神舟电脑在韩国市场未来之路的探析

神舟电脑在韩国市场未来之路的探析
摘要： 2005年底，神舟电脑以低价优质成功杀入韩国市场。

2008年以后，金融危机引发了韩元大幅贬值，使得神舟笔记本的外汇成本大幅增加，不得不以降价
来维持其在韩国的竞争力。

韩国笔记本电脑市场上的竞争由此愈发激烈。

在这种
形势下，神舟笔记本在韩国市场能否顺利前行呢？本文基于韩国笔记本市场的综
合分析，运用SWOT分析图，对神舟电脑在韩国市场的未来发展之路给出了相关
的建议。

关键词：神舟电脑；SWOT分析；颠覆性创新
1神舟电脑的发展历程
神舟电脑公司成立2001年，一出生便把价格当成电脑促销的“杀手锏”，定位在中低端电
脑市场，频频在价格策略中出招，掀起了一次次的降价潮，最终形成了自己的价格优势。

神
舟电脑公司成立之初，很多市场专家和竞争对手对这个市场的“搅局者”更多的是不屑，甚至
认为不按规则出牌的神舟很快将从市场上消失。

然而，神舟电脑不仅快速占领了一大块国内
笔记本电脑市场份额，并成立了海外事业部，以民族企业之姿挺向海外，与国际知名PC品
牌展开竞争。

在中国广阔的笔记本电脑市场上云集着众多知名品牌，这其中既有独领风骚多年的国际
品牌，如惠普、戴尔，也有不甘示弱上升势头强劲的民族品牌，如联想。

当全球众多电脑公
司都把笔记本的生产企业转移到中国本土后，中国无疑成为了笔记本电脑的奥林匹克竞技场。

作为一个本土品牌，神舟电脑在中国市场上具有其无可比拟的一些特性。

图2是基于对神舟、联想、惠普、戴尔、华硕、三星六个笔记本电脑生产商进行比较分析后得出的神舟电脑在中
国市场上的SWOT分析。

2韩国笔记本电脑市场分析
神舟Hasee品牌于2005年底正式入驻韩国后，便在韩国的市场份额呈直线上升。

目前，
从韩国市场来看，神舟电脑的竞争对手除了惠普、戴尔等国际巨头外，神舟的竞争对手还包
括能够迅速地满足消费者特定需求的本土厂商。

在最初进入韩国时，三星，LG等厂商已凭借
其本土的品牌优势，很快就在笔记本电脑市场上占了一席之地。

三星笔记本电脑一直走中高
端路线，以其时尚的风格著称，并在韩国拥有最大的市场分额。

而LG通过不断的新技术和
新产品开发，已成长为韩国电子信息通信领域的代表性企业，因其曾与IBM合作，它的发展
方向是商务型笔记本。

而韩国排名本土第三的电脑公司三宝，于2005年5月已申请了破产
保护。

由于韩国电脑市场相对封闭，其本土品牌原本占据近乎80%的市场份额。

近几年，海
外品牌才有所涉及韩国市场图3是基于神舟、三星等韩国市场上的主要笔记本生产商的比较
对神舟电脑在韩国笔记本市场上做出了另外一个SWOT分析。

民族情节浓厚的韩国民众对本土品牌的偏好，对外来品牌的抵制情绪其他国际知名品牌
开始扩展低端笔记本市场业务，抢占市场份额，形成有力竞争
除了神舟外，中国电脑厂商也正试图瓜分韩国这块蛋糕，联想，海尔等都已进入。

制造
业巨人中国海尔集团设在韩国的法人——“海尔韩国”也在2005年底推出一款笔记本电脑“Hi-book（型号HB56W）”，表示将进军韩国笔记本电脑市场。

而联想在2005年四月就已在韩国
市场上推出廉价的“Lenovo”品牌笔记本电脑，价格大约在100万韩元(1030美元)，这也在韩
国低端笔记本电脑市场引发了一场激烈的价格战争。

3颠覆性创新理论分析神舟电脑低价策略
神舟电脑是一个靠破坏性创新在竞争激烈的中国制造行业存活并发展的新兴企业典型代表。

在Christensen的颠覆性定义中，破坏性创新分为两种：新市场破坏和低端破坏。

低端
破坏是植根于原来的价值网络或主流的价值网络而进行的破坏。

现实中很多破坏具有混合性，坏和低端破坏的结合。

用新市场破坏和低端破坏创建新增长型企业，关键在于四个方面：①
开创新的市场空间：新市场破坏产品的价格更适宜，使用更简单方便。

②目标产品或服务的
性能：根据主流市场低端产品的传统性能衡量标准，使用该技术制造出的产品性能足够好，“够用”，去掉了一些不常用的高端功能。

③目标顾客或市场应用：以非当前主流顾客和新顾
客为主要目标。

④对要求的商业模式的影响：使用新的经营方法或财务方法，或者二者兼用
——较低的毛利润率和较高的资产周转率的不同组合，这个组合可以通过赢得低端市场业务
所必需的折扣价格争取诱人利润。

神舟电脑通过自主研发和产品创新，把以前曾占据高端个
性化市场的笔记本电脑变得普及而神舟电脑的破坏性创新，正是遵循这四个关键来做
的。

4关于神舟电脑在韩国市场继续发展的若干建议
4.1提升品牌美誉度
培育良好的品牌文化，使神舟的每位员工都深谙品牌的信念和行为，并能够在工作中时
刻身体力行的履行承诺。

神舟要采用控制服务品质的方法。

一方面，神舟要塑造良好的企业
文化氛围，使得员工明白真正能发给他们工资的是顾客。

一方面，制定一系列规范的服务流程，以严格的规章制度约束员工的行为。

4.2品牌塑造的时间序列
作为海外市场的新进入者，神舟需要采取市场缝隙切入的战略，利用利基(Niche)市场。

在避免与当地企业展开正面交锋的情况下，可以在空档产品上迅速打开局面。

不仅能获得直
接的销售回报，也因异军突起而引人关注，达到建立品牌的效果。

海外战略的第二阶段是在海外市场创建品牌，造成企业在该市场地区的“存在”或“本土化”。

鉴于在海外建立销售公司成本较高，初期建立的规模也有限，较好的解决方案是并购当地的
代理经销商Anynote和技海科技，或者与这些代理经销商建立合资公司，以充分利用当地企
业的渠道资源和影响力，
4.3成本领先战略
成本领先地位的战略要求企业本身就成本领先者，而不是争夺这个位置的若干厂商中的
一员。

对于神舟来说，在成本领先方面要发挥其现有优势。

当前神舟在韩国销售的笔记本中，大多是只安装了DOS系统的“裸机”，虽然削减了安装Windows系统的成本，但是却给消费者带来了诸多不便。

因此神舟应当推广免费的Linux操作系统，在产品中预装Ubuntu、openSUSE、Fedora等免费的Linux发行版。

特别在上网本等产品中，可以参与研发由Google
牵头开发的Android系统，以配合其上网本的低价战略。

然而，在成本管理中的保持低成本并不意味着保持低价。

为了避免在韩国市场遭遇反倾销、反补贴诉讼，神舟应当在保持低成本的基础上更加注重增加产品的附加值，而实行差异
化战略是神舟在海外实现附加值的有效方法。

参考文献：
［1］李青，郑刚，陈劲．神舟电脑通过破坏性创新赢得竞争优势的案例分析［M］．西安电子科技大学学报，2008．
［2］解利艳，曹颖．中国笔记本电脑市场分析［M］．中国林业企业，2005．
［3］肖娟，严澄．神舟电脑的供应链管理模式探析［M］．北方经济，2007．。