北大纵横西安旅游集团战略—西安旅游集团战略评估报告new

西安旅游集团战略评估报告

一、西安旅游集团发展战略评估

1.集团目前的业务和资产基础较弱，不足以为集团发展新业务和开创未来的业务机会提

供充足的资金支持，表现在如下两方面：

⏹集团缺乏核心主导业务。

⏹各业务单元行业吸引力不高，市场竞争力弱。

2.集团未来发展方向不明晰，缺乏系统的长期规划，导致

⏹没有培育有增值潜力的新业务，集团增长和拓展空间有限。

⏹缺乏系统的、明确的、能够指导公司发展和激励员工的战略目标。

⏹没有形成上下一致、统一的战略思想，各个层面、各个业务系统难以协同。

3.集团缺乏清晰、合理的定位，集团总部关键职能缺失，如

⏹集团缺少关键的战略规划和项目策划职能。

⏹人力资源战略管理和财务规划职能薄弱。

4.业务领军人物和关键性的战略性职能人才奇缺。

5.集团对各业务单元缺乏科学、合理的的激励和监控手段。

二、西安旅游集团战略思路

1.远景目标：

⏹用五年时间把西安旅游打造成为中国一流的知名品牌。

⏹以景点为主导业务，带动边缘产业开发，形成良性运作的可持续发展模式。

⏹稳坐西北旅游第一把交椅。

2.战略建议：

举措一：制定系统的长期规划，构建不同层面的、有利于集团可持续发展的业务组合。

要实现宏伟的远景目标，建议西安旅游集团采取“三步走”战略，以外延式发展新业务，构建三个层面的业务：

第一层面业务：当前的核心业务，如酒店、旅行社等。这个层面业务是当前利润的重要来源，必须产生稳定、足够的收益和现金用来增长投资，为未来奠定稳固的业务基础。所以集团近期的战略重点是：盘活上市公司壳资源、理顺管理体系和为集团

未来发展圈定有巨大增值潜力的资源（如古城墙、三园一区土地等）。为此，集团必须实施三大整合策略，即业务整合、管理整合和资源整合。其中，资源整合不仅仅要整合内部资源，更为关键的是要整合外部资源。因为仅仅靠内部的业务整合和管理整合不足以保障盘活上市公司壳资源，必须从外部整合发展急需的资源，如惠群集团等。

第二层面业务：下一步增长领域，如古城墙、洽川风景区等。这个层面业务需要强大的项目策划能力和市场开发资源支持，以使其两年后成为集团的重要利润来源。

第三层面业务：未来的机会，如主题公园及边缘产业开发。届时，以“三园一区”主题公园、古城墙和洽川风景区三大景点为主导产业，带动具有巨大增值空间的边缘产业开发，辅以具竞争力的酒店和旅行社业务，三位一体的西安旅游集团将成为具有影响力的大旅游集团。

业务组合：通过初步论证分析，我们建议整个集团的业务组合分成五大类业务第一类业务：提供稳定现金流业务，如酒店、餐饮业务。

第二类业务：能够为未来带来增长的业务，目前集团缺乏这类业务，希望古城墙项目和洽川项目经过培育，能够短期填补空白。

第三类业务：需要投入大笔资金的未来业务，如三园一区项目。

第四类业务：能够给集团整体提供协同效益的业务，如旅行社业务。

第五类业务：为避免集团资金和精力过于分散，而需要退出或收缩的业务，如楼观台项目、太平流水山庄项目、翠华山项目，以及照相馆、房地产业务等。

战略发展阶段：

近期——整合阶段（2004－2005年）：通过内部的业务整合、管理整合和资源整合，以及外部的资源整合，为下一步奠定坚实的基础。

中期——起飞阶段（2005－2007年）：通过古城墙项目的推出，取得增长。

远期——腾飞阶段（2007－2009年）：大手笔打造世界级的主题公园，谋求西安旅游的大发展。

举措二：对集团公司重新定位为真正的战略控股型集团公司，建立集团层面的战略规划和项目策划能力，加强和完善集团对直属、控股和参股的三大类企业的激励和监控能力，在集团层面建立竞争力保障体系。

明确集团公司定位于战略控股型集团公司：其主要功能包括

①作为战略决策中心和投资中心，制定发展战略，建立计划和指标体系。

②培养和吸引高层次人才，构建二级企业的管理团队。

③充分利用和调度外部可获得资源，包括与政府的关系等，为集团及其下属企