××保险公司绩效管理办法

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湖南分公司绩效治理方法
（讨论稿）
第一章总则
第一条为健全和完善公司绩效治理体系，促进公司健康快速进展，结合公司进展战略和当前实际，制定本方法。

第二条本方法适用××财产保险股份有限公司湖南分公司（以下简称“公司”）所有职员，但不包括业务序列职员。

第三条公司绩效治理工作遵循以下原则：
一、战略导向、价值驱动原则：绩效打算的制定应以公司年度规划及重点为导向，以保证打算目标的实现和公司价值的提升。

二、分层分类，逐级治理原则：按照岗位性质进行分层分类，并按照治理权限逐级制定打算和实施治理。

三、实事求是，客观公平原则：绩效治理应结合各岗位职责和工作内容，客观公平地进行评判。

四、及时反馈、有效指导原则：绩效评估结果应及时反馈给被评估者，关心被评估者认识实际绩效与期望水平之间的差距，持续改进工作绩效。

五、科学奖惩、鼓舞进展原则：绩效评估结果应与薪酬发放、岗位调整、培训进展等相联系，达到有效鼓舞职员的目的。

第二章绩效治理周期与环节
第四条绩效治理周期一样为一年；关于经营治理类岗位，可按照实际需要实行季度和年度相结合的绩效治理周期。

第五条绩效治理包括绩效打算制定、绩效辅导监控、绩效评估反馈和绩效结果运用四个要紧环节。

一、绩效打算制定：直截了当上级和岗位任职者设定绩效指标、指标目标值以及相应的权重，完成各级职员的绩效打算书；
二、绩效辅导监控：直截了当上级对被领导职员进行实时辅导、提供相应指导，定期对职员绩效指标的完成情形和职责履行情形进行监控
与回忆；
三、绩效评估反馈：绩效周期终止后在人力资源部的统一组织下，对部门和职员全年工作业绩和职责履行情形进行考核评估，并将绩效评估
结果与职员沟通，以促进职员下一年绩效的提升；
四、绩效结果运用：确定绩效评估结果在职业进展、薪酬调整和奖金发放等方面应用。

第三章治理机构、职责及权限
第六条绩效治理的治理机构包括：绩效治理领导小组、各层级领导、人力资源部、稽核审计部、打算财务部。

第七条绩效治理领导小组为公司绩效治理工作的领导和决策机构，负责领导和监督职员绩效治理工作。

领导小组组长由公司总经理担任，成员包括总经理室成员。

绩效治理领导小组的要紧职责包括：审批公司绩效治理方案；审批各部门和中支公司年度绩效打算；审批各部门和中支公司要紧负责人绩
效评估结果；审批绩效结果运用方案；绩效申诉仲裁。

绩效治理领导小组下设绩效治理办公室，成员包括人力资源部、稽核审计部、办公室、打算财务部、车险部、财产险部、农险部、承保中心、理赔中心及客服中心要紧负责人，由人力资源部牵头开展工作。

第八条各层级领导包括公司领导、各部门领导及负责人，治理权限见附件一。

一、公司领导的要紧职责包括：制定所分管部门要紧负责人绩效打算，对其进行绩效监控和辅导、绩效评估和绩效反馈，对部门要紧负责
人绩效结果运用方案提出建议；审批分管部门副职（及助理）及部门科室
负责人绩效打算和绩效评估结果，并对其绩效结果运用方案进行审核。

二、部门要紧领导的要紧职责包括：制定部门其他领导人员（副职、总助）和部门下属科室负责人绩效打算，对其进行绩效监控和辅导、绩效
评估和绩效反馈，对其绩效结果运用方案提出建议；审批部室一样职员的
绩效打算级绩效评估结果，并对其绩效结果运用方案进行审核。

三、部门其他领导的要紧职责包括：协助部门要紧领导制定分管科室
负责人的绩效打算，协助对其进行绩效监控和辅导、绩效评估和绩效反馈，对其绩效结果运用方案提出建议；协助审批分管科室一样职员的绩效打算
级绩效评估结果，并对其绩效结果运用方案进行初步审核。

四、科室负责人的要紧职责包括：制定科室内一样职员的绩效打算，对其绩效监控和辅导、绩效评估和绩效反馈，对其绩效结果运用方案
提出建议。

第九条人力资源部作为绩效治理领导小组下设的绩效治理办公室的
要紧牵头部门，负责公司绩效治理体系的组织、治理和监督。

要紧职责包括：制定和完善公司绩效治理方案和有关治理制度；制定绩效治理工作流程；为各部门和分公司绩效治理工作提供专业支持和指导；审核各层级职
员绩效指标设定及绩效评估的尺度和标准的一致性；向绩效治理领导小组
提出绩效结果运用整体方案；搜集、整理绩效治理数据，保管绩效治理档案。

第十条打算财务部的要紧职责包括：组织制定公司年度经营打算；
分解、制定分公司年度财务类指标；为绩效监控和绩效评估提供有关财务
和业务数据；配合开展绩效结果的应用工作。

第十一条稽核审计部的要紧职责包括：参与制定公司年度经营打算；参与分解、制定分公司年度经营目标；监控分析分支公司的运营情形，对
分支公司的运营提出反馈和调整意见；参与分、支公司经营业绩指标体系
的建设工作；组织实施中支公司经营业绩考核。

第四章绩效打算制定
第十二条职员绩效打算制定的顺序按治理层级的顺序依次开
展，其中中支公司领导班子成员、分公司部门领导的绩效打算应在1月底之前完成，其他职员的绩效打算应在2月底之前完成。

第十三条每年四季度，绩效治理办公室按照公司进展战略和保险市
场形势组织制定下年度公司业务进展目标和年度重点工作，并对公司业务
进展目标和重点工作进行分解，运用平稳记分卡的方法，从财务、客户、组织和流程、学习和进展四个维度动身，提出公司当年要紧绩效指标。

第十四条公司总经理、党委书记的绩效打算和绩效考核由总公司负责。

第十五条公司副总经理、总经理助理按照公司业务进展目标和本人分管领域与公司总经理进行沟通讨论制定年度绩效打算，经公司绩效治理领导小组（或薪酬绩效治理委员会）审批后，与公司总经理签订个人绩效打算（个人绩效打算表见附件二）。

第十六条中支公司要紧领导的年度绩效打算由稽核审计部、打算财务部、人力资源部牵头制定，经公司绩效治理领导小组审批后，由公司总经理与中支公司要紧领导签订个人绩效打算。

第十七条中支公司其他领导按照中支公司要紧领导的绩效打算和本人分管领域，与中支公司要紧领导签订绩效打算并报省公司人力资源部备案。

第十八条各部门按照业务进展目标、重点工作分解情形和绩效指标开发方法初步拟定部门要紧领导的的绩效指标、目标值和权重，与公司分管领导沟通讨论后制定绩效打算，上报公司绩效治理领导小组审批后交人力资源部备案。

第十九条部门其他领导按照部门绩效打算和本人分管领域，初步建议其个人的绩效指标、目标值和权重，与部门要紧领导沟通讨论后制定绩效打算，上报公司分管领导审批后交人力资源部备案。

第二十条各科室负责人按照部门绩效打算和科室职责，征求分管该科室部门领导的意见，初步建议其个人的绩效指标、目标值和权重，与部门要紧领导沟通讨论后制定绩效打算，上报公司分管领导审批后交人力资源部备案。

第二十一条一样职员按照部门和科室绩效打算及岗位职责，初步建议其个人的绩效指标、目标值和权重，与所在科室负责人沟通讨论后制定绩效打算，上报分管该科室的部门领导审批后交交人力资源部备案。

第五章绩效辅导与监控
第二十二条在绩效治理周期内，各级治理者应与直截了当下属保持
日常的绩效沟通与反馈，按照下属的绩效表现，给予必要的鼓舞、指导与
支持。

第二十三条打算财务部对中支公司的运营情形进行定期和不定期的
监控分析，并参照各部门和各中支公司的绩效打算提出反馈和调整意见。

第二十四条每个绩效治理中期，各级治理者必须与直截了当下
属进行一次正式的绩效回忆与辅导。

各岗位任职者与直截了当上级就上半
年业绩达成情形进行沟通，制定合理的改进方案和行动打算，并填写《年
中绩效回忆记录表》（见附件三）交人力资源部备案；
第六章绩效评估与反馈
第二十五条每个绩效治理周期终止后，绩效治理办公室应及时收集
整理绩效治理有关数据，并于一月份启动绩效评估工作。

第二十六条绩效评估通过将职员实际绩效与绩效打算进行对比来开展，绩效评估和反馈工作应于二月份全面完成。

第二十七条绩效评估与反馈工作应按以下程序进行：
一、职员进行工作总结与自我评估。

各级职员对绩效治理周期内的工
作进行回忆，对比绩效打算进行自我评估，并将工作总结与自我评估结果
交于直截了当上级。

二、直截了当上级进行初步评估。

直截了当上级收集下属绩效表现的
有关数据，回忆总结下属的业绩表现，对比下属绩效打算对其绩效做出初
步评判（个人绩效评估表见附件五）。

其中科室负责人的绩效由部门领导共同进行评估，部门要紧领导占60%权重，部门其他领导占40%权重（部门仅设一名领导时，该领导占100%权重）。

三、自上而下逐级进行绩效沟通反馈并确定评估结果。

上下级就绩效
周期内的工作和绩效指标进行沟通，按照绩效衡量标准确定绩效得分。

针
对绩效不足分析缘故，并提出改进措施与建议。

四、绩效评估结果报上级领导审定。

各部门汇总本部门职员绩效评估表，按照绩效治理权（见附件一）将绩效评估结果报送各岗位的绩效治理
审核人进行审核确认，并将审定的绩效评估结果交人力资源部备案。

第二十八条职员评估结果分为优秀、良好、合格、待改进、不合格五个等级。

第二十九条各部门职员的绩效评估结果等级与部门（要紧负责人）的绩效结果等级相联系，部门绩效结果等级越高，职员绩效结果等级的优良比例越高。

（绩效评估等级分布表见附件六）
第三十条专门情形的处理：
一、在一个绩效治理周期内，职员因各种缘故不在岗时刻累计超过六个月或新入司不满六个月的，可采取由直截了当上级直截了当出具评定意见的简化方式进行绩效评估，且评估结果等级不得为良好及以上。

二、在一个绩效治理周期内，职员岗位发生变动的，应按期在各岗位任职时刻所占比重与其在任职部门绩效评估结果进行综合考评，确定评估结果。

三、在一个绩效治理周期内，由公司借调、交流、外派至其它单位工作的职员，应按期在各岗位任职时刻所占比重与其在任职部门绩效评估结果进行综合考评，确定评估结果。

第七章绩效结果的应用
第三十一条绩效评估工作完成后，人力资源部按照公司薪酬治理、人员任用、培训进展有关治理制度提出绩效结果应用的总体方案；各部门和各中支公司按照绩效评估结果向人力资源部提出本单位职员绩效结果应用的有关建议。

第三十二条人力资源部整合各部门和各中支公司绩效结果应用建议，并将绩效结果应用方案上报公司绩效治理领导小组进行审批。

第三十三条人力资源部组织落实绩效结果应用方案，各部门和各中心支公司应主动协助和参与绩效结果应用方案的落实。

第三十四条绩效结果在差不多薪酬调整、绩效奖金支付等方面的应用按照公司薪酬治理有关规定执行。

第三十五条绩效结果应用于职员岗位调整：连续两年绩效评估结果为优秀的职员，公司在选拔提聘时应优先考虑；两年内显现绩效评估结果为待改进及以下的，不得擢升使用；连续两年绩效评估结果为待改进
的，就近调整至低一级岗位；当年绩效评估结果为不合格的，离岗并对其
进行待岗培训。

第三十六条公司应结合绩效评估结果制定针对性的培训工作打算，关心各部门、各中心公司和职员提升工作能力、改善工作绩效；
第三十七条绩效评估结果将记入职员进展档案，并作为制定职员职业生涯规划的重要依据。

第八章绩效打算调整
第三十八条绩效打算制定后原则上不得更换，但市场环境和公司经营治理显现重大调整、受不可抗力阻碍等专门情形时，可适时对绩效
打算进行调整。

第三十九条绩效打算调整可由职员或其直截了当上级中的一方提出，经双方就调整内容沟通讨论后提出绩效打算调整方案（绩效打算调整
审批表见附件四），报绩效打算审核人批准后交人力资源部备案。

其中，部门和分公司要紧领导的绩效打算调整需报经公司绩效治理领导小组审批。

第四十条绩效打算调整原则上应于三季度之前完成，除公司绩效治理领导小组批准的情形外不得于四季度进行绩效打算的调整。

第九章绩效申诉
第四十一条公司绩效评估工作全面完成之后，设置为期两周的申诉期；申诉期内，各部门和职员如对绩效评估结果有异议可填写《个人
绩效评估表》的申诉部分向公司绩效治理办公室进行申述；
第四十二条绩效申诉处理程序
一、调查事实：绩效治理办公室与申诉涉及的各方面人员核实申诉事项。

听取有关人员的意见和建议，了解情况的通过和缘故；
二、和谐沟通：绩效治理办公室在了解情形、把握事实的基础上，促进申诉方与考核人的沟通与懂得，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径；
三、提出处理意见：绩效治理办公室在综合各方面意见的情形下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效治理中是否存在违反公司规定的
行为，对申诉提出处理意见；
四、绩效治理办公室和谐申述人所在部门落实处理意见。

第十章附则
第四十三条本方法由公司人力资源部负责讲明和修订，自印发之日起实施。

第四十四条各中支公司应按照本方法规定制定本地实施方法，报分公司人力资源部备案。

附件清单：
附件一、绩效治理权限表
附件二、个人绩效打算表
附件三、年中绩效回忆记录表
附件四、绩效打算调整审批表
附件五、个人绩效评估表
附件六、绩效评估等级分布
附件一：绩效治理权限表
职员绩效治理审核人(机构) 职员岗位类别职员绩效直截了当治理人
(机构)
总经理、党委书记总公司
副总经理、总经理助理公司总经理绩效治理领导小组
中支公司要紧领导公司总经理绩效治理领导小组
中支公司其它领导中支公司总经理绩效治理领导小组
部门要紧领导公司分管领导绩效治理领导小组
部门其他领导部门要紧领导公司分管领导
科室负责人部门要紧领导（60%）
公司分管领导
部门其他领导（40%）
部门要紧领导
一样职员部门要紧领导（60%）
科室负责人（40%）
附件六、绩效评估等级分布
部门绩效职员绩效
等级比例优秀良好合格待改进不合格优秀10% 20% 40% 35% 5% ——良好35% 15% 40% 40% 5%
合格50% 10% 35% 50% 5%
5% 30% 55% 5% 待改进
5%
不合格——30% 60% 5% 5%
附件二：××财产保险公司年度个人绩效打算表
职员姓名：直截了当上司姓名：
岗位名称：岗位名称：所在部门：所在部门：
关键结果领域KRA (包括临时性项目）关键绩效指标
KPI
权重数据来源数据批阅者目标门槛值目标挑战值实际完成值实际得分
任职人: (签名) 直截了当主管：（签名）隔级上级: (签名) 日期:
日期: 日期：
附件三：年中绩效回忆记录表
职员签字：
经理签字：_____________________
日期：日期：_____________________
职员姓名
职位部门上级姓名填写日期
评估类型年中绩效回忆评估期限自年月日到年月日绩效评估指标
打算达到目标实际完成情形打就是否需要调整调整后的打算工作需改进方面
备注1、
2、
3、
4、
5、
6、
注：1、如有更多的目标或责任，请复印或添加此表。

2、此表复印后原件须交人力资源部存档
附件四：绩效打算调整审批表
职员姓名：直截了当上司姓名：
岗位名称：岗位名称：所在部门：所在部门：
关键绩效领域关键绩效指标
KPI
权重原目标调整后目标调整缘故备注
职员签名：部门负责人签名：主管副总签名：人力资源部：
日期：日期：日期：日期：
附件五：个人绩效评估表
第一部分:
职员姓名：直截了当上司姓名：
岗位名称：岗位名称：所在部门：所在部门：
关键结果领域KRA (包括临时性项目）关键绩效指标
KPI
权重数据来源数据批阅者目标门槛值目标挑战值实际完成值实际得分
注：[1] 如有更多的目标或责任，请复印或添加此表
[2] 个人绩效总评分= ∑（单项关键绩效指标评分×权重）
日期：_____________________ 日期：_____________________ 日期：______ _______________
第二部分：上级评语
注：上级评语要紧从应侧重于职员下一年度绩效及个人绩效应努力的方向。

第三部分：职员意见
本人认可此评估结果。

签名：日期：________________________
___
本人不认可此评估结果。

个人申述：______________________________________________________________________________________ _________________________________
_____________________________________________________________________________________ _________________________________
签名：日期：________________________ ___
人力资源部处理结果：____________________________________________________________________________ _________________________________
________________________________________________________________________ _____________________________________
签名：日期：_______________________。