普华永道业务介绍共20页PPT资料
《普华永道IAB-PwC》课件
明确课件的目的和目标，让大家知道我们要达到什么样的效果。
第一部分：概览
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行业概览
详细介绍普华永道和IAB-PwC所在的行业，包括市场的市场趋势和变化，帮助大家了解行业的现状和未来发展方向。
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竞争情况
评估行业内的竞争格局和各个竞争对手的优势与劣势，为后续的策略制定提供参 考。
第二部分：财务分析
财务概述
概述普华永道和IAB-PwC的 财务状况和业绩表现，让大 家对公司的财务状况有一个 整体的了解。
资产负债表分析
详细分析公司的资产负债表， 包括资产结构、负债结构等 方面的数据分析。
现金流量表分析
对公司的现金流量表进行分 析，包括现金流入、现金流 出的情况以及现金流的稳定 性等。
普华永道IAB-PwC PPT课 件
欢迎来到《普华永道IAB-PwC》PPT课件，本课件将以生动有趣的方式介绍 普华永道和IAB-PwC，让你了解行业概览、财务分析、市场营销等内容。
开始
1 欢迎词
感谢大家的参与和关注，让我们一起开始这次精彩的旅程。
2 介绍普华永道和IAB-PwC
了解普华永道和IAB-PwC的背景和业务，为后续内容打下基础。
详细介绍普华永道和IAB-PwC的 市场营销计划，包括推广渠道、 营销活动等。
市场营销效果分析
评估市场营销活动的效果，包括 市场份额增长、品牌认知度提升 等。
第四部分：总结和建议
1 总结分析
对前面内容进行总结和分析，概括主要观点 和发现。
2 建议和改进措施
提出针对普华永道和IAB-PwC的建议和改进 措施，以促进更好的发展。
结束语
1 谢谢参加
感谢大家的关注和参与，希望本课件能给大家带来有益的信息。
普华永道
普华永道会计师事务所普华永道会计师事务所（Price Waterhouse Coopers 或PWC，香港称作罗兵咸永道，俗称水记或水房,台湾的PWC称为资诚）是世界最大的专业服务机构。
它是普华（Price Waterhouse）和永道（Coopers&Lybrand）于1998年合并而成。
普华永道和毕马威（KPMG）、安永（Ernst&Young）以及德勤（DeloitteToucheTohmatsu）合称为四大国际会计师事务所。
一．历史沿革关于普华（Price Waterhouse）1849年，普里斯（Samuel Price）在伦敦开始了其会计师生涯。
1865年，普里斯与威廉•豪里兰德（William Holyland）及埃德温•华特豪斯（Edwin Waterhouse）建立了合伙制的会计师事务所，豪里兰德在此之后很快退出。
1874年，该事务所被命名为普里斯•华特豪斯公司（Price, Waterhouse&Co.）。
到19世纪晚期，普华作为一家会计师事务所已经取得了广泛的认可。
为了应对英国和美国之间快速发展的贸易关系，在1890年，普华在纽约开办了一家分所。
美国分所在此之后进行了高速扩张。
同时，原有的英国事务所也在不列颠帝国内部的主要国家不断开办新的事务所。
在每个国家都建立了独立的关系，这样就给予了当地合伙人扩张本地业务的强烈冲劲。
这样，普华在全世界的扩张不是通过国际范围的合并重组，而是通过建立合作关系的联盟完成的。
关于永道（Coopers&Lybrand）与普华一样，永道同样可以起源于19世纪。
在1854年，威廉•库珀（William Cooper）在伦敦建立了自己的会计师事务所。
七年后，库珀的其他三个兄弟也加入了这家事务所，于是便改称“库珀兄弟会计师事务所”（Cooper Brothers）。
在1898年，罗伯•H•蒙哥马利（Rober H. Montgomery）, 威廉•M•莱布兰德（William M. Lybrand），小亚当•A•罗斯（Adam A. Ross）和他的兄弟爱德华•罗斯在美国成立了莱布兰德-罗斯兄弟-蒙哥马利会计师事务所（Lybrand,Ross Brothers and Montgomery）。
四大会计师事务所 ppt课件
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普华永道（PWC）
普华永道会计师事务所（英文：PricewaterhouseCoopers；简称：
PwC）是世界上最顶级的会计师事务所之一。1998年，他的两个前
身——普华会计师事务所和永道会计师事务所在英国伦敦合并成为
了如今的普华永道。在152个国家中设有860余家分公司和办事处，
超过155,000名的专业人才，普华永道向国际、中国及本地的主要
毕马威
在中国唯一有资格与PWC抗衡的公司，在金融业上优势明显， 相对比较本土化，有很多localmanager，且是四大中最多金的 一个。
德勤 安永
全球百强中30％是其客户，在发展日本客户方面有优势，但相 对而在华规模较小、每年招聘人数远少于其他几家。
在中国的业务逊于其他几家，本地化步伐较慢，以香港经理居 多。
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普华永道 毕马威 德勤 安永
企业人文环境
雇员年龄都在24到35岁之间，气氛轻松。公司内的规矩 是星期一至星期四着装较为正规，星期五和整个夏季较 为随意。咨询员的着装根据客户而变化（希望比客户穿 得更好）。
企业内部多种文化兼容并蓄，氛围开放，经理可以随时 解答员工提出的问题并提供指导，相比于社会人士，更 青睐应届生白纸状态的良好开端。
新人加盟后都会有“伙伴计划”，配备教练和搭档展开 工作。只分金融高科和传统行业两大组，具体分配项目 时两组人员经常混用，有利于新人接触到尽可能多的行 业，积累到尽可能多的经验。
非常重视员工感受，特别是引导及积极帮助员工实现工 作与生活的平衡与协调(Work Life Balance)，经常组织文 艺体育活动，鼓励员工与团队打成一片。
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普华永道 毕马威 德勤 安永
四大会计事务所介绍 PPT精美模版
主要国际客户
美国通用电气、苹果公司、果壳牌公司、辉瑞制药、雀巢公司、奔驰公司、 百事可乐、花旗银行等。 中国业务 1983年10月在北京设立了第一家常驻代表机构，现在沈阳，青岛，南京，成 都,杭州，广州，福州,厦门，上海都建立分所。 毕马威强调“以身作则、为人表率、上下一心、团队精神”，高薪背后希望 有你认真的工作态度、吃苦耐劳的勇气和团队合作的精神
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德勤
德勤（Deloitte Touche Tohmatsu）早在1917年，德勤已认识到中国的商机， 在上海成立办事处，成为首家在这个动感及繁荣的大城市开设分支机构的外国会 计师事务所。
主要国际客户
微软公司（Microsoft）、宝洁（P&G）、美国通用汽车公司（General Motors）、沃达丰公司（Vodafone）、克莱斯勒公司（Chrysler）等。 中国业务
四大的对比
四大的招聘
尽力而为，结果如何都视作成功
尝试与成功
很多人过多的将时间用于“避免失败”而不是“追求成功”。
“追求成功”的幸福感高于“避免失败”。
成功
不
断尝试ຫໍສະໝຸດ 我的分享 谢谢大家25
主要国际客户
埃森克、IBM、日本电报电话公司、强生公司、美国电报电话公司、英国电 信、戴尔电脑、福特汽车、雪佛莱、康柏电脑和诺基亚等。 中国业务 到2011年底为止，在中国大陆、香港和澳门共拥有员工8,000人，其中包括 接近330名合伙人，并在内地城市设立办事处，包括北京、重庆、大连、广州、 青岛、上海、深圳、苏州、天津、宁波、厦门及西安。
1983年10月在北京设立了第一家常驻代表机构。1992年12月与上海会计师事务所 在上海合作开办了中外合作会计师事务所沪江德勤会计师事务所，并于 1998年6 月在北京设立了北京分所。现在在北京、重庆、大连、广州、杭州、香港、济南、 澳门、南京、上海、深圳、苏州、天津、武汉和厦门共有15个分所。
《普华永道模板》课件
ABCD
质量管理
为企业提供质量管理方面的专业建议和解决方案 ，提高产品和服务质量。
信息化管理
为企业提供信息化管理方面的专业建议和解决方 案，提高企业信息化水平和管理效率。
05 普华永道市场地位与未来 发展
市场地位
全球领先的专业服务机构
市场份额稳定
普华永道在全球范围内提供审计、税 务、咨询等服务，是全球领先的专业 服务机构之一。
普华永道在专业服务市场中占据稳定 的份额，具备强大的品牌影响力和口 碑。
客户覆盖广泛
普华永道的客户覆盖各行各业，包括 跨国公司、政府机构、非营利组织等 ，为其提供全方位的专业服务。
竞争优势
人才优势
普华永道拥有高素质的专业人才 ，具备丰富的行业经验和专业技 能，能够为客户提供卓越的服务
。
品牌影响力
普华永道作为全球领先的专业服务 机构，具备强大的品牌影响力和口 碑，能够吸引更多的客户。
审计标准
国际审计准则（ISA）
各国审计准则
国际会计师联合会（IFAC）制定的全球统 一的审计准则，旨在提高审计质量和透明 度。
各国会计师协会制定的审计准则，需符合 国际审计准则的基本原则和方法。
监管要求
专业道德规范
各国政府和监管机构制定的相关法律法规 和规范性文件，如公司法、证券法等。
会计师事务所和注册会计师需遵守的职业 道德规范，包括独立性、客观性、保密性 等方面的要求。
和质量。
可持续发展计划
环保责任
普华永道将积极履行环保责任，采取可持续的生 产方式和服务模式，减少对环境的影响。
社会贡献
普华永道将积极参与社会公益事业，为社会做出 积极贡献。
员工福利
普华永道将关注员工福利，提供良好的工作环境 和发展机会，促进员工的成长和幸福感。
普华永道的财务预算管理内部资料精品文档
普华永道
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2.2 预算管理在企业管理中的重要性
预算管理的重要性表现于以下几个方面：
a 细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划 长期的战略发展目标，需要细化为年度计划，年度计划需要分解至 各部门、各月份及各种经营活动
预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财 务等方面的总体预测。包括：
业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等） 财务方面的预算（如资本预算、资金预算、利润预算、现金流量
表预算、资产负债表预算等）； 预算的编制与执行涉及各个部门的各项业务和经营活动。
预算的编制、执行与调整涉及企业所有部门及主要人员
准备预算的速度 准确度 编制预算的成本 关键评估指标
人员
业务知识 计划技巧 沟通能力 自我挑战
信息系统和基础数据
网上录入数据 避免数据重复录入 系统整合 合理的数据细致程度 统一的数据模型和会
计科目表
普华永道
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目录 2. 预算管理基本概念
全面预算管理是企业内部管理控制的一种方法。这一方法自从上个世纪20年代在美 国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作 业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体 的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核 心地位。
表一般是根据营业预算、资本预算和现金预算的数据调整编制出来。
普华永道
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普华永道业务介绍
全球成功的轨迹是客户成功的信心
普华永道在大型企业管理方面的突出表现，吸引众多全球知名的 公司选择普华永道作为其全球的管理咨询顾问公司
• 协助客户进行系统选型和系统 实施
• 对已有的财务会计系统和工作 方法进行审阅，设计新的财务 管理信息系统
• 管理系统实施过程保证系统的 质量和可靠性
普华永道在中国食品行业的案例介绍（1）
广东乐百氏集团：
广东乐百氏集团有限公司是一家生产经营健康产品的大型食品饮料企业, 2001年八月乐百氏进行 了组织结构的调整，同时公司对将来5年的战略目标进行了新的定位. 为了确保战略目标的实施 ，乐百氏决心借助普华永道咨询公司，设计公司的绩效管理体系.
项目工作主要包括： •明确销售业绩目标及关键业绩指标 •销售区域及渠道优先级确定 •客户管理模型及分销模型 •销售运营模型及关键业绩指标 •销售组织的结构、规模、技能及成本估算
项目的实施使维维通过销售运营模型得以成功的实现销售区域扩张，应收账款召回及现金流大大 改善，销售信息在各组织职能中得以迅速分享，同时供应链的管理效益进一步改善。
本土化解决方案建筑于我们对中国企业 问题深刻理解的基础之上
• 对中国市场经济发展的全面深刻理解 • 对中国文化的全面深刻理解 • 对中国企业文化的全面深刻理解 • 对中国企业改革历程的全面深刻理解
本土化的稳健的企业解决方案已被成功 实施的案例所证实
• 充分考虑中国市场环境 • 充分考虑中国企业实施变革所遇到的
• 为跨国公司制定销售组织所需 的资源
• 帮助跨国公司根据不同地区， 不同城市类型制定不同的分销 覆盖重点
普华永道-内控评价培训_1104
3.组织各单位开展内控评价缺陷 整改工作，积极引导各单位及时 有效地解决日常业务操作中存在 的不合理、不合规之处，促进了 各单位管理规范性和内控有效性 。
4.基于本次内控评价工作，对 集团总部及相关各单位的内控 体系和内控评价体系进行了全 面优化和更新
普华永道8Βιβλιοθήκη 内控及内控评价体系建设回顾
2013年度华能集团及各二级单位内控评价过程暴露出来的问题
中国华能能源交通产业 控股有限公司 2014年度 内控评价培训
2014年11月4日
培训安排
内容 领导开场致辞 内控相关法规及制度讲解 内控及内控评价基础知识讲解 时间
08:30-09:00 09:00-09:30 09:30-10:30
内控评价总体方案 - 如何开展内控评 价工作 内部控制评价工作具体开展阶段介绍
第4号社会责任
安全审查 产品质量 环境保护 资源节约 促进就业 员工权益维护 企业价值观 经营理念 企业精神 行为规范
第5号企业文化
普华永道
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《企业内部控制基本规范》介绍（续）
《基本规范》应用指引举例详解-(续):
应用指引
第7号采购业务
风险/覆盖面
计划安排不合理 供应商选择不断 采购方式不合理 审批不规范 采购验收不规范 付款审核不严 销售策略不当 市场预测不准 渠道管理不当 客户信用管理不到位 结算方式选择不当 舞弊行为 违法违规 虚假财务报告 未作为有效管理依据
1、全集团内控评价手册基本编制完成，内控体系建设尚需过程
无论是集团总部还是二级单位均以完成了内控评价手册的编制工作，基层企业因部分二级单位实际业 务情况的差异，手册编制采用独立编制或二级单位统一编制的方式。但是手册编制完成不代表内控体 系建设完成，实际查阅部分二级单位和基层企业内控手册发现还是存在较多不完善的地方，且内控标 准尚未切实落实到日常业务操作中。
【免费下载】普华永道管理咨询报告大全
文件夹PATH 列表卷序列号为08D0-479AG:.│ 1.txt│455 普华国美公司战略与业务管理项目建议书.pdf│456 普华永道给华凌空调的战略诊断.ppt│457 普华永道--给美的的物流规划报告.ppt│458 普华永道--京东方战略报告最终版.ppt│459 普华永道－山东晨鸣纸业股份有限公司2002年度管理建议书.ppt│460 普华永道汕头XX集团项目建议书.PPT│461 普华永道-天歌集团生产计划管理.ppt│462 普华永道-天歌集团成本管理流程.ppt│463 普华永道-天歌集团供应商管理.XLS│464 普华永道--天歌科技人力资源管理.ppt│Supply Chain Management.ppt│佳都国际CRMERP 项目咨询实施服务建议书.ppt│佳都国际CRM 产品的功能简介.doc│佳都国际CRM、ERP系统建议书.doc│四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询人力资源管理-主报告.ppt │四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询信息技术战略.ppt│四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询成本管理流程报告.ppt│四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询组织结构设计研讨会.ppt │四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询项目建议书.ppt│四川天歌科技集团股份有限公司业务战略和管理咨询.ppt│四川鸿达科技集团股份有限公司组织结构设计.ppt│岗位说明书.ppt│普华咨询：鲁能帆茂物流规划报告.ppt│普华永道-中石油财务信息系统设计报告.ppt│普华永道-星星日报SAP实施项目设计方案.doc│普华永道-星星日报报业集团SAP 项目大纲.PPT│普华永道-鲁能帆茂业务战略和商业模式规划.pdf│普华永道PWC—太平洋保险分公司管理体系.doc│普华永道—21世纪集团财务管理.ppt│普华永道—6SIGMA实施项目建议书.ppt│普华永道—上海广电集团人力资源审计报告.ppt│普华永道—中国建设银行风险管理组织结构及实施方案.ppt│普华永道—中移动：移动通信行业的趋势分析.ppt│普华永道—华凌电器企业管理诊断与转形计划.ppt│普华永道—华凌空调战略诊断报告.ppt│普华永道—四川天歌科技集团业务战略和管理咨询报告（研讨会）.ppt│普华永道—四川天歌科技集团成本管理流程咨询报告.ppt│普华永道—天歌科技人力资源管理.ppt│普华永道—天歌科技集团人力资源咨询报告.ppt│普华永道—天歌集团成本管理流程咨询报告.ppt│普华永道—晨鸣纸业的管理建议.ppt│普华永道—汕头XX集团项目建议书.PPT│普华永道—美的物流规划报告.ppt│普华永道—裁员管理.ppt│普华永道战略管理框架.ppt│普华永道给美的的物流规划书.ppt│普华永道：京东方组织提升与流程再造.ppt│├─207普华永道项目管理文档9个文件│01-项目管理基本概念.pdf│02 - 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普华永道---如何建立有效的内部审计职能
基于风险的审计计划（续）
执行计划 内部审计执行计划主要包括在未来季度内需要完成的项目的排
期。其通常以简要的书面形式记录以下内容：
项目时间安排表； 项目目标； 审计小组成员/资源； 预计分配的工作天数； 预计的岂止日期；
基于风险的审计计划（续）
执行计划 编制执行计划的过程中应考虑：
风险评估
最佳实务操作
内部审计在风险评估过程中的作用 （接上页） 针对“关键风险”，建立专职的内审小组。 是企业的风险/控制自我评估的倡导者和主持者。 辅导业务部门进行风险评估。 举办风险管理研讨会。 相管理层通报最新的风险评估/管理方面的发展动态。
风险评估
最佳实务操作
风险评估的主要步骤： 1. 确定主要目标、业务单位和主要业务流程 2. 确定与业务目标、业务单位和主要业务流程相关的关键业务风险 3. 评估发生的可能性和影响 4. 现有的控制和流程对风险的影响 5. 记录风险评估的结果
与管理层的持续联络，以确保及时发现新的风险领域，并确保审核工作能够在最有利的时间得
以实施。
对于各个关键的风险领域所实施的有效监控，在各个类型的审核活动中所分配的资源。 与企业中参与风险管理和控制的各个内部和外部的职能保持有效联络，以确保在时间和成本上
的效率性。
企业经营行为的改变，例如并购、变卖处理、新的系统和流程等。
不断变化的环境
中国的新环境
“e-Business”－电子商务 变化、更多的变化 事倍工半 时间在逐渐缩短、距离在不断
拉近、文化差异在逐步消失（ WTO） 经济高速增长 安然和世通事件余波未平，监 管的加强
管理层不断变化的观点
期望持续的价值和创新 支持部门必须为总体的经营战略
普华永道—四大会计事务所
♫PricewaterhouseCoopers是目前世界上 最大的会计事务所，规模惊人，在全球 有155，000名员工和9，000个合伙人， 年收入为150亿美元。至于咨询收入， 根据1997年的数据，将达到32.3亿美元 （仅次于安盛咨询）；超过30,000名Pw C的员工目前担任咨询员工作。
最核心理念：卓越，团队精神和领袖的能力。 PwC的领导层认为公司越大增长越快，因此新的 PwC公司将成为一家“高速增长的公司”。 咨询员的着装根据客户而变化，公司的员工总希 望自己比客户穿得更好。公司内星期一至星期四 着装较为正规，星期五和整个夏季较为随意。
1993.3，永道国际会计公司下属的永 道中国有限公司与中信会计师事务所 在北京合作设立了中外合作会计师事 务所——会计师公司吸收北京的张陈 会计师事务所为其中国中信永道会计 师事务所。 1996.12，普华国际成员所。1997.11， 永道国际会计公司吸收广州羊城会计 师事务所为其联营所。
2002年7月1日，普华永道与安达信内地和 香港业务正式合并，普华永道在中国的规 模已具“航空母舰”之势，该公司在北京、 上海、广州、深圳、大连、香港等地均设 有代表处，聘用员工人数逾6000人。 中国市场目前在普华永道全球业务比重仍 仅处于第7位
2003.6.2普华永道与南方 都市报正式签定合作协 议，邀请普华永道作为 本届华语流行乐传媒大 奖的指定监票机构参与 到“华语流行乐传媒大奖” 第三届年选工作中来。
五年计划
普华永道全球董 事北京编织五年 计划：全球首席 执行官Ｓａｍｕ ｅｌa．Ｄｉｐ ｉａｚｚａ誓言 中国五年之后将 成继美英后的第 三大市场。
3月21日晚9点，安达信宣布将中国的业务 并入普华永道。 冲突：
普华永道在中国的会计市场上是否有垄断之嫌 利益冲突的增多 审计过程中存在的具体业务分歧如何融合 会计企业最主要的资产就是信誉和员工
普华永道的PCD系统
普华永道的PCD系统在普华永道内部有一个PCD系统（Performance Coaching &Development System，绩效辅导与发展系统）。
这个系统把教练体系和组织架构、绩效管理、职业发展、项目管理等管理体系紧密地结合起来，是公司最为核心的管理体系，成为一直驱动这家专业公司业务发展和人才培养的关键基础设施。
教练组织架构普华永道内部的岗位组织架构为了打破部门的壁垒，采用项目矩阵式结构，如图10-2所示。
图10-2 项目矩阵式组织结构‘像一般的组织结构一样，纵向的岗位从顾问到高级顾问，再到经理……一直向上分出很多层级。
但所有的工作都是以项目的组织方式组成许多临时的项目小组，包括内部的所有日常工作都是以项目方式组织的。
普华永道在纵向组织结构的方向上就嵌入了如图10-1所示的角色。
普华永道对管理者的定义就是教练，所以普华永道要求除了最基层的顾问外，所有有直接下属的管理者都必须是教练。
另外，普华永道对于领导者的定义就是至少要向下跨越1个层级去影响他人。
那么，领导者如何体现这种影响力呢？绩效教练和职业发展教练普华永道为员工设置了两位教练：绩效教练和职业发展教练。
员工的绩效教练就是项目小组内部自己的直接上级，因此项目小组的组织架构和汇报关系就决定了谁是教练、谁是教练对象。
绩效教练的任务就是在工作中辅导下属解决实际问题并提升能力。
职业发展教练则不同，公司会依据员工的专业和职业发展方向选择一位职级比员工高至少两级的高级职员担任职业发展教练。
职业发展教练的任务则是为教练对象的年度业绩目标和长期的职业发展目标负责。
因为项目具有临时性的特点，所以绩效教练与教练对象之间的关系也是临时性的。
当项目结束时，绩效教练与教练对象之间的教练关系就结束了，绩效教练只对该员工在项目期间的工作表现和能力负责。
而职业发展教练和其辅导对象的关系则是长期的，一经确定一般不会变化，甚至当两人职务、岗位发生变动时，这种关系也不会变化。
普华永道管理咨询报告大全
文件夹PATH 列表卷序列号为08D0-479AG:./item.htm?spm=686.1000925.1000774.13.e4hYT6&id=10012684496普华永道管理咨询报告大全│ 1.txt│455 普华国美公司战略与业务管理项目建议书.pdf│456 普华永道给华凌空调的战略诊断.ppt│457 普华永道--给美的的物流规划报告.ppt│458 普华永道--京东方战略报告最终版.ppt│459 普华永道－山东晨鸣纸业股份有限公司2002年度管理建议书.ppt│460 普华永道汕头XX集团项目建议书.PPT│461 普华永道-天歌集团生产计划管理.ppt│462 普华永道-天歌集团成本管理流程.ppt│463 普华永道-天歌集团供应商管理.XLS│464 普华永道--天歌科技人力资源管理.ppt│Supply Chain Management.ppt│佳都国际CRMERP 项目咨询实施服务建议书.ppt│佳都国际CRM 产品的功能简介.doc│佳都国际CRM、ERP系统建议书.doc│四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询人力资源管理-主报告.ppt │四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询信息技术战略.ppt│四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询成本管理流程报告.ppt│四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询组织结构设计研讨会.ppt │四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询项目建议书.ppt│四川天歌科技集团股份有限公司业务战略和管理咨询.ppt│四川鸿达科技集团股份有限公司组织结构设计.ppt│岗位说明书.ppt│普华咨询：鲁能帆茂物流规划报告.ppt│普华永道-中石油财务信息系统设计报告.ppt│普华永道-星星日报SAP实施项目设计方案.doc│普华永道-星星日报报业集团SAP 项目大纲.PPT│普华永道-鲁能帆茂业务战略和商业模式规划.pdf│普华永道PWC—太平洋保险分公司管理体系.doc│普华永道—21世纪集团财务管理.ppt│普华永道—6SIGMA实施项目建议书.ppt│普华永道—上海广电集团人力资源审计报告.ppt│普华永道—中国建设银行风险管理组织结构及实施方案.ppt│普华永道—中移动：移动通信行业的趋势分析.ppt│普华永道—华凌电器企业管理诊断与转形计划.ppt│普华永道—华凌空调战略诊断报告.ppt│普华永道—四川天歌科技集团业务战略和管理咨询报告（研讨会）.ppt│普华永道—四川天歌科技集团成本管理流程咨询报告.ppt│普华永道—天歌科技人力资源管理.ppt│普华永道—天歌科技集团人力资源咨询报告.ppt│普华永道—天歌集团成本管理流程咨询报告.ppt│普华永道—晨鸣纸业的管理建议.ppt│普华永道—汕头XX集团项目建议书.PPT│普华永道—美的物流规划报告.ppt│普华永道—裁员管理.ppt│普华永道战略管理框架.ppt│普华永道给美的的物流规划书.ppt│普华永道：京东方组织提升与流程再造.ppt│├─207普华永道项目管理文档9个文件│01-项目管理基本概念.pdf│02 - 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普华永道架构-PWC
普华永道的HR按照区域来分主要是四大块：北部：负责北京，天津，大连南部：负责广州，深圳central：负责上海，厦门，重庆，宁波，西安，南京，杭州HK: 有自己的hr团队普华永道目前主要分四大块的业务1：Assurance2：Tax3：Advisory 分Deals 和Consulting两块Deals有Transaction Service/Corporate Finance/估值，破产清算等Consulting 有HR/SAP/鉴证反洗钱/Finance等4：Supporting HR/Finance/Legal等目前上海常年招聘的职位有：Assurance和Tax 只看小语种的，日语韩语等SrAssociate-m gr级别都可以推荐Transaction service：其他三大做审计的候选人5年以上的都可以推荐，同样做TS的愿意转过来的更好，但必须有CPA证书。
PWC的TS业务在行业里面是排名第一的，对做audit的候选人来说是一个职位上的提升HR Consultant：Sr Associate-mgr级别都可以推荐，搜索方向1：其他三大的同岗位候选人2：美世，翰威特，IBM或者local firm3：inhouse出来的也可以，需要做过full function的，最好有hr咨询公司背景以上职位的薪资都按照市场水平来找，从其他三大出来的候选人performance review 必须是above average的，我们以往推荐的都是Top performance的人。
PWC的费率是年薪的23%，一个月付款，三个月的保证期，基本上都是5万以上的大单，大家有资源的欢迎踊跃推荐附件是PWC全国HR一个大的架构（按功能划分）。
其中招聘是放在Talent这边的。
广州的社招HR负责广州深圳两地的工作，向SH的经理Michelle汇报。
同时因PWC各个Site的规模大小不一，所以有部分Site的HR会兼做小Site的招聘。
普华永道——AEGON(PwC)introduction
一家名副其实的国际性保险公司
2001年05月
全球人寿一家名副其实的国际性保险公司
内容 世界最大的上市保险公司之一 核心业务 主要市场 财务状况 国际性增长战略
页码
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目录
2
全球人寿一家名副其实的国际性保险公司
全球人寿是世界第五大上市保险公司
* CAGR = 以欧元计算的综合年均增长率 (1995 - 2000)
1991年-2000年的净利润增长
2500
2000 1500
百万欧元 百万美元
1000
500
0 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
财务状况
全球人寿股东的每年收益(截止至2000.12.31)
8
全球人寿一家名副其实的国际性保险公司
收购
1999年7月, 全球人寿以100亿美元完成了对美国全美集团的收购 1999年10月, 全球人寿以11亿美元完成了对英国嘉定皇家交易的寿险公司的收
购 1999年12月, 全球人寿收购了 Covadonga公司 (西班牙) 2000年1月, 全球人寿收购了 NN Life 在加拿大的业务 2001年3月, 全球人寿 宣布了收购美国JC Penney公司金融服务业务的意向
5, 055 2, 243 3, 190 ** 2, 030 1, 577
822 674 2, 720 3, 260 337
总资产 * 1999(十亿美元)
268 385 149 ** 510 230 176 114
98 221
94
1 普天寿 2 大都会 3 Hartford 4 全球人寿美国 5 TIAA Group 6 American General 7 美国国际 8 纽约人寿 9 Equitable Group 10 Nationwide Group
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本土化解决方案建筑于我们对中国企业 问题深刻理解的基础之上
• 对中国市场经济发展的全面深刻理解 • 对中国文化的全面深刻理解 • 对中国企业文化的全面深刻理解 • 对中国企业改革历程的全面深刻理解
本土化的稳健的企业解决方案已被成功 实施的案例所证实
• 充分考虑中国市场环境 • 充分考虑中国企业实施变革所遇到的
信息 技术解决方案 核心服务线
管理ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ询服务的业务模型
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普华永道--普华永道管理咨询服务的核心内容
企业发展策略 • 公司策略 • 运作策略 • 组织策略 • 变革策略 • IT技术策略
业务流程优化 和重组
• 市场和客户管理流 程
• 供应链管理流程
• 财务和成本管理流 程
• 人力资源管理流程
• 信息系统管理流程
• 针对不同的项目使用不同的访 问技巧, 例如: 一对一访问, 随 机访问, 上门拜访等
企业战略
公司发展策略、电子商务策略、 经营运作 策略、组织结构策略、变革策略和IT技术 策略。
绩效改进
市场和客户管理绩效、供应链管理绩效、 财务和成本管理绩效、人力资源管理绩效 和信息系统管理绩效。
技术解决方案
企业管理信息系统(ERP)系统评价、选型、 实施和运行支持、电子商务系统集成、各 系统间的系统集成。
信息系统方案
• 企业资源计划 (ERP)系统评价、 选型、实施和运 行支持
• 信息管理、电子 商务和系统集成
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杰出的咨询队伍是我们高质量咨询服务的保证
咨询顾问是普华永道和客户的桥梁，为客户传递我们的知识和经验。
为了保证我们的服务质量，我们的咨询顾问拥有： 良好的教育背景：我们每年从全球最好的商学院招 收优秀的毕业生。在中国，我们有40 %的咨询顾问 有国外工作和学习的背景。 丰富的行业经验：我们的顾问大多来自跨国公司， 有着丰富的国际一流企业管理经验。 全球性的培训：每一个顾问都有个性化的培训方案 ，帮助咨询顾问快速的成长。 全球的工作轮换：每年我们有大量的外国专家到中 国工作，为我们的客户带来全球的经验；同时，我 们的咨询精英也不断前往国外工作和学习，积累 经验。 敬业的品格：孜孜不倦，废寝忘食的工作是我们咨 询顾问的本色。
•财富50强的企业中，超过72% 的企业是我们的客户 •财富500强的企业中，超过41%的企业是我们的客户 •美国财富50强的企业中，超过68%是我们的客户 •欧洲财富50强的企业中，超过66%的企业是我们的客户 •亚太50强的企业中，超过26%的企业是我们的客户
不仅如此，我们几乎为每个行业的领先企业提供服务
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普华永道在中国积聚了丰富的咨询经验 – 节选
客户
AT&T Iridium IBM 康柏计算机 菲利普集团 东芝深圳 朗讯科技
福特 Goodyear Hicom 上海汽车集团公司 瓦房店轴承集团
中国民航 浙江电力 Alfa Laval 四川电力 邮电部
联合利华 雅芳 施贵宝 威娜宝 雀巢牛奶公司 百家得 CPC 维维集团 光明乳业 中国国际金融有限公司 金佰利 强生 亚信
中国 员工: 1500+人 咨询顾问: 300人
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普华永道--提供全方位业务解决方案的专家
普华永道的优势在于提供全方位一体的业务解决方案，公司全球由六大业务部门组成，它涵盖了 管理的各个层面，使我们每一个客户都能得到所需要的全方位服务。
•管理咨询服务
企业发展战略 业务流程优化和重组 ERP系统实施咨询 电子商务 解决方案咨询 客户资源管理及销售渠道咨询 供应链管理及物流管理；
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全球知识库积累和传递我们全球的宝贵经验
我们拥有全球最大的知识管理网络体系，咨询顾问可随时用手提电脑连接公司内部的全球 数据库，寻找相关的经验和案例，为我们的客户提供最便捷的解决方案，少走弯路，保证 项目的成功。
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全球成功的轨迹是客户成功的信心
普华永道在大型企业管理方面的突出表现，吸引众多全球知名的 公司选择普华永道作为其全球的管理咨询顾问公司
各项内外制约因素和困难 • 充分考虑行业最佳实践 • 充分考虑中国相关政策和法规
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我们丰富的行业经验使我们能帮助客户解决有关市场和分销 方面的一系列问题....
服务范围
市场调查
普华永道的经验
定性调查 • 为各跨国公司在不同的商品领
域举行过超过50次的消费者座 谈会以了解消费者的购买行为 ，品牌认知度和广告效果，以 及个人的价值观和生活方式等
市场策略
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企业业务重组
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ERP系统
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本土化的解决方案为中国企业量体裁衣
全球化的运作模式为中国的各种公司提供了宝贵的国外相似公司的成功经验，对中 国国情的深入了解使我们的解决方案具有实际操作性
多国税务处理 R&E 税务信用评估 有效的税率计划
• 金融服务
价值评估
为出售/收购技术性公 司提供服务
为收购/兼并，风险投 资和战略联盟服务
国际金融交易服务
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为企业提供全方位的咨询服务是我们的特色
普华永道的管理咨询业务是普华永道的一个重要组成部分。2000年的营业收入达到70多 亿美金。我们能为企业提供从企业的战略，绩效改进到管理信息系统实施一整套的咨 询服务，并在每一个领域都有着被业界睹目的成绩，我们是企业问题的解决专家。
普华永道--全球最大的专业咨询服务公司
普华永道是目前全球最大的专业咨询服务公司。凭借150国家中的170000名专业人员 的才智，在全球范围内为我们的客户创建价值，管理风险和提高效益。 普华永道提 供全球的从战略到实施等各方面经验
全球 销售额:$210亿 员工: 170,000人 咨询顾问: 31,000+人 国家: 150个 办事处: 867个
• 审计和经营咨询服 务
上市和二级市场运作 国际审慎审计 经营控制和风险管理 R&D 有效性评估 财务管理基准评估
•全球人力资源方案
组织结构设计和指导 国内和国际薪金和福利计划
• 税务和法律
上市, 收购、兼并和 风险投资支持
•业务流程外包
设计资源外包策略，并帮助实施 通过专业化经营 创建股东价值