执行力(王乐平)(1)

食品、生鲜 非食品区 财务处 收货处 管理处 采购处
区经理
经理 经理 经理 经理 经理
非
干
熟
休
洗 化 课
杂 、 粮 油
液 体 课
食 制 品 （
熟 食 制 品
家 电 课
闲 、 文 体
百 货 课
鞋 、 服 课
收 银 课
财 务 核 算
财 务 结 算
电 脑 课
防 损 课
客人资工 服事产程 课课课课
课
肉
课
品
、
水
产
、
蔬
菜
、
日
配
）
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分析
从全球企业在2000年－2004年的统计分析
A. 制定了有效的战略，所产生的绩效收益为40％； B. 有效的组织结构，所产生的贡献为10％； C. 有50％的绩效依赖于执行能力； D. 这种执行能力包括了人力资源、管理流程、公
司的企业文化。
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监事会 财务总监
办 公 室
财 务 部
中 心
信 息 中 心
生安用企国 产全电业际 技监管管合 术察理理作 部部部部部
郴州分公司
宜章分公司
临武分公司
汝城分公司 永兴分公司
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有效沟通的定义
有效的沟通是一个主动和有意运用信 息的过程，在这个过程中又受到沟通者习 惯的影响和制约。习惯有优有劣，有效的 沟通就是克服不良习惯对沟通所造成的障 碍，并养成良好的习惯，使沟通得到改善。
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2、基于建立以绩效为导向的 企业文化
鼓励人人全力以赴。 以赞美和金钱奖励员工的成就，但 持续提高绩效的标准。 创造充满挑战、令人满意又有趣的 工作环境。 建立并奉行明确的公司价值。
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案例
通用电气公司 的绩效文化
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埃里公司的 短暂辉煌
习惯就是一种习以为常的惯例。当 遇到某事的时候，企业的人自觉不自 觉地按照企业习以为常的惯例去处理， 这种处理的方式就是习惯。
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如何理解文化是一种思维方式 案 从科索沃事件来 例
看北约组织成员 国的不同态度
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分组讨论题
1、愿景与战略如何转化为全员行动？ 2、企业的核心竞争力与企业的文化、企 业异质优势、企业的做事习惯、执行力这 几个概念有什么区别？ 3、企业的CEO与总裁的区别是什么？为 什么称张瑞敏为首席执行官？
沉淀了大量不良资产
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富兴集团商业模式诊断分析
资本 资金结构
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企业的效能＝外部行销/内部行销
其中外部行销是指你花多少力气在开 发客户、满足客户的需求；
内部行销是你要推动一个行动，要花 多少力气在内部沟通、协调、激励上。
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为什么沃尔玛、家 乐福、麦德龙可以 在全世界的范围内 连锁发展？
案例
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任何一个企业在运营的过程中，必 须首先要有一个强大的管理系统来支撑， 也就是“系统化”。“系统化”靠标准来 建立，也就是“标准化”。标准化是靠制 度做出来的，是靠“规范化”来实现的， 规范的制定是“三化”理论的第一块基石， 规范的执行是“三化”理论的第一基础实 践，同时规范的执行过程必须毫无瑕疵。
对于一个组织来说，当出现大企业 病时，为什么要重建组织？
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4、执行运营流程必须毫无瑕疵
持续提供符合顾客期望的产品和服务。 授权第一线员工回应顾客的需求。 不断努力提高生产力，消除所有形式 的冗余和浪费。
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顾客期望统计
假如我们因为员工服务或未能处理好顾客服务，
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概念界定
什么是执行？
执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。 执行是企业领导人首要的工作。 执行必须成为企业文化的核心成分。 执行的核心是三个流程：人员流程、战略流程 和运营流程。
我们认为：执行就是实现既定目标的具体 过程。
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概念界定
什么是执行力？
执行力就是完成执行的能力和手段。 具体地说，就是在统一的价值观指导 下，上下一致，全力以赴地做事。
公司应当认真考虑扭转这一次序。 因为等待一个管理团队设计出一种将 公司与那些影响其产业的外部力量配合起来的 战略。重新组织公司结构来支持这一战略，并 设置落实这一结构的管理流程，将失去太多的 时间，竞争优势将失去。
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概念界定
什么是执行？
说法一：执行就是把事情做完。 说法二：执行是有关于公司的经营，与
构想或规划相对的。 执行是去实践我们的目标。 说法三：所谓执行就是务实运作的细节 （韦尔奇语）。
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说法四：执行就是把战略转化为行动计 划，并对其结果进行测量（郭 士纳语）。
目前最流行的说法来自拉里·博西迪和拉 姆·查兰的阐述：
“执行应该成为一家公司的战略和目标 的重要组成部分，它是目标和结果之间 不可缺失的一环。”
拐点
90年
成功经营 96年6月底
寻找 转折点
价值递减
时间（年份）
02年
04年底
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富兴集团的现实战略定位分析
现实战略
资本运营 目的
手段
高成本运作 导致 靠高负债发展
实 质
低成本扩张
用别人（银行） 的钱办自己的事
综合竞争力下降 资金压力增加
投机经营 短融长投 追求短期成功
35家分支机构 表面繁荣
分析
根据这些统计分析的数据得出的结论是：
A. 执行能力是取得全球性成功的发动机； B. 执行能力是企业可持续发展的关键要素； C. 只有有效的执行能力才能让战略落地； D. 只有有效的执行能力才能让组织运行； E. 只有有效的执行能力才能让文化扎根。
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分析
根据分析得出的结论
没有必要遵循旧的“战略——组织结 构——执行能力”的顺序；
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2020/11/19
执行力(王乐平)(1)
图1 全球企业的平均寿命
全球500强
40－50岁
全球1000强集团
30岁
跨国公司
11－12岁
中国集团公司
7－8岁
中国企业
3.5岁
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1955年财富500强企业中，今天仍然存在的 还不到一半；全球华人家族企业的寿命为10.3 年；中国企业的平均寿命为3.5岁；缺乏执行能 力正是众多中外企业失败的根本原因。《财富》 杂志认为：“只有10％的有效战略得到了有效 执行”；“70％企业失败的原因不是因为缺乏 好的战略，而是缺乏有效的执行。”
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问题
在市场经济为前提的条件下，
“管理的最高境界”是什么？
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案例1
2000年友阿集团的总体战 略是在全国发展120家连锁店， 实际上到2004年9月底共计发展 了9家。是什么原因导致这一战 略无法完全落地？
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家润多朝阳店的组织架构图
店长
我们将这种能力称为执行能力。（见图2）
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战略与产业驱动力的配合
产品驱动力
战略
通过组织来强化战略 战略
组织
建立执行能力
关键性能力
人员
管理流程
文化
图全 2球
化 应 当 遵 循 的 三 个 步 骤
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关键能力：
关键能力并不是企业的产品或服 务本身。而是用来发展、影响和更新 这种产品或服务的流程。当这样一种 能力是企业竞争优势的来源时，那么 它便是关键性的能力，这种能力是难 以复制的。
这样的人才能真正明了对方的原意。
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3、基于造就扁平迅速的执行力组织
去除多余的组织层级及官僚化结 构和行为，简化、简化、再简化。 促进全公司的合作和信息交流。 让最好的人才上前线，让最优秀 的第一线人员适得其所。
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讨论
在一个组织的内部管理上“恐龙症” 所带来的弊端是什么？
案例
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通用前总裁杰克·韦尔奇曾经有 一个形象的比喻：“企业组织就像 一幢房子，当一个组织变大时，房 子中的墙和门就越多，这些墙和门 就阻碍了部门间的沟通和协调，你 必须把这些门和墙拆除。”
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郴电国际组织结构
董事会秘书 总工程师
股东大会 董事会 总经理
各副总经理
近年来，在某种程度上 富兴集团决策者的商业 思维还停留在以往的经 验上，过分相信自己巧 妙运作的能力和控制局 面的能力，以为自己的 经营模式不存在结构性 的缺陷，还能适应正在 改变的商业环境
结果
跨地域、 跨行业的 盲目多元 化投资经 营
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富兴集团的发展历程分析图
时间价值曲线图
企 业 价 值
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沟通的十戒
沟通过程中的不良习惯主要表现在十个方面，克 服这些不良习惯，是改善沟通的重要内容：
1. 对谈话对方所谈的主题没有兴趣；
2. 被谈话对方的态度所吸引，而忽略了对方所讲的内容；
3. 当听到与自己意见不同的地方，就过分激动，以致不
愿再听下去，对其余信息也就此抹杀了；
4. 仅注意事实，而不肯注意原则和推论；
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讨论
一个组织维持基本顾客群的必要条 件是什么？
毫无瑕疵的执行必须依赖哪些运营 流程？
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5、基于设计并维持专注而明确的战略
你要依据顾客的需求来制定战略。确定你的战 略是建立在清晰的顾客价值主张上。 根据事实由外向内发展你的战略，要确定自己 真正的知道顾客、合伙人与投资人会怎么想， 以及他们会怎么做，不要只依赖直觉。没有事 实作为基础的愿景只是一个幻觉。
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根据市场的变化不断地微调你的战略。 尽可能让更多的人了解你的战略。 持续不断地发展你的核心业务，并当 心你不熟悉的业务。
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富兴集团现实战略定位的诊断与评价
总体印象：富 会兴 导集 向团 、商 整业 合模 资式 源的导基向础、是巧机妙
运作导向
2002年以前，在市 场经济体系还很不完 善的环境，作为企业 家的易总凭着超人的 商耐业劳特敬质业，，忍深辱谙负市重场，企业家刚性 特色，在机遇面前精 于跟进并勇于冒险， 把握住了各种机会， 创造了值得称道的业 绩
中国企业绝对不缺少伟大的经营理念，而 是缺少持之以恒的信仰、承诺和执行。没有执 行或执行不到位，这就是问题的关键。
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一、为什么要构筑有效的执行力
1、基于战略、组织与执行之间的 相互作用
传统的全球化方法是：制定一种总体性战 略，然后设计所需的组织结构，最后保证公司 具备让该战略形成活力的能力。
投诉对于一个企业来讲意味着什么？
1. 对于一个顾客，如果不满意又不投诉，而且还会在你那儿 购买商品的比例为9％，而91％的人不会再回来。
2. 投诉但没有得到解决的顾客有81％不会再回来。 3. 投诉过并得到解决的顾客回头率上升到54％。 4. 而投诉迅速得到解决的顾客，则有高达82％的人愿意继续
回来购买商品。 5. 4％的不满意的顾客会向你投诉； 6. 96％的不满意的顾客不会向你投诉； 7. 但是会将不满告诉16－20个人。
2. 发出信息的人确定沟通目标； 3. 研究环境和人的性格等情况； 4. 听取他人意见，计划沟通内容； 5. 选择沟通时所用的声调、词句以及面部表情要适当； 6. 及时获取下属的反馈； 7. 保持传送资料的准确可靠； 8. 既要注意切合当前的需要，又要注意长远目标的配合； 9. 言行一致； 10. 听取他人意见要专心，要成为一名“好听众”，只有
而失去一位顾客，则：
此顾客平均每周在本商场购物次数
2次
一年平均周数
52周
平均每次购物金额
100元
顾客与商场的购物关系
20年
损失的总金额 2×52 × 100×20＝208000元
假设顾客影响其朋友人数
10人
总的损失金额
208000 × 10＝2080000元
（约210万元）
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美国白宫全国消费者调查
5. 过分重视条理，而对欠条理的人的讲话不够重视；
6. 过多注意造作掩饰，而不重视真情实质；
7. 分心于别的事情，心不在焉；
8. 对较难的言辞不求甚解；
9. 当对方的言词带有感情时，则听力分散；
10. 在听别人讲话时还思考别的问题，顾此
11. 失彼。
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沟通的十益
1. 沟通前把概念澄清，对一个信息能作一个系统的分析， 则沟通才能明确清楚；
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概 念
什么是企业的核心竞争力？
界 一个企业的“核心竞争力”就是一个
定
企业有别于其他企业的比较优势，或曰 “异质优势”。
什么是“异质优势”？
指其他企业必须同时具有，但企业与 企业之间又有显著差异的优势。它是难 以复制的。
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概 念 什么是企业文化？ 界 一个企业思维和行事的习惯。 定 什么是习惯？