安徽工业大学-企业管理-复习知识点

第一章
管理：管理者或管理机构，在一定的范围内，通过计划、组织、领导、控制等工作,对组织所拥有的资源进行合理配置和有效使用,以实现组织预定目标的过程。

管理产生的根本原因：在于人的欲望的无限性与人所拥有的资源（时间、资金、信息、技术等）的有限性之间的矛盾。

管理的二重性——自然属性和社会属性。

自然属性:管理是人类社会活动的客观需要，是由社会分工所产生的社会劳动过程的一种特殊职能；管理是生产力,其自然属性是不以人的意志而转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变,它是一种客观存在.
社会属性:管理是一定社会生产关系的反映，它为统治阶级、为生产资料的占有者服务。

管理的基本原理(原则）:人本原理;系统原理；责任原理；效益原理
管理的职能:
计划职能：选择组织的整体目标和各部门的目标，决定实现这种目标的行动方案，为管理活动提供基本依据，是管理的首要职能。

组织职能：为了实现企业的共同任务和目标，对人们的生产经营活动进行合理的分工与协作，合理分配和使用企业的资源，正确处理人们相互关系的管理活动。

领导职能:利用职权和威信施展影响，指挥、带领、引导和鼓励各类人员为实现目标而努力的过程。

控制职能：指管理者接受企业内外的有关信息,按既定的目标和标准对企业的生产经营活动进行监督、监察、发现偏差,采取纠正措施，使工作按原定的计划进行,或适当地调整计划，已达到预期目的的管理活动。

科学管理理论（泰罗制）的主要观点：科学管理的实质是劳资双方的一次完全的革命;科学管理的根本目的是谋求最高的工作效率;科学管理的中心问题是提高劳动生产率；科学管理的手段是用科学的管理方法代替旧的经验管理.
一般管理理论（法约尔）的主要内容：从企业经营活动中提炼出管理活动；提出五大管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制；提出十四项管理原则：分工;权力与责任；纪律；统一领导；统一指挥；个人利益服从集体利益；报酬合理；集权与分权；等级链；秩序；公平；人员的稳定；创新意识；团结精神。

韦伯(组织理论之父）的三种权力类型:（1)传统型权利，建立在对于习惯和古老传统的神圣不可侵犯性要求之上；（2）个人魅力型权利,建立在对某个英雄人物或某个具有神赋天授品质的人的个人崇拜基础之上的权利；（3)法理型权利，是一种对由法律确定职位或地位的权利的服从。

人际关系学说的基本观点(梅奥：霍桑试验）:员工是“社会人”，而不是“经济人”；企业中存在“非正式组织”;领导的工作重心应放在提高员工的满意度以及和周围人的关系上。

第二章
企业是指从事生产、流通或服务等经济活动,以产品或劳务满足社会需要并获取盈利，实行独立经济核算、自主经营、自负盈亏、承担风险、依法设立并具有法人资格的经济组织。

企业管理:由企业管理人员或管理机构对企业的经营活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现赢利这一目的的活动的总称。

公司制企业由两人或以上依法集资联合组成，有独立的注册资产，自主经营，自负盈亏的法人企业.
组织结构组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式,亦可称为组织的各要素联结的框架
管理幅度也称组织幅度，是主管能够直接有效地指挥和监督下属的数量
管理层级也称组织层级，组织中最高主管到具体工作人员之间的不同层次即为管理层次
事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分而进行生产经营活动的半独立经营单位 .
学习型组织是善于获取和使用各种知识、信息，具有较强环境适应能力的组织。

本质在于，通过不断获取外界信息和知识，使组织具有较强的环境适应能力。

组织变革就是组织根据其外部环境的变化和内部情况的变动，及时地调整自己的内在结构，以适应客观发展的需要.
企业的法律形式及特点个人独资企业优点：建立程序简单；决策快、适应性强;管理成本低.融资能力差；缺点：规模小、抗风险能力弱；经营状况完全依赖于业主的素质。

合伙制企业优点：信誉有所提高；筹资能力有所提高。

缺点：灵活性降低；决策速度变缓；合伙人风险加大。

公司制企业公司优点：实行有限责任制度；筹资能力强；具有独立寿命;管理效率高；缺点：手续复杂，组建费用高昂；政府对其有较多的限制；保密性差；税务负担较重
企业组织结构主要的形式：
直线制优点：结构简单，权责明确、命令统一。

缺点：对领导的技能要求高，领导容易陷入企业事务性工作之中，不能集中精力解决企业的重大问题。

特点：各级行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责；不另设职能机构,一切管理职能由行政主管执行。

适应对象:小型企业、个体工商户。

直线-职能制优点：保证命令统一，发挥各专业管理机构的作用。

缺点：办事效率低，加重上级领导的工作负担。

特点：将管理机构和管理人员分为两大类：按命令统一原则对组织各级行使指挥权的直线领导机构和人员；按专业化原则从事组织各
项职能管理的职能机构和人员。

适应对象:中型企业。

事业部制优点:有利于公司高管层专心致力于公司的战略决策；充分调动各事业部的积极性；提高组织经营的灵活性和适应能力；有利于公司培养人才。

缺点：职能机构重叠，管理成本加大；本位主义严重,整体性不强，内部沟通与交流不畅。

特点：政策制定与行政管理相分离，政策制定集权化，业务运营分权化，分级管理、分级核算、自负盈亏.适应对象：内部具有独立的产品和市场的大型企业、跨国公司、多元化经营企业。

模拟分权制优点:调动各生产单位的积极性，解决企业过大难以管理的问题。

缺点：目标难以确定，考核困难；信息沟通、决策制定存在缺陷.特点：介于直线职能制与事业部制之间的结构形式。

模拟事业部制的独立经营、单独核算，负有“模拟性"的盈亏责任。

实质是具有自己职能机构的“生产单位”，没有独立的外部市场。

适用范围:大型化学工业、原材料工业等企业和银行、医药等服务行业。

矩阵制优点:上下左右、集权分权实现有效结合，有利于加强各部门间的配合和信息交流；集中各部门的知识和技能解决问题；避免各部门的重复劳动，加强组织的整体性;可随项目的开始和结束而组成或撤销项目组,增加了组织的机动性和灵活性.缺点:组织复杂，双向领导,需要项目负责人与原部门负责人密切配合.特点：围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构。

适应对象：一般适用于创新性任务较多，需横向协作和合作攻关的组织。

组织变革的类型：按照变革的程度与速度不同，可以分为渐进式变革和激进式变革;按照工作的对象不同，可以分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革;按照组织所处的经营环境状况不同，可以分为主动性变革和被动性变革。

按照组织变革的不同侧重，将其分为战略性变革、结构性变革、流程主导性变革和以人为中心的变革四种类型.
企业管理的任务：合理组织生产力；维护并不断改善生产关系
企业存在的主要目的：盈利，社会责任，员工发展.
未来企业管理的发展趋势：创新管理，柔性管理,权变管理，情感管理，专业管理，“三个中心”，“两个方向".
第三章
战略：泛指统治性的、全局性的、左右成败的谋略、方案和对策
战略管理：企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和解决付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

总体战略主要关注整个公司的经营范围以及从结构和财务的角度考虑资源的分配。

常见的公司战略类型包括稳定型战略、发展型战略及防御型战略。

竞争战略主要考虑如何在选定的业务范围内进行竞争以取得超过竞争对手的竞争优势.常见的基本竞争战略：低成本战略、差异化战略和集中化战略。

低成本战略：企业通过有效途径有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的战略。

差异化战略：企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务,创造出与众不同的东西。

其成功的核心:取得某种对顾客有价值的独特性
决策：为了实现预定的决策目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个方案的分析判断过程。

决策是理智行动的基础；要有明确的目标;要有多个可行方案；要进行综合分析和评价；要经过方案的选优过程。

战略特点全局性长远性竞争性指导性系统性风险性
战略管理过程战略分析战略制定战略实施战略控制
企业战略层次分为公司战略、经营战略和职能战略三个层次
公司战略：公司总体的、最高层次的战略。

主要关注整个公司的经营范围以及从结构和财务的角度考虑资源的分配。

常见的公司战略类型包括稳定型战略、发展型战略及防御型战略。

经营战略：即竞争战略.
职能战略：为了实现公司和事业部门的战略计划，由职能管理人员制定职能部门的短期目标和规划，一般有：营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。

各种战略的优缺点：
稳定战略优点：风险比较小，企业可充分利用原有生产经营领域中的各种资源;减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险：避免资源重新配置和组合的成本;防止由于发展过快，过急造成的失衡状态。

风险：―旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标，外部环境，企业实力三者之间就会失衡，将会使企业陷人因境，易使企业减弱风险意识，降低对风险的敏感性和适应性。

丧失外部环境提供的可以快速发展的机会.防御战略优点节约开支和费用，度过不利的处境，降低损失，实现资产的最优组合.缺点:尺度如何把握员工的情绪。

低成本战略的战略利益：增加竞争优势.风险：新加入者可能后来居上，技术进步降低企业资源的效用，丧失对市场变化的敏锐洞察力,受外界环境的影响大。

差异化战略的战略利益:通过顾客忠诚建立竞争优势。

风险：实行低成本的竞争对手与实行差异化方针的公司的成本差距过大,以致于产品差异化不再能笼络住顾客，买方需要的差异化程度下降，模仿使己建立的差别缩小
战略分析的内容：外部环境分析和内部环境分析
战略选择需考虑的因素:外部因素:宏观环境分析；竞争环境及整体行业吸引力；企业的市场机会及外部威胁；内部因素:企业的资源优势、能力及竞争能力；管理者的个人抱负、商业哲学和伦理信条；共有价值观和企业文化.
波斯顿(BCG）矩阵：
由波士顿咨询公司（BCG）提出，因此亦称BCG增长率一市场占有率矩阵法。

它认为，一个企业的所有经营单位都可列入任一象限中,并依据它所处的地位（相对市场占有率以及市场增长率）采取不同的战略；
横轴:企业在产业中的相对市场份额,用于反映企业在市场上的竞争地位。

用1表示分界线；纵轴：市场增长率＝某项业务前后两年销售额增长百分比,用于反映业务所在市场的相对吸引力，用10％表示分界线。

决策的过程：确定决策目标、拟定备选方案、论证方案、优选方案、监督和反馈
第四章
市场：商品交换关系的总和，是商品经济中生产者与消费者之间实现产品（服务)价值，满足需求的交换关系、交换条件和交换过程。

市场营销:个人和群体通过创造并同他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管理过程。

市场细分:按照消费需求的差异性把某一产品（或服务）的整体市场划分为不同的子市场的过程。

目标市场：在需求差异性市场上，企业根据自身能力所确定的欲满足的现有和潜在的消费者群体的需求。

市场定位：针对竞争者现有产品在市场上所处的位置，根据消费者或用户对该种产品某一属性或特征的重视程度，为产品设计和塑造一定的个性或形象,并通过一系列营销努力把这种个性或形象强有力地传达给顾客，从而适当确定该产品在市场上的位置。

市场营销管理指企业为实现其目标，创造、建立并保持与目标市场之间的互利交换和关系而进行的分析、计划、执行与控制过程。

市场细分标准：地理环境—人口—购买心理-购买行为
市场细分评估：市场规模和增长潜力，细分市场的吸引力，企业本身目标和资源
影响目标市场策略选择的因素企业实力.产品的自然属性.市场差异性的大小。

产品所处的经济生命周期的阶段。

竞争对手状况。

目标市场策略：无差异市场策略，差异性市场策略，集中性市场策略
整体产品的概念及意义：概念:产品的实质层：整个产品的核心部分；产品的实体层:产品的有形部分；产品的延伸层:产品意义的延伸。

意义：体现了以消费者需求为中心的营销观念；建立完整的产品概念，提高企业的营销水平；明确产品与企业营销策略之间的关系;指出产品的特征，拓宽发展新产品的领域。

影响企业产品定价的因素:商品成本;企业定价目标；市场需求及变化；市场竞争状况;政府的干预程度
第五章
企业资金循环：企业资金在经营过程中从货币资金开始, 经过若干阶段，依次转化其形态，又回到货币资金的过程.
资产:是指过去的交易、事项形成并由企业拥有或者控制的资源，该资源预期会给企业带来经济利益。

负债是企业所承担的能以货币计量的在将以资产或者劳务偿还的债务。

负债是企业所承担的能以货币计量的在将以资产或者劳务偿还的债务。

所有者权益是企业投资人对企业净资产的所有权。

财务管理的内容:融资管理；投资管理；营运资金管理;利润分配与股利政策
财务报表分析的内容:偿债能力分析；经营能力分析;盈利能力分析.
资产负债表、损益表、现金流量表各披露哪些信息:
资产负债表反映企业在特定日期〔如年末、季末、月末〕财务状况的财务报表。

该表由资产、负债和所有者权益三部分组成，是静态反映企业某一时刻财务状况的财务报表。

作用:综合反映企业所拥有的资产及资产的分布与结构；反映企业资金来源构成，了解企业的负债和所有着权利的结构, 掌握企业的偿债能力；预测企业的财务趋势
损益表反映企业在一定期间的经营成果大财务报表，由企业的收入、费用和利润三项会计要素构成, 是动态反映企业资金运动的会计报表。

主要原理:利润=收入—支出。

作用:反映企业的经营成果。

为预测企业赢利能力提供重要依据.为企业管理人员决定未来经营决策提供依据。

现金流量表反映企业在一定会计期间现金收入和支出一种会计报表。

作用：企业的现金流动状况。

支付能力.企业资产的流动性
第六章
人力资源：能够推动经济和社会发展的具有脑力和体力劳动能力的人的总和
人力资源管理：根据组织的战略目标制定相应的人力资源战略规划，并为实现组织的战略目标而进行人力资源的获取、使用、保持、开发、评价与激励。

工作分析又叫职务分析，就是对组织中某项工作的内容和职务规范进行描述和研究的过程。

绩效考核：是企业根据员工的职务说明,对员工的工作业绩（包括工作行为和工作效果)进行考察和评估.
薪酬企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物。

员工培训：任何用来发展雇员的知识、技巧、行为或态度，以有助于达到组织目标的系统化过程.
人力资源管理职能和内容:职能：识人，选人、用人、育人、留人。

内容：职务分析与设计.人力资源规划。

员工招聘与选拔。

绩效考评。

薪酬管理。

员工激励。

培训与开发。

职业生涯规划。

劳动关系管理.
人力资源规划的内容:
总体规划；配备计划；退休解聘计划；补充计划;使用计划；培训发展计划;职业计划；绩效与薪酬福利计划；劳工关系计划;人力资源预算。

工作分析的方法:问卷调查法;观察法；面谈法;关键事件分析法。

员工招聘的渠道与方法可分为组织内部和组织外部渠道与方法。

内部招聘渠道与方法主要有5种,即内部提升、工作调换、工作轮换、转岗培训、反聘或重新聘用。

外部招聘渠道与方法主要有7种，即刊登招聘广告、招聘会、校园招聘、就业代理机构、猎头公司、推荐、网上招聘等.
外在薪酬的构成:员工保障计划、有薪假期、员工服务和优惠、基本工资、绩效增薪、奖金、生活指数津贴
员工培训的内容:思想教育、制度培训、知识培训、技能培训、态度培训。

第七章
生产管理是指对企业提供产品或服务的系统进行设计、运行、评价和改进的各种管理活动的总称。

质量管理在质量方面指挥和控制组织的协调活动。

包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。

物流:物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。

物流管理为了以最低的物流成本达到客户所满意的服务水平，对物流活动进行计划、组织、协调和控制
第三方物流是指由与货物有关的发货人和收货人之外的专业企业,来承担企业物流活动的一种物理形态
生产管理的内容：生产运作系统的设计—-包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生产运作设施布置、服务交付系统设计和工作设计；生产运作系统的运行-—包括生产的计划、组织、控制；生产系统的维护与改进——包括设备维护管理、全面质量管理、系统优化改进.
生产过程的构成：生产技术准备过程；基本生产过程；辅助生产过程;生产服务过程；附属生产过程。

合理组织生产过程的基本要求：生产过程的连续性;生产过程的平行性；生产过程的比例性。

全面质量管理的特点:全面质量的管理：工作质量+产品质量；全过程的质量管理;全员参加的管理；全社会推动的质量管理。

PDCA是?关键是？
P（PLAN）计划。

确定方针和目标,确定活动计划。

分为四个步骤:1、分析现状，找出存在的问题；2、找出产生问题的原因或影响因素；3、找出主要原因；4、针对主要原因，制定计划和活动措施。

D（DO）执行.按预定计划、目标和措施，具体组织和实施。

C（CHECK)检查。

有一个步骤；对照计划检查执行的情况.A（ACTION)处理（关键)。

对总结的结果进行处理。

分为两个步骤：1、成功的经验加以肯定并适当推广，并且标准化。

2、失败的教训加以总结，将未解决的问题放到下一个PDCA 循环。

质量管理原则：以顾客为关注焦点;领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进;基于事实的决策方法；与供方的互利关系。

企业物流的构成:供应物流,生产物流，销售物流，回收物流，废气物流
物流的基本功能：由包装、装卸搬运、运输、储存保管、流通加工、配送、废旧物的回收与处理,以及与上述职能相关的情报信息等所构成。