绩效管理体系设计理念与方法

工作方法论
建立战略导向的KPI指标体系的意义
KPI（ 关键业绩指标） ——Key Performance Indicators
使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略 导向的牵引作用； 通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系 有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具；
3、发现并改进问题
• • • 强化问题导向 以考促查 以考促改
20 30 45 10 25 30 5 15 25 30 40 50 40 50 55
•
以考促合
绩效管理为什么重要
4、传递价值信号
• 通过绩效数据，向 组织内外的相关方 传递组织、部门和
个人的“价值”信
号。
绩效管理为什么重要
5、管理的功能枢纽
平衡计分卡提供了一个将战略变为行动方案的架构
财务角度 要在财务方面取得成 功，我们应向股东们 展示什么？ 客户角度 要实现我们的愿景， 我们应如何满足客户
愿景 与 战略
内部流程角度 我们的经营效率 如何？
的要求？
学习与发展角度 要实现设想，我们将 如何保持改变和提高 员工的能力？
BSC的“形式”与“本质”
客户
内部业务流程
学习和成长
策略目标：人 才队伍的形成 与人才培养。 指标： •核心骨干流动 率 •任职资格增长 水平 •培训效果增长 指数
策略目标：取 策略目标：新软 得客户对公司 件产品的研发成 和产品的认可。 功，对外加工与 系统集成服务质 指标： 量的提高。 •新客户数量 指标： •产品对新客 户销售额占总 •软件模块研发 销售额的比重 完成率（实际完 成数/计划完成 •客户满意度 数） •客户投诉 •客户平均故障 率（客户反馈故 障此数/客户数 量）
案例练习要求：
假设你是公司最高管理团队成员


基于平衡计分卡的四个维度制定出公司级的KPI
分组练习，三十分钟写出文字性的绩效目标
关键方法与实践创新-案例练习一
案例背景企业基于BSC的公司级KPI
发展思路 新产品 新客户
财务策略目 标：收入的 增长与收入 结构的改善 ，促进新产 品诞生。
客户的策略 目标： 取得客户对 公司和产品 的认可。
KPI
自下而上申报
设定绩效目标的三个基本顺序
—基于业务流程横向衔接
战略目标
部门目标 部门职能 业务流程 个人目标 职位
部门目标 部门职能
部门目标 部门职能
个人目标 职位
个人目标 职位
关键方法与实践创新-指标设计
• 绩效指标设计基础 • KPI指标(Key Performance Indicators) –20/80原则 –两个“必须”：必须要做到的、必须要做好的 –非面面俱到、突出聚焦重点（5/Y） –有明确的责任主体对接和数据来源 –因果关联而非同质重复 –„„ • 在设计指标时，尽可能明确如下各方面的信息： –指标定义、设立目的、计算公式、相关说明、数据收 集、数据来源、数据核对、统计周期、统计方式等。
绩效管理
绩效管理P-D-C-A循环—系统论
Plan/绩效计划 •界定绩效 •设定目标 •设计指标 Do/绩效执行 •执行计划 •信息收集 •定期沟通
•绩效反馈 •制定改进措施 •实施绩效改进 Action/改进行动 •薪酬/培训/职业生涯 Apply/绩效结果应用
•考核方式 •考核周期 •考核统计分析 Check/绩效考核
员工工作目标
•新产品测试通过率 •新老产品销售比例 •培训课程开发 •新产品开发进度 •新产品服务及时性 •培训计划达成率
设定绩效目标的三个基本顺序
—基于岗位职责或部门职能自下而上
组织整体绩效目标汇总 对标汇总
部门/团队关键 职能与任务
部门/团队 KPI 逐级审批
员工关键岗位职责
与任职资格要求
员工
–“绩效指标”=“绩效内容”+“绩效标准（目标）”
要做什么？ （动宾式）
要生么？ （动） 缩短 开发 （宾） 生产周期 某种软件包 Q-质量 18% 完成4.0级
做成什么样？ （度量化）
做成什么样？ Q-数量 T-时限 10月底 8月底 C-成本
设立
某项培训课
学员满意度
每月不少于2次
平均课时成 本降低15%
指标描述举例一
指标描述举例二
关键业绩指标 分公司贡献 实际运营收入 坏帐 净营运资产贡献率 实际网络成本 用户人均收入 收入增长率 人均培训时间 权重 20% 30% 5% 15% 10% 10% 5% 5% 指标定义 实际收入-实际网络成本-运营成本 通信业务收入-坏帐 应收账款超出三个月以上 ×100% 公司贡献 固定资产+流动资产+无形资产 实际网络成本折旧+网络维修费用

是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略导向的KPI
指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过 程中的核心作用。
ＫＰＩ指标设计思路—三大指标来源
•外部导向法-标杆基准法
•内部导向法-基于企业发展战略
• • • 外部导向法 内部导向法 平衡计分卡
关键绩效 指标来源
•综合平衡计分卡-BSC
解；使每一个“绩效
点”的内容聚焦（是 一项相对独立的工 作）、主体清晰
架
关键方法与实践创新-指标设计
绩效指标设计的“SPY三步法”
适用于组织绩效、部门绩效和个人绩效各层面。
设定绩效结构 （维度、方面） 确立绩效内容 （维度内的绩效点） 设立绩效标准 （2+原则）
“结构为基” 组织绩效 部门绩效 个人绩效
绩效管理为什么重要
1、传导战略
•
•
宏大长远
企业使命 企业愿景 企业战略目标 职能/部门目标
“要什么、考什么”：传递导向
由远及近、由高及低：目标落地
具体详细
个人工作目标
绩效管理为什么重要
2、驱动行为
•
• •
明确职责目标
强化责任意识 优化行为模式
考核外 驱力
目标引力 责任推力
能动内驱力
绩效管理为什么重要
组织现状分析 分 析 拟 定 策 略 SWOT矩阵分析 顾客 市场 产品
组织使命、愿景 组织文化、精神 价值观、信仰
企业经营策略
组织 管理 核心能力
制 定 行 动 计 划 预算
公司KPI 部门KPI 个人KPI 人力发展计划
综合平衡记分卡—BSC
是通过财务、客户、内部业务流程、学 习与成长四个维度指标之间相互驱动的因果 关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施战略修正的目标。 创始人： 哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰 复兴全球战略集团总裁大卫·P·诺顿
关键方法与实践创新-指标设计
绩效指标设计的“SPY三步法”
设定绩效结构 （维度、方面） 确立绩效内容 （维度内的绩效点） 设立绩效标准 （2+原则）
要点为准
在初级分解维度中进 行“绩效点”的再分
度量为界
当能够在QQTC
中提出至少2种明确 的度量标准时，即 为指标设计的操作 边界
结构为基
为“大目标”设定 分解的基本结构框
外部导向法-标杆基准法
• 确定组织自身的核心业务流程，关键业务流程的关 键点在哪？企业的运营瓶颈在哪？确定基准领域；
•
• • •
确定标杆企业-行业中领先的企业有哪几家，他们的
领先策略及领先的共同特征； 组织瞄准的标杆企业的哪些领域； 收集资料和数据进行分析； 设定基准指标，制定策略。
内部导向法-基于企业发展战略及愿景
内部经营过程 新软件产品成 功研发、对外 加工与系统集 成服务质量的 提高。
学习与成 长策略： 人才队伍 的形成与 人才培养
若干指标
若干指标
若干指标
若干指标
案例背景企业基于BSC的公司级KPI
公司发 展思路 新产品 新客户
财务
策略目标：收入 的增长与收入结 构的改善，促进 新产品的诞生。 指标： •新产品销售额在 总销售额所占比 例； •现有产品在非系 统内销售所占比 例 •基本利润水平 •资产回报率和资 金周转率
是最公正、最仁慈的方法。最终，它会使胜利者脱颖而出”
——杰克·韦尔奇《赢》
企业绩效管理的典型问题：
公司业绩与部门业绩和个人业绩没有联系
绩效结果没有充分与薪酬等激励机制挂钩
绩效考核“形式化”，与业务主体脱离， 考归考干归干 绩效考核指标设计不合理 指标无法量化或评分标准模糊
绩效管理仅限于简单的业绩考核、打分
沟通辅导缺失：只考核、不反馈、无指导
绩效管理层次效能
保证企业战略 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用
成为管理者的 有效管理手段
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。
形式：并非仅是将指标划归为四个方面
财务方面 •资产回报率 •销售额、利润
本质：描绘战略地图-导出关键指标：
• 通过四个方面来描绘实现战略的举 措和抓手 • 这些举措和抓手即为关键性的“绩 效点”（关键绩效领域） • 强调四个方面（及其内含绩效点） 之间的逻辑驱动关系
客户方面
•客户满意度 •品牌市场价值 内部流程方面
实践服务规范?能通过充分沟通和分析主动了解客户现实的与潜在的需求?主动为客户提供具有针对性和可行性的解决方案或支撑方案?能与客户保持有效且持久的沟通并自觉固化为日常工作?善于从实际服务工作中总结制定服务规范和标准?在日常工作中能主动提供较充分的温馨提示能了解并理解客户需求的原因所在并进行必要的解释不能倾听客户的需求与咨询也不能提供服务所需的相关信息态度生冷硬顶引发客户不满降低客户满意度遵守制度自觉遵守规章制度工作程序有较强的自我约束力敬业精神爱岗敬业尽职尽责积极改进工作设法解决问题不推诿不等待不计个人得失主动圆满完成各项任务成绩突出比较爱岗敬业比较尽职尽责比较积极解决工作难题不推诿不等待不计较能较好完成工作任务成绩显著工作协调性有主动协调配合意识顾全大局服从调派积极合作不计得失有全局观念按要求配合其他部门子公司工作未发现因合作不善影响工作的情况全局观念差计较部门子公司和个人得失推卸责任不服从调派配合不利影响工作kpi指标合理性衡量标准smart原则衡量标准??specificspecific?具体明确的??measurablemeasurable?可衡量的??achievableachievable?挑战性的??relevantrelevant?相关联的??timeboundtimebound?有时限的kpi指标合理性衡量标准smart原则?具体的重点领域重点项目具体内容何时做何地做谁来做怎么做做多少?可衡量的尽可能量化将不以量化的加以量化如
绩效管理体系建立—方法论
技术方法论
解决五个基本问题
考核谁（对象/层次/类别） 靠什么（指标/权重/计分） 怎么考（方式/角度/周期） 得出什么（结果/分布/分析） 如何应用（激励/培训/发展）
方法论
建立五个基本方面
绩效管理工作的流程建设 绩效管理工作的主体角色 绩效管理工作的协同机制 绩效管理工作的沟通机制 绩效管理的数据库建设
有效激励
管理层次划分-实施绩效管理基础
公司战略
公司年度目标
系统流程
要实现战 略，必须 核心业务流程 做哪些事， 这些事情 作业程序 怎么做？
这些事情 由谁来做， 他们是怎 部门宗旨职责 样组织起 来的？
岗位职责
Байду номын сангаас
组织结构
做这些事 部门年度目标 情的阶段 性目标分 部门季度目标 解是什么？ 如何保证把 岗位目标 事情做对、 做好？
企业战略
人力资源 规划配置 任职资格与 胜任模型 工作任务 与目标
组织结构 业务流程 工作分析 与职责
绩效考核与管理
培训开发
薪酬管理
职业发展
绩效管理为什么重要
• • “如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就 是有鉴别力/区别化的考评” “管理者应该清楚地辨别出：哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩， 哪些表现最差；他们要扶持强者的成长，把乏效率的部分剔除出去， 只有这样，公司才能争取“赢”的结局。反之，如果对每一项工作和 每一位员工都不做区分，像天女散花一样随意分配企业的资源，则只 能让公司遭受损失” • “如果有人把这叫做‘达尔文主义’的话，那么我想补充说明一点： 我深信，区别考评制度不但是提高公司经营效率的最佳方法，同时也
“要点为准”
“度量为界”
关键方法与实践创新-案例练习一
案例背景：
国内某大型国企集团，下属软件工程公司过去由上级包办（基本
为系统内的企业提供软件工程服务），集团经营思路的变革，由
过去包办向自主经营转型，并计划在三年后上市。过去包办经营， 产品、质量、效率、服务都不能满足客户要求，经济效益低下，
并且人浮于事。在这个战略背景下导入绩效管理体系。
绩效管理体系
设计理念与方法
人力资源管理的四个关键
人力资源管理始终要在动机上解决问题 人力资源管理始终努力减少组织对人的依赖性 人力资源管理始终强调对增值过程的管理

人力资源管理始终围绕组织战略实施来进行管理
绩效管理为什么重要
若你无法衡量企业经营绩效，你便无法有效 管理企业！
•传导战略 •功能枢纽 效率效果 公平发展 •价值信号 •解决问题 •驱动行为
用租费收入+通话费收入+服务费收入
数据来源 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 营销部 财务部 人事部
考核期 季/年 季/年 季/年 年 年 季/年 年 季/年
用户总数 实际网络成本折旧+网络维修费用 去年年终客户收入 培训总小时数/公司总人数
关键方法与实践创新-指标设计
绩效指标的两个“核心范畴”：
•业务流程改善
•供应商管理
学习成长方面
•员工满意度 •人均效率
设定绩效目标的三个基本顺序
—基于战略目标自上而下
战略目标
企业战略目标
新产品市场 占有率到达*% 研发部门KPI 研发部门KPI HR部门KPI
部门/团队目标
•新产品开发数量 •新产品市场反馈 某研发工程师KPI
•新产品市场覆盖率 •研发人员培训率 •新产品客户满意度 •市场销售培训率 某销售业务KPI 某培训专员KPI