 基础数据收集及KPI统计 ▪ 绩效管理过程辅导
3B 中长期激励机制实施
▪ 中长期激励实施计划 ▪ 测算及效果估计
3C 方案调整与总结
▪ 问题管理 ▪ 设计方案修正及调整 ▪ 项目回顾及总结 ▪ 后续服务计划
每阶段设立成果评审点， 作为项目的阶段性标志
12
衡量指标人力资源管理理念及策略?11使命愿景战略目标核心价值观管理原则经营原则人才标准经营和管理实践正确的方向正确的人正确的行为经营和管理原则是指导企业实践的依据?12项目阶段划分主要步骤及活动?建立项目小组?制定项目实施计划?准备项目资料?召开启动会议?访谈问卷资料研究?问题诊断分析?提出调研报告?确定经营原则?诠释核心价值观?确定管理原则?人力资源管理理念?人力资源策略?设计kpi体系?kpi定义及测量?部门绩效管理流程?员工绩效管理制度?中长期激励方案?中长期激励制度及细则阶段1阶段2阶段3阶段11a1b1c阶段22a2b2c2d阶段33a3b3c?实施培训?基础数据收集及kpi统计?绩效管理过程辅导?中长期激励实施计划?测算及效果估计?问题管理?设计方案修正及调整?项目回顾及总结?后续服务计划每阶段设立成果评审点作为项目的阶段性标志?13项目总共35个月详细的实施计划另行制定
17
思捷达对项目的承诺
我们的承诺
高度重视，客观独立，认真务实，沟通协作 按照专业水准完成项目各项任务，提出适合方太的解决方案
18
项目达成的标准
严格
目标、价值观/管理原则
量化
KPI体系、关键行为指标
有效
对业务的推动
简单
经营原则
例行
绩效管理
人性化
人力资源理念及策略
19
结束语
Never give up 永不放弃！
以组织成长推动方太业务成长
——人力资源管理咨询项目启动讲话
胡红卫
2004年4月22日
内容提要
一、企业成长过程中面临的管理问题 二、建设方太人力资源管理大厦 三、人力资源项目的内容及进度 四、思捷达对项目的承诺 五、项目应达成的标准
2
企业的生命周期及两个基本的管理命题
可控性和灵活性是企业在生命周期中的两个基本管理命题：
15 时间 （周）
13
项目组织结构
项目的组织分为决策、项目管理、项目执行三个层次。
决策层
项目指导委员会
方太：茅总、陈汛武、阎飞、潘九安、 诸永定、陈浩、孙利明、张平、李本杰
思捷达：胡红卫
项目管理 项目执行
方太
项目经理：
项目经理 潘九安
思捷达 项目经理
项目总监兼项目经理：胡红卫 项目副经理：李亚平
龙 涌：咨询顾问，学士
▪经验:十多年企业人力资源管理和培训经验。曾任某外资企业总经理、平安保险公司惠州业务 总监和高级培训讲师。在华为工作期间，先后任营销干部部（人力资源管理部门）部长助理、 营销干部部培训中心总监。参与完成了华为公司营销系统人力资源管理体系的设计。曾为华为 中兴通讯、TCL、中科健等多家大型企业提供了上百次培训服务。 ▪专长：任职资格管理、素质模型、绩效考核与激励体系、管理培训。 ▪项目实践：两家公司的绩效考核与薪酬激励体系设计、一家企业任职资格体系设计、多家企 业培训体系设计。
阶段2
阶段3
阶段1 1A\1B\1C
阶段2 2A\2B\2C \2D
阶段3 3A\3B 3C
调研诊断及经营管理原则
人力资源核心体系
实施与完善
时间 1个月
主要 1A 建立项目组织
步骤 ▪ 建立项目小组 ▪ 制定项目实施计划 ▪ 准备项目资料 ▪ 召开启动会议
1B 调研诊断
▪ 访谈/问卷/资料研究 ▪ 问题诊断/分析 ▪ 提出调研报告
基于战略和文化的人力资源管理体系设计框架
使命、愿景
KRA（Key Result Area)：关键结果领域 Metrics：衡量指标
基于 战略 目标 的硬 要求
战略目标
文化理念
KRA及KPI
结构
管理原则
KPI&Metrics
职位说明
能力模型
KPIs
职责及衡量指标
KCIs
人力资源管理程序
招聘选拔 选
培训开发 育
企业规模
企业生命周期曲线
创业期
成长期
成熟期
可控性 灵活性
衰退期
时间
3
企业实现可持续发展关键在于通过管理保持灵活性
企业规模
可持续发展企业的生命周期曲线
可控性 灵活性
创业期 成长期
成熟期 持续发展期
4
处于不同发展阶段的企业应采取不同的管理策略
管理要素
不需要特别的 信息技术 信 息 技 术 及 信
息系统 流 程 灵活简单的流
管理信息系统
业务应用系统
IT驱动单的流 程
稳定性的流程
业务流程重组
流程的多样化 、与外部的整 合
组织
机动的团队
组织成长管理
跨部门团队建 设
组织变革
策
略 市场/产品创新
（差异化竞争）
市场开发、产 品多元化
（差异化+低成本 ）竞争
产品持续改进
（低成本+高质量 ）竞争
客户化量产
（低成本+高质量 +客户化）竞争
——丘吉尔
20
程
组 织 机动的团队
策 略 市场/产品创新
（差异化竞争）
创业期
成长期
成熟期
持续发展期 企业发展期演变
5
企业从创业期到成长期面临的变化
1.业务方面：增长迅速 2.市场方面: 顾客对产品的知识日益丰富，竞争对手的
范围在扩大，竞争日趋激烈。
3.人员方面：
➢ 人才短缺 ➢ 大量新人涌入，对原有的价值观带来很大的冲击 ➢ 员工要求得到更多的权力和尊重
核心项目 小组
陈明、胡则、陈联勇、 曹亚裙、肖俊、（肖兵）
核心项目 小组
胡红卫、李亚平、何新云、龙涌
14
顾问介绍
胡红卫：总经理，合伙人，首席顾问，MBA
▪经验：十二年企业管理经验及四年管理咨询经验。在华为担任公司副总裁达5年，先后主管
过产品开发及试制、生产采购、经营计划、企业管理、IT管理、审计、财务管理等方面工作。
项目计划
项目总共3.5个月，详细的实施计划另行制定。
1A项目组织 1B 调研诊断 1C 经营管理原则 2A 人力资源策略 2B KPI体系 2C 绩效管理方案
2D 中长期激励机制 3A 绩效管理方案实施 3B 中长期激励机制实施 3C 方案调整及总结
培训、项目管理、项目推动
12
34
56
78
9 10 11 12 13 14
4.结构和管理方面：
➢ 管理工作越来越多和复杂 ➢ 授权出现反复 ➢ 出现大量新的工作，新的问题
5.流程方面
➢ 没有人知道流程到底是怎么运作的 ➢ 效率低，质量失控等问题不断出现
6.领导方面
➢ 领导人精力分散
6
处于不同发展阶段的企业应采取不同的管理策略
管理要素
管理创新重点的演变
信息技术
不需要特别的 信息技术及信 息系统
绩效管理 用
薪酬激励 留
人力资源管理理念及策略
基于 核心 价值 观的 软要 求
组织能力
组织能力
。。。
组织能力
10
经营和管理原则是指导企业实践的依据
使命、愿景
战略目标 经营原则
核心价值观 管理原则
经营及管理原则
正确的 方向
人才标准
正确的人
经营和管理实践
正确的 行为
11
项目阶段划分、主要步骤及活动
阶段1
▪部分服务客户：上海贝尔、国人通信、康佳集团、日海通信、合肥电信、云南联 通、中兴通信、华为电气、方太厨具、迈瑞医疗仪器、国脉通信、南方电信软件、 优特自动化、高凌科技、许继电气、昆明制药、华力特电气、三和国际
15
顾问介绍
李亚平：咨询顾问，MBA
•经验：十六年工业企业工作经验，曾先后任广东万士发生产部副经理，企管部副经理，顺特电 气办公室主任，人力资源部经理，广东新力集团人事行政部经理，深圳日海通讯管理副总裁职务。 具有企业发展战略管理，产品开发管理，人力资源管理，生产管理，质量管理等企业中高层管理 经验。 •专长：企业发展战略研究规划和设计，战略性人力资源管理方案的设计（包括基于战略的绩效 体系、目标管理、组织设计、职位分析、薪酬管理、人力资源规划及发展，员工职业发展），企 业管理的执行研究等。 •项目实践：独立完成顺特电器组织状况诊断和研究，发展战略研究，企业经营业绩连续四年符 合战略规划；负责顺特电器人力资源管理体系的建设，并成功运作；建立广东新力集团绩效管理 体系，员工培训和职业发展管理体系；改进完善并成功运作日海通讯的人力资源管理体系；负责 一家电子企业绩效及薪酬体系的咨询项目。
▪专长：战略设计、组织及人力资源管理、研发管理、IT解决方案 ▪项目实践：
在华为担任管理副总裁期间：研发和营销业务流程重组（IPD/BPR）、ERP实施、人力资源管 理、ISO9001、财务管理体系、《华为基本法》、虚拟利润法（子公司考核方案）等。长期与 IBM咨询、HAY、KPMG等国际著名咨询公司合作建立华为公司管理体系。 在思捷达担任首席顾问期间：四家高科技企业的战略和组织架构设计、三家大型企业的研发 管理和培训项目、两家企业的IT规划项目、多家集团公司和高科技企业的人力资源管理体系。
顾问介绍
何新云：咨询顾问，MBA
▪经验：十二年企业工作经验，五年企业管理经验。曾在电子及通信设备、银行、软件、地产 等行业从事专职人力资源管理的工作。先后任职于华为技术、金蝶软件等企业的人力资源经理 职位，在人力资源管理方面积累了丰富的实践经验。 ▪专长：人力资源管理整体解决方案、素质模型、职位体系、KPI体系、管理培训 ▪项目经验：参与并实施华为公司研发人员素质模型的建模项目；与翰威特公司共同组织并实 施金蝶平衡记分卡项目；负责设计一家医疗设备制造企业招聘体系及素质模型建模工作；负责 设计一家高科技企业薪酬及绩效管理方案；负责设计一家制造企业人力资源整体解决方案。
如果组织成长跟不上业务成长， 或者业务成长跟不上组织成长，就 会造成公司的发展大厦倾斜，甚至 发生倒塌。
思捷8 达
人力资源管理大厦
业务目标
双向沟通
选
招聘选拔
育
培训开发
用
绩效考核
留
报酬激励
人力资源管理理念、政策、策略和规划 使命、愿景、核心价值观
人力资源管理大厦
核心价值观是人力 资源管理的基础
9
整体的设计框架
创业期
成长期
成熟期
持续发展期 企业发展期演变
7
成长中高科技企业面对的核心管理问题
核心问题：组织成长滞后于业务成长
公司的中长期战略目标
公司 业务的 成长速度
公司 组织的 成长速度
公司的核心价值观
成长期的发展大厦：
在公司的成长期，业务成长和 组织成长是支持企业发展的两大柱 子，业务成长对组织成长形成拉动 力，而组织成长又通过支持公司核 心竞争力的形成去推动业务成长。
1C 经营管理原则
▪ 确定经营原则 ▪ 诠释核心价值观 ▪ 确定管理原则
1个月
2A 人力资源策略
▪ 人力资源管理理念 ▪ 人力资源策略
2B KPI体系
▪ 设计KPI体系 ▪ KPI定义及测量
2C 绩效管理方案
▪ 部门绩效管理流程 ▪ 员工绩效管理制度
2D 中长期激励机制
▪ 中长期激励方案 ▪ 中长期激励制度及细则
2个月
3A 绩效管理方案实施
▪ 实施培训 ▪ 基础数据收集及KPI统计 ▪ 绩效管理过程辅导
3B 中长期激励机制实施
▪ 中长期激励实施计划 ▪ 测算及效果估计
3C 方案调整与总结
▪ 问题管理 ▪ 设计方案修正及调整 ▪ 项目回顾及总结 ▪ 后续服务计划
每阶段设立成果评审点， 作为项目的阶段性标志
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衡量指标人力资源管理理念及策略?11使命愿景战略目标核心价值观管理原则经营原则人才标准经营和管理实践正确的方向正确的人正确的行为经营和管理原则是指导企业实践的依据?12项目阶段划分主要步骤及活动?建立项目小组?制定项目实施计划?准备项目资料?召开启动会议?访谈问卷资料研究?问题诊断分析?提出调研报告?确定经营原则?诠释核心价值观?确定管理原则?人力资源管理理念?人力资源策略?设计kpi体系?kpi定义及测量?部门绩效管理流程?员工绩效管理制度?中长期激励方案?中长期激励制度及细则阶段1阶段2阶段3阶段11a1b1c阶段22a2b2c2d阶段33a3b3c?实施培训?基础数据收集及kpi统计?绩效管理过程辅导?中长期激励实施计划?测算及效果估计?问题管理?设计方案修正及调整?项目回顾及总结?后续服务计划每阶段设立成果评审点作为项目的阶段性标志?13项目总共35个月详细的实施计划另行制定
17
思捷达对项目的承诺
我们的承诺
高度重视，客观独立，认真务实，沟通协作 按照专业水准完成项目各项任务，提出适合方太的解决方案
18
项目达成的标准
严格
目标、价值观/管理原则
量化
KPI体系、关键行为指标
有效
对业务的推动
简单
经营原则
例行
绩效管理
人性化
人力资源理念及策略
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结束语
Never give up 永不放弃！
以组织成长推动方太业务成长
——人力资源管理咨询项目启动讲话
胡红卫
2004年4月22日
内容提要
一、企业成长过程中面临的管理问题 二、建设方太人力资源管理大厦 三、人力资源项目的内容及进度 四、思捷达对项目的承诺 五、项目应达成的标准
2
企业的生命周期及两个基本的管理命题
可控性和灵活性是企业在生命周期中的两个基本管理命题：
15 时间 （周）
13
项目组织结构
项目的组织分为决策、项目管理、项目执行三个层次。
决策层
项目指导委员会
方太：茅总、陈汛武、阎飞、潘九安、 诸永定、陈浩、孙利明、张平、李本杰
思捷达：胡红卫
项目管理 项目执行
方太
项目经理：
项目经理 潘九安
思捷达 项目经理
项目总监兼项目经理：胡红卫 项目副经理：李亚平
龙 涌：咨询顾问，学士
▪经验:十多年企业人力资源管理和培训经验。曾任某外资企业总经理、平安保险公司惠州业务 总监和高级培训讲师。在华为工作期间，先后任营销干部部（人力资源管理部门）部长助理、 营销干部部培训中心总监。参与完成了华为公司营销系统人力资源管理体系的设计。曾为华为 中兴通讯、TCL、中科健等多家大型企业提供了上百次培训服务。 ▪专长：任职资格管理、素质模型、绩效考核与激励体系、管理培训。 ▪项目实践：两家公司的绩效考核与薪酬激励体系设计、一家企业任职资格体系设计、多家企 业培训体系设计。
阶段2
阶段3
阶段1 1A\1B\1C
阶段2 2A\2B\2C \2D
阶段3 3A\3B 3C
调研诊断及经营管理原则
人力资源核心体系
实施与完善
时间 1个月
主要 1A 建立项目组织
步骤 ▪ 建立项目小组 ▪ 制定项目实施计划 ▪ 准备项目资料 ▪ 召开启动会议
1B 调研诊断
▪ 访谈/问卷/资料研究 ▪ 问题诊断/分析 ▪ 提出调研报告
基于战略和文化的人力资源管理体系设计框架
使命、愿景
KRA（Key Result Area)：关键结果领域 Metrics：衡量指标
基于 战略 目标 的硬 要求
战略目标
文化理念
KRA及KPI
结构
管理原则
KPI&Metrics
职位说明
能力模型
KPIs
职责及衡量指标
KCIs
人力资源管理程序
招聘选拔 选
培训开发 育
企业规模
企业生命周期曲线
创业期
成长期
成熟期
可控性 灵活性
衰退期
时间
3
企业实现可持续发展关键在于通过管理保持灵活性
企业规模
可持续发展企业的生命周期曲线
可控性 灵活性
创业期 成长期
成熟期 持续发展期
4
处于不同发展阶段的企业应采取不同的管理策略
管理要素
不需要特别的 信息技术 信 息 技 术 及 信
息系统 流 程 灵活简单的流
管理信息系统
业务应用系统
IT驱动单的流 程
稳定性的流程
业务流程重组
流程的多样化 、与外部的整 合
组织
机动的团队
组织成长管理
跨部门团队建 设
组织变革
策
略 市场/产品创新
（差异化竞争）
市场开发、产 品多元化
（差异化+低成本 ）竞争
产品持续改进
（低成本+高质量 ）竞争
客户化量产
（低成本+高质量 +客户化）竞争
——丘吉尔
20
程
组 织 机动的团队
策 略 市场/产品创新
（差异化竞争）
创业期
成长期
成熟期
持续发展期 企业发展期演变
5
企业从创业期到成长期面临的变化
1.业务方面：增长迅速 2.市场方面: 顾客对产品的知识日益丰富，竞争对手的
范围在扩大，竞争日趋激烈。
3.人员方面：
➢ 人才短缺 ➢ 大量新人涌入，对原有的价值观带来很大的冲击 ➢ 员工要求得到更多的权力和尊重
核心项目 小组
陈明、胡则、陈联勇、 曹亚裙、肖俊、（肖兵）
核心项目 小组
胡红卫、李亚平、何新云、龙涌
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顾问介绍
胡红卫：总经理，合伙人，首席顾问，MBA
▪经验：十二年企业管理经验及四年管理咨询经验。在华为担任公司副总裁达5年，先后主管
过产品开发及试制、生产采购、经营计划、企业管理、IT管理、审计、财务管理等方面工作。
项目计划
项目总共3.5个月，详细的实施计划另行制定。
1A项目组织 1B 调研诊断 1C 经营管理原则 2A 人力资源策略 2B KPI体系 2C 绩效管理方案
2D 中长期激励机制 3A 绩效管理方案实施 3B 中长期激励机制实施 3C 方案调整及总结
培训、项目管理、项目推动
12
34
56
78
9 10 11 12 13 14
4.结构和管理方面：
➢ 管理工作越来越多和复杂 ➢ 授权出现反复 ➢ 出现大量新的工作，新的问题
5.流程方面
➢ 没有人知道流程到底是怎么运作的 ➢ 效率低，质量失控等问题不断出现
6.领导方面
➢ 领导人精力分散
6
处于不同发展阶段的企业应采取不同的管理策略
管理要素
管理创新重点的演变
信息技术
不需要特别的 信息技术及信 息系统
绩效管理 用
薪酬激励 留
人力资源管理理念及策略
基于 核心 价值 观的 软要 求
组织能力
组织能力
。。。
组织能力
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经营和管理原则是指导企业实践的依据
使命、愿景
战略目标 经营原则
核心价值观 管理原则
经营及管理原则
正确的 方向
人才标准
正确的人
经营和管理实践
正确的 行为
11
项目阶段划分、主要步骤及活动
阶段1
▪部分服务客户：上海贝尔、国人通信、康佳集团、日海通信、合肥电信、云南联 通、中兴通信、华为电气、方太厨具、迈瑞医疗仪器、国脉通信、南方电信软件、 优特自动化、高凌科技、许继电气、昆明制药、华力特电气、三和国际
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顾问介绍
李亚平：咨询顾问，MBA
•经验：十六年工业企业工作经验，曾先后任广东万士发生产部副经理，企管部副经理，顺特电 气办公室主任，人力资源部经理，广东新力集团人事行政部经理，深圳日海通讯管理副总裁职务。 具有企业发展战略管理，产品开发管理，人力资源管理，生产管理，质量管理等企业中高层管理 经验。 •专长：企业发展战略研究规划和设计，战略性人力资源管理方案的设计（包括基于战略的绩效 体系、目标管理、组织设计、职位分析、薪酬管理、人力资源规划及发展，员工职业发展），企 业管理的执行研究等。 •项目实践：独立完成顺特电器组织状况诊断和研究，发展战略研究，企业经营业绩连续四年符 合战略规划；负责顺特电器人力资源管理体系的建设，并成功运作；建立广东新力集团绩效管理 体系，员工培训和职业发展管理体系；改进完善并成功运作日海通讯的人力资源管理体系；负责 一家电子企业绩效及薪酬体系的咨询项目。
▪专长：战略设计、组织及人力资源管理、研发管理、IT解决方案 ▪项目实践：
在华为担任管理副总裁期间：研发和营销业务流程重组（IPD/BPR）、ERP实施、人力资源管 理、ISO9001、财务管理体系、《华为基本法》、虚拟利润法（子公司考核方案）等。长期与 IBM咨询、HAY、KPMG等国际著名咨询公司合作建立华为公司管理体系。 在思捷达担任首席顾问期间：四家高科技企业的战略和组织架构设计、三家大型企业的研发 管理和培训项目、两家企业的IT规划项目、多家集团公司和高科技企业的人力资源管理体系。