【推荐】医院绩效管理与奖金分配方案课件PPT文档
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
当前公立医院改革的大环境
卫生改革五项实质性内容：
推进基本医疗保障制度的建设； 建立国家基本药物制度； 健全基层医疗卫生服务体系； 促进基本公共卫生服务。 推进公立医院改革。
抓住管理的本质——绩效
所有的医院都在做同样的工作，为 什么效果不一样?
管理就是要运用适当的方法提高组 织各种资源的效率，达到满意的效 果。
交流经验，学习先进，克服低效率行为，强化正确行为。 当保人业前证均务公 考 医 能立核疗力医方赔：院法款具改的排有革效序扎的度：实大与的环信专境度业。技术知识和学术水准（，善）于学习新知识，对学科技术发展趋势保持敏感，具有正确判断力，能引领本学科 建立中层干部素质、业绩与培训档案，跟踪分析，岗位 人的均发到 展位。科研经费：纵向经费为准，横向经费减半计算。
绩效考核的基本步骤：
建立评估系统，包括绩效评价内容、方法和程序。 人 根均据纠绩纷 效数 考： 核原理结合医院现状和面临的任务（而制）定，主要考核科主任带领全科同志对医院学科建设、医疗水平、医疗质量、医疗安 所全有、的 医医疗院资都源在效做率同、样资的源工效作益，等为方什面么发效展果所不做一的样贡献? 。
医院班子统一对考核目的和方法的认识。 市保场证机 考制核选方择法分的配效要度素与信度。
健工全作基 作层风医：疗公卫平生处服事务、体以系身；作则、善于交流工作思路和问题，以理服人，获取他人理解和支持。
建立评估系统，包括绩效评价内容、方法和程序。 工坚作持数 效量率：优完先成、工兼作顾数公量平、有效工作时间与工作效率
的公发立展 医。院奖金分配先天不公
管坚理持能 效力率：优科先室、内兼明顾确公（平专业）分工，知人善用，能激励全科同志努力学习和工作，督促和检查科室各项工作完成情况。
保提证出考 职核能方科考法长的能核效力度与结与素信质果度要。求分析、沟通反馈与奖励。
管科理主能 任力考：核科方室法内和明程确序（：专业）分工，知人善用，能激励全科同志努力学习和工作，督促和检查科室各项工作完成情况。
科业主务任 能能力力：与具素有质扎（实主的观专）业要技求术知识和学术水准，善于学习新知识，对学科技术发展趋势保持敏感，具有正确判断力，能引领本学科
广泛征询意见，特别是要取得大多数被考核对象对绩效 业的务发能 展力。：具有扎实的专业技术知识和学术水准，善于学习新知识，对学科技术发展趋势保持敏感，具有正确判断力，能引领本学科
协作精神：正职要发挥副职和全科同志的作用，副职要主动 协助正职工作，相互配合共同提高科室竞争力，积极协助兄 弟科室工作。
科主任考核方法和程序：
建立科室量化考核指标，各职能科室客观数 据评分。
全院述职大会：科主任陈述科室一年来的基 本业绩，科内分工，主要工作经验，明年工 作目标和完成目标的主要途径。
确定关键成功因素
凝聚人心的共同目标 学科建设的平台与机制 合理的资源配置 便捷的医疗服务流程 开发病人资源 成本的控制 探索有效激励机制
提高医院绩效的途径：
确定医院愿景-战略定位 搭建科研平台 体制创新，建立院中院 资源配置倾向优势学科 强强联合，建立优势学科群 医疗流程再造 开发病人资源 系统的考核指标体系
科内述职：科室主任、副主任述职。 所有述职汇报书面材料要求上交医院备案。 权重确定。
业务科室绩效指标筛选
指标权重 重要
中等
次要
相对权重： 7 6 5 4 3 2 1
（权重）
1.人均文章数：以浙大一级杂志为准，SCI×2+影响因子×2
（）
2.人均到位科研经费：纵向经费为准，横向经费减半计算。
管理的本质—经营绩效
现金周转
——CEO说
利润（资产收益率）
资产周转率成长市场份额 Nhomakorabea顾客满意度
平衡记分卡-绩效指标体系
一级指标 财务指标
患者（客户）服务指标 创新与学习指标 内部业务指标
二级指标 经济效益指标 资产运营指标 偿债能力状况 经营现金流 资产保值增值率 患者市场占有率（经营能力） 患者满意度指标 人力资本指标 科技发展指标 标准化管理指标 信息化指数指标
创新精神：富有进取心和学科发展的责任感，能带领全科不 断采用新的理论和技术，促进科室整体实力发展壮大。
管理能力：科室内明确（专业）分工，知人善用，能激励全 科同志努力学习和工作，督促和检查科室各项工作完成情况。
工作作风：公平处事、以身作则、善于交流工作思路和问题， 以理服人，获取他人理解和支持。
部分部门工作附加价值容易被忽略(风险、转嫁.
调整。
考核效果评价，评价方法持续改进。
建立绩效考核指标体系
根据绩效管理原理和医院发展战略确定 科室绩效的关键元素。
保证考核方法的效度与信度。 职能与业务科室的衔接
提出职能科长能力与素质要求
知识结构： 品格特征： 思维能力： 管理能力：
作为医院管理队伍建设的长远目标。
的以发人展 为。本，与医院文化匹配
考核工作的理解和认同。 请医各院职 薪能酬科分室配提战出术补手充段考核指标或指标修改意见：
多科数室科 成室本二数级据分为配落流后于指人针头或形被式动。接受医院摊提。
考核方法培训，实施考核。 业建务立能 国力家：基具本有药扎物实制的度专；业技术知识和学术水准，善于学习新知识，对学科技术发展趋势保持敏感，具有正确判断力，能引领本学科
职能主管绩效考核内容：
工作数量：完成工作数量、有效工作时间与 工作效率
工作能力：包括计划性、组织指挥能力，工 作完成质量和创造性
工作态度：主动性、以身作则，听从指挥和 协作精神
个人品德：公正、廉洁，服务意识
绩效考核方法和程序：
360度立体考核 考核表设计和权重确定 述职考评大会：动员。 汇总与分析 结果反馈 建立档案，持续改进。
业务科室主任绩效考核
根据绩效考核原理结合医院现状和面临 的任务而制定，主要考核科主任带领全 科同志对医院学科建设、医疗水平、医 疗质量、医疗安全、医疗资源效率、资 源效益等方面发展所做的贡献。
科主任能力与素质（主观）要求
业务能力：具有扎实的专业技术知识和学术水准，善于学习 新知识，对学科技术发展趋势保持敏感，具有正确判断力， 能引领本学科的发展。
卫生改革五项实质性内容：
推进基本医疗保障制度的建设； 建立国家基本药物制度； 健全基层医疗卫生服务体系； 促进基本公共卫生服务。 推进公立医院改革。
抓住管理的本质——绩效
所有的医院都在做同样的工作，为 什么效果不一样?
管理就是要运用适当的方法提高组 织各种资源的效率，达到满意的效 果。
交流经验，学习先进，克服低效率行为，强化正确行为。 当保人业前证均务公 考 医 能立核疗力医方赔：院法款具改的排有革效序扎的度：实大与的环信专境度业。技术知识和学术水准（，善）于学习新知识，对学科技术发展趋势保持敏感，具有正确判断力，能引领本学科 建立中层干部素质、业绩与培训档案，跟踪分析，岗位 人的均发到 展位。科研经费：纵向经费为准，横向经费减半计算。
绩效考核的基本步骤：
建立评估系统，包括绩效评价内容、方法和程序。 人 根均据纠绩纷 效数 考： 核原理结合医院现状和面临的任务（而制）定，主要考核科主任带领全科同志对医院学科建设、医疗水平、医疗质量、医疗安 所全有、的 医医疗院资都源在效做率同、样资的源工效作益，等为方什面么发效展果所不做一的样贡献? 。
医院班子统一对考核目的和方法的认识。 市保场证机 考制核选方择法分的配效要度素与信度。
健工全作基 作层风医：疗公卫平生处服事务、体以系身；作则、善于交流工作思路和问题，以理服人，获取他人理解和支持。
建立评估系统，包括绩效评价内容、方法和程序。 工坚作持数 效量率：优完先成、工兼作顾数公量平、有效工作时间与工作效率
的公发立展 医。院奖金分配先天不公
管坚理持能 效力率：优科先室、内兼明顾确公（平专业）分工，知人善用，能激励全科同志努力学习和工作，督促和检查科室各项工作完成情况。
保提证出考 职核能方科考法长的能核效力度与结与素信质果度要。求分析、沟通反馈与奖励。
管科理主能 任力考：核科方室法内和明程确序（：专业）分工，知人善用，能激励全科同志努力学习和工作，督促和检查科室各项工作完成情况。
科业主务任 能能力力：与具素有质扎（实主的观专）业要技求术知识和学术水准，善于学习新知识，对学科技术发展趋势保持敏感，具有正确判断力，能引领本学科
广泛征询意见，特别是要取得大多数被考核对象对绩效 业的务发能 展力。：具有扎实的专业技术知识和学术水准，善于学习新知识，对学科技术发展趋势保持敏感，具有正确判断力，能引领本学科
协作精神：正职要发挥副职和全科同志的作用，副职要主动 协助正职工作，相互配合共同提高科室竞争力，积极协助兄 弟科室工作。
科主任考核方法和程序：
建立科室量化考核指标，各职能科室客观数 据评分。
全院述职大会：科主任陈述科室一年来的基 本业绩，科内分工，主要工作经验，明年工 作目标和完成目标的主要途径。
确定关键成功因素
凝聚人心的共同目标 学科建设的平台与机制 合理的资源配置 便捷的医疗服务流程 开发病人资源 成本的控制 探索有效激励机制
提高医院绩效的途径：
确定医院愿景-战略定位 搭建科研平台 体制创新，建立院中院 资源配置倾向优势学科 强强联合，建立优势学科群 医疗流程再造 开发病人资源 系统的考核指标体系
科内述职：科室主任、副主任述职。 所有述职汇报书面材料要求上交医院备案。 权重确定。
业务科室绩效指标筛选
指标权重 重要
中等
次要
相对权重： 7 6 5 4 3 2 1
（权重）
1.人均文章数：以浙大一级杂志为准，SCI×2+影响因子×2
（）
2.人均到位科研经费：纵向经费为准，横向经费减半计算。
管理的本质—经营绩效
现金周转
——CEO说
利润（资产收益率）
资产周转率成长市场份额 Nhomakorabea顾客满意度
平衡记分卡-绩效指标体系
一级指标 财务指标
患者（客户）服务指标 创新与学习指标 内部业务指标
二级指标 经济效益指标 资产运营指标 偿债能力状况 经营现金流 资产保值增值率 患者市场占有率（经营能力） 患者满意度指标 人力资本指标 科技发展指标 标准化管理指标 信息化指数指标
创新精神：富有进取心和学科发展的责任感，能带领全科不 断采用新的理论和技术，促进科室整体实力发展壮大。
管理能力：科室内明确（专业）分工，知人善用，能激励全 科同志努力学习和工作，督促和检查科室各项工作完成情况。
工作作风：公平处事、以身作则、善于交流工作思路和问题， 以理服人，获取他人理解和支持。
部分部门工作附加价值容易被忽略(风险、转嫁.
调整。
考核效果评价，评价方法持续改进。
建立绩效考核指标体系
根据绩效管理原理和医院发展战略确定 科室绩效的关键元素。
保证考核方法的效度与信度。 职能与业务科室的衔接
提出职能科长能力与素质要求
知识结构： 品格特征： 思维能力： 管理能力：
作为医院管理队伍建设的长远目标。
的以发人展 为。本，与医院文化匹配
考核工作的理解和认同。 请医各院职 薪能酬科分室配提战出术补手充段考核指标或指标修改意见：
多科数室科 成室本二数级据分为配落流后于指人针头或形被式动。接受医院摊提。
考核方法培训，实施考核。 业建务立能 国力家：基具本有药扎物实制的度专；业技术知识和学术水准，善于学习新知识，对学科技术发展趋势保持敏感，具有正确判断力，能引领本学科
职能主管绩效考核内容：
工作数量：完成工作数量、有效工作时间与 工作效率
工作能力：包括计划性、组织指挥能力，工 作完成质量和创造性
工作态度：主动性、以身作则，听从指挥和 协作精神
个人品德：公正、廉洁，服务意识
绩效考核方法和程序：
360度立体考核 考核表设计和权重确定 述职考评大会：动员。 汇总与分析 结果反馈 建立档案，持续改进。
业务科室主任绩效考核
根据绩效考核原理结合医院现状和面临 的任务而制定，主要考核科主任带领全 科同志对医院学科建设、医疗水平、医 疗质量、医疗安全、医疗资源效率、资 源效益等方面发展所做的贡献。
科主任能力与素质（主观）要求
业务能力：具有扎实的专业技术知识和学术水准，善于学习 新知识，对学科技术发展趋势保持敏感，具有正确判断力， 能引领本学科的发展。