北大纵横西安旅游集团战略—西安旅游集团战略评估报告new
西安旅游集团秦瑞旅游置业发展有限公司房产评估项目资
西安旅游集团秦瑞旅游置业发展有限公司房产价值评估报告书中宇评报字[2007]第2129号中宇资产评估有限责任公司2007年11月目 录资产评估报告书摘要 (1)资产评估报告书正文 (4)一、绪言 (4)二、委托方及资产占有方简介 (4)三、评估目的 (4)四、评估范围和对象 (4)五、评估基准日 (4)六、价值类型 (5)七、评估原则及评估假设 (5)八、评估依据 (5)九、评估方法 (7)十、评估程序实施过程和情况 (7)十一、评估结论 (8)十二、特别事项说明 (8)十三、评估基准日期后重大事项 (8)十四、评估报告法律效力 (9)十五、评估报告提出日期 (10)资产评估报告书备查文件………………………………………………………………1、 委托方营业执照复印件…………………2、 产权证明文件复印件…………………3、 资产评估人员和评估机构的承诺函…………………4、 评估机构资格证明和资产评估师资格证明复印件…………………5、 资产评估机构营业执照复印件…………………西安旅游集团秦瑞旅游置业发展有限公司房产价值评估报告书摘要中宇评报字[2007]第2129号重要提示以下内容摘自资产评估报告书，欲了解本评估项目的全面情况，应认真阅读资产评估报告书全文。
中宇资产评估有限责任公司接受西安饮食股份有限公司的委托，根据国家关于资产评估的有关规定，本着客观、独立、公正、科学的原则，按照公认的资产评估方法，对西安饮食股份有限公司因收购西安旅游集团秦瑞旅游置业发展有限公司部分房产而申报的南二环西段27号六层房产进行了评定估算，对该部分房产在2007年10月31日这一评估基准日所表现的“市场价值” 发表本公司的专业意见。
本次评估采用的基本方法为市场法。
在评估过程中，中宇资产评估有限责任公司对申报评估范围内的房产进行了必要的勘察核实，对西安饮食股份有限公司提供的法律性文件、财务记录等相关资料进行了必要的查验，实施了必要的资产评估程序。
集团战略—西旅集团的业务分析1223【精品文档】
西安旅游集团业务分析报告北大纵横管理咨询公司二零零三年十二月目录目录第一部分酒店业务分析 (1)国内酒店行业分析 (1)西安市经济型酒店行业分析 (4)集团酒店业务分析 (7)第二部分旅行社业务分析 (15)国内市场行业分析 (15)西安市场竞争环境分析 (18)集团旅行社业务分析 (20)第三部分旅游景区业务分析 (23)国内旅游景区的现状与发展趋势 (23)西安地区的旅游景区市场 (25)集团景区业务分析 (26)西安旅游集团业务分析报告第一部分酒店业务分析国内酒店行业分析一、发展历程：我国酒店业经历四个阶段的发展，目前竞争相当激烈萌芽阶段：（1980年以前）新中国成立后，对一批老酒店进行整顿改造，并积极筹建新型酒店。
1979年开始第一批合资合作酒店的建设。
总体数量少、设施陈旧、功能单一、条件简陋、全国地区性分布不平衡是这一时期的主要特点。
起步阶段：（1980年-1982年）通过引进外资，逐步兴建了一大批中外合资、中外合作酒店。
高速发展阶段：（1983年-1993年）国家发展旅游服务基础设施建设，国内外各种渠道的资金投入酒店业，到1993年达到高潮。
回落阶段：（1994年-1998年）酒店业逐步进入利润平均化阶段，建设高潮开始回落，同时由于市场不景气、经营不善等方面的原因，盲目建设的恶果已开始凸现，酒店业的利润率逐年下降，1998年全行业利润为负。
恢复上升阶段：（1999年至今）在国内旅游经济热潮的快速崛起以及来华旅游和进行商业活动的客源数量持续增长的带动下，国内酒店业的客房出租率开始回升，但由于行业内的竞争日益加剧，平均房费下降，全行业的盈利没有同步增长。
二、我国酒店业发展现状1、酒店业的整体现状分析截至1999年末，我国共有旅馆酒店业单位23.70万户，固定资产4856.93亿元。
1998年我国旅馆酒店业年接待旅客住宿能力约45亿人次，实际接待旅客住宿约10亿人次，客房利用率不足一半，企业亏损40%。
北大纵横西安旅游集团战略—概述
旅游资源定义在特定时代和地域空间中，人类认知能力所能够发现的一切具有旅游吸引力的客观存在。
构成旅游资源具备两个条件：第一，对旅游者具有一定的吸引力，满足物资和精神上的享受；第二，具有一定的经济社会、文化价值，能给旅游业带来经济效益和社会效益旅游景点的分类景点类型垄断性、不可再生性和文化性是旅游景点主要特点不同景点不同的资源特点决定了其生命周期不同不能从事景点业务具有较高的进入与退出壁垒景点开发项目选择难，景点没有规模效应对旅游者无吸引力，因而投资规模大，相应的对景点的经营管理要求也高，市场营销能力要强，因而景点进入壁垒高，同时景点退出壁垒也高，景点资源的可转移性差，土地资源的重复开发性低我国旅游景点经过了三个阶段的发展，目前处于旅游景点发展调整时期1978-1992年处于恢复期,改革开放初期我国恢复和抢修对名山大川历史名胜古迹等旅游资源的修建92—95年旅游度假区发展期,全国各省市纷纷开发旅游景点，形成了国家级、省级、地区级金字塔型旅游产品结构96-2000年处于人造景点高速发展期,全国各省市纷纷开发旅游景点，形成了国家级、省级、地区级旅游产品的金字塔型结构目前处于旅游景点发展调整期我国旅游景点已初具规模，总量在1.5万个以上从地区来看，景点企业主要分布于北京、广东、华东、辽宁、山东、云桂川等地区具体到城市，即集中于广州、南京、大连、桂林等城市游客旅游目的地主要以中心城市为主；旅游偏好主要以观光旅游、文化旅游为主旅游需求具有明显的周期性特征: 假日周期,季节周期与饭店业、旅行社相比，景点类企业收益率较高:人造景点企业由于存在高投入、高风险、低回报的现实，更多的景点业不作为主业进行经营。
如华侨城集团景点业收入仅占的24%，主要通过景点开发来带动房地产业的增值随WTO加入，对自然资源类企业和拥有国内古迹经营权的企业，国外客源增加的同时，随旅游资源资产在国际市场增值将带动公司无形资产增值我国主题公园建设规模大，数量多（2500个），由于盲目建设，景点个性化不强，70%处于亏损，75%以上的景点难以收回投资总体来看，我国旅游景点的经营管理水平比较低产品创新、规模化、集团化、品牌化是旅游景点未来发展的主要趋势自然景点突破时空限制: 自然景点要突破时空限制，进一步丰富现有旅游资源，赋予更多的文化内涵，创造系统的旅游景点链，吸引更多的旅游者。
北大纵横西安旅游集团战略—业务分析提纲1213J
一、宏观经济环境及行业发展分析及对旅游景点业务的影响评估1、今后三/五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势2、今后三/五年内行业的发展展望2.1 产品发展趋势2.2 主要法规及经营环境变化3、宏观经济和行业发展将对旅游景点业务的影响3.1 创造的主要机会3.2 造成的主要威胁二、旅游景点业务面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)1、竞争对手近几年业绩分析(和本集团比较)2、竞争对手在之后五年可能采用的战略举措(陕旅/西饮)3、对手战略举措对旅游景点业务的潜在威胁三、旅游景点业务的现状分析1、旅游景点业务近年业绩及发展趋势2、旅游景点业务的主要竞争优势及弱点PEST1）全国现状/环境/发展趋势（要结论、不要论证）精简的结论2）西安市场整体状况，政府规划市场结构分类：重点是休闲渡假业务分析（数据图表），休闲渡假游是不是趋势主要竞争对手标杆企业：华侨城/曲江合川湿地可研3）集团自己的业务能不能赚钱/能不能做大/能不能协作内部财务指标，收入回报/利润率市场份额/销售/生产和营销能力设计一个表格（2000-2003）三年世界旅游大会国家统计局行业数据国家旅游局规划发展与财务司经营情况的统计分析，经营利润率平均达24.4％，其中自然类景区、文物类景区、主题公园类景区、遗产类景区分别为24.6％、27.8％、22.6％和23.7％，远高于同期旅行社和旅游酒店行业利润率。
目前我国旅游景区面临的主要问题包括：旅游黄金周造成旅游景点淡旺季收益严重不均；客流过于集中，热点景区超载；主题公园的生命周期缩短；景区经营管理机制落后，管理水平不高等等。
分析西安中国国际旅行社的经营策略
分析西安中国国际旅行社的经营策略近年来，由于受到经济全球化、旅游需求持续增长、电子化经营以及旅游市场进一步细分等一系列全球变化影响，我国旅游企业正在面对着前所未有的冲击。
面对这一系列的变化，西安中国国际旅行社应该认清形势，迎难而上，抓住机遇，制定合理的经营策略。
注重强化旅行社品牌、实行网络化战略，注重研发新产品、建立现代化企业制度等，从而使企业得到充实和长久的发展。
一、西安中国国际旅行社发展概况经营策略是企业在竞争的环境中，考量本身的优劣，据以形成优势和创造生存与发展空间所采取的反应。
它不是一成不变的，必须随内部条件、外部环境的变动而调整。
在世界大环境瞬息万变的时代，以变应变，随时调整服务于经营战略的经营策略是经营管理的真谛。
在世界旅游业繁荣和发展的今天，随着经济全球化发展趋势愈加明显，中国市场经济体制不断完善，人们生活水平不断提高以及电子化经营的发展，中国旅游业正在面临着巨大的发展机遇，同时也将迎来前所未有的挑战。
而西安中国国际旅行社作为陕西省旅游企业中的主力军，也应顺应形势，制定合理的经营策略，以求得企业长久发展。
西安中国国际旅行社简称西安国旅，成立于1956年，是陕西省旅游行业中成立最早、规模最大、信誉最佳、接待游客最多的旅行社，也是中国内陆城市中最大的旅行社。
自成立以来，接待海外旅游者200余万，占陕西有组织接待量的50%左右。
西安国旅行社作为陕西省旅游企业中的主力军，综合实力强，成绩斐然，在全国旅游行业享有良好信誉。
但在竞争激烈的市场环境中，也应该根据自身的条件、外部环境的变动而调整经营策略，以求得企业持续发展。
二、经营中存在的问题及原因分析（一）网络营销方式有待完善，信息内容不够丰富目前，西安国旅网络宣传存在两个问题，一方面，网络营销方式单一，且缺乏竞争力。
另一方面信息内容不够丰富，严重影响着其产品的推广，成为制约其发展的重要因素。
众所周知，西安国旅一直坚持“资产+业务”的网络化经营模式，也就是以资产为纽带、以业务协同基础的旅行社经营网络重构活动，以此推进规模扩张战略。
北大纵横西安旅游集团战略—旅游板块近期走强的背景分析
旅游板块近期走强的背景分析长江证券研究所谭再刚又一个"十一"旅游黄金周将如期来到，旅游板块喜浴春风。
"近水楼台先得月"二级市场上旅游板块走势也悄然活跃。
经营旅行社业务的次新股国旅联合、经营饭店业的老牌绩优股华天酒店不断创出年内新高；景区类的黄山旅游、峨眉山借旅游旺季门票上调吸引买家进场，走势相当稳健；首旅股份、张家界、西安旅游8月份以来走势明显强于大盘。
日进千万的旅游黄金周对各旅游上市公司主营业务收入的影响何其重要，对投资人已极具吸应力。
透过二级市场市场板块渐趋活跃的表象，投资者应该认识到旅游行业上市公司正面临着深刻的变化。
一、伴随着世界旅游业的复苏，我国旅游将继续保持快速增长。
通过对我国旅游行业的发展历史考察及对比国民经济整体的增长水平，无可否认，旅游行业是一个快速增长的行业，并已跻身国民经济的支柱性产业，根据十五规划和世界组织对我国旅游产业的预测，旅游行业在未来10年内仍将继续保持高速增长态势。
中国将成为最大的国际旅游目的地国家，与此同时，也将成为第４大旅游客源国。
据世界旅行和旅游理事会(WTTC)最新预测：世界旅游业从今年年底开始复苏，到2004年初期有望恢复到"9·11"前的水平；2003年后，世界旅游业将以每年平均4.2%的速度增长，土耳其和中国增长速度将达到2位数。
此外，2008奥运会对中国旅游业也有极强的拉动作用。
二、民营资本和外资进入旅游服务业的政策门槛大幅降低2002年7月国家旅游局官员表示,旅游业要继续成为国民经济新的增长点,实现到2020年建成世界一流的旅游强国的宏伟目标,必须进一步降低民营资本和外资进入旅游服务业的门槛。
现行的《旅行社管理条例》对旅行社的经济性质未作限定,这表明非国有经济进入旅行社行业是法规允许的。
同样,在旅游饭店的建造、经营和管理上,也没有限制非国有经济进入。
事实上,在各地已出现一大批非国有经济的旅游饭店。
西安市旅游业发展的SWOT分析
摘 要：西安旅游业的发展 面临着机遇和挑 战。本 文通过 用 ＳＷ ＯＴ 分析 方法对西安旅游业的优 势、劣势、机会 、威 胁几个方面的分析 ，得 出西安旅游业的发展 具有广阔的前景和发展空间。但 要把握 内外部环境 的动态关系，发挥优 势，因势利导 。抓住机遇 ，迎接挑 战，及 时调 整发展 战略 ，做 大做 强西安旅游业。
关键词 ：西安市 ；旅游业；ＳＷ ＯＴ分析
ＳＷＯＴ分析是最常用的内外环境 综合分 析技术。ＳＷＯＴ是英文的缩写组合 ，ＳＷ 是 指某行业或部 门内部环境的强项与弱项 ，ＯＴ 是指某行业或部 门外部环境的机会 与威胁 。 对某些行业或部门进行 ＳＷＯＴ分析 ，是该行 业或 部 门实施 市场定位 和经 营决策 的重 要 基础。西安市旅游资源 丰富 ，具有强大的发 展潜力 ，积极借 助 ＳＷＯＴ综 合分析技术 ，科 学分析西安市旅游行业内部环境境 的优势 、 劣势和外部环境 的机会 、威胁 ，正确把握内 部优势和外部机会 ，有效克服内部劣势和外 部威胁 ，对于促进当地旅游业快速发展 ，具 有重要指导意义 。
有国家文物保护单位 ２３处 ，世界文化遗产 ｌ 处溱 始皇兵马俑），国家森林公园 ５处（楼观 台、终南山、朱雀、骊 山、王顺山），国家级 自然保护 区 ３处 鹃、大熊猫、金丝猴 自然 保 护区），形成旅游景点 １７０多处。全市 已拥 有年接待游客 １０万人 以上的景 区 ３Ｏ个 ，国 家 ４Ａ级景区 ９个（华山、华清池、大雁塔 、 西安城墙 、秦兵马俑博物馆 、乾陵博物馆 、 骊山森林公园 、太 白山森林公园 、陕西历史 博物 馆）。
一 、 优势 １．旅游资源丰富 独特的人文资源和丰富的 自然 资源 ，是 西安发展旅游业 的突 出优势。西安是一个著 名的历史文化名城 ，自古有 １３个王朝在此 建都 ，留下 了丰富的文化遗产。兵马俑 、华 清池 、大雁塔 、明城墙 、碑林石刻 ……西安 人文旅游资源得天独厚 ，被誉 为 “天然历史 博物馆 ”，历史文化遗产是 西安旅 游的 “魂 ”， 也是西安旅游最具魅力 的品牌。 西 安地跨秦 岭 山地 和渭 河平原 两人 地 理单元 ，丰富 的自然资源成带壮集 中分布在 西安 以南的秦岭山脉北麓 。目前 ，西安全市
北大纵横西安旅游集团战略—景点经营模式
景点经营权转让成风2001年旅游景区的转让还是市场讨论的热点。
而在2002年，各地政府已迫不及待地推出自己的招商项目。
比如，2002年伊始，四川省就举行盛大的旅游项目招商会，有100个旅游项目向全球的资本抛出“绣球”；安徽祁门县的国家级自然保护区牯牛降的观音塘景区将五十年经营权500万转让给深圳一家公司；国家级风景名胜区井冈山的龙潭景区向国内外招商引资，分20年、30年出让经营权；中国道教发源地———龙虎山国家级风景名胜区所在地鹰潭市有意愿，出让包括龙虎山在内全市任何一处旅游景点的经营权；山西壶关县将境内太行山大峡谷五十年经营权以153万元转让……在2002年11月的国际旅游招商会上，湖南的凤凰古城、山东的青岛、沈阳的大连，甚至旅游开发走在全国队伍前列的都在渲染自己的景区景点，鼓励多方资金参与开发。
那么，景区景点在转让后的效果如何呢？我们通过四川雅安市碧峡峰在转让后发生的变化可见一斑：占地20平方公里的碧峰峡1986年被列入省级风景名胜区，每年创收也就三五十万元，连付碧峰峡内林场工人的生活费都不够。
1998年1月景区经营权转让后，开业第一年旅游收入就达到8000万元，接待游人达到70万人次。
据统计，碧峰峡旅游业每年给雨城区创造的综合效益达到3亿元左右，带动全区农民收入增长3至5个百分点。
旅游景点经营权转让蔚然成风2001年旅游景区的转让还是一个市场讨论的热点问题，各传媒纷争很多。
而在2002年，各地政府已经在迫不及待地推出自己的招商项目。
从四川的实践看，由于自身利益关系，企业对风景区的合理开发与利用，不仅给政府、企业带来了可观的效益，为游人激发了风景区作为旅游资源的活力，也为风景区引进了先进的管理理念，使知名旅游景区与知名企业的品牌产生共振效应。
而从另一角度看，把经营权分离出来，容易消除政府既是经营者又是管理者存在的弊端，这是政府转变职能的一个具体体现，便于政府充分发挥监督与管理的职能。
2002年伊始，四川省就举行盛大的旅游项目招商会，有１００个旅游项目向全球的资本抛出“绣球”。
北大纵横西安旅游集团战略—西安旅游集团战略评估报告new
北大纵横西安旅游集团战略—西安旅游集团战略评估报告new预览说明:预览图片所展示的格式为文档的源格式展示,下载源文件没有水印,内容可编辑和复制西安旅游集团战略评估报告一、西安旅游集团发展战略评估1.集团目前的业务和资产基础较弱，不足以为集团发展新业务和开创未来的业务机会提供充足的资金支持，表现在如下两方面：集团缺乏核心主导业务。
各业务单元行业吸引力不高，市场竞争力弱。
2.集团未来发展方向不明晰，缺乏系统的长期规划，导致没有培育有增值潜力的新业务，集团增长和拓展空间有限。
缺乏系统的、明确的、能够指导公司发展和激励员工的战略目标。
没有形成上下一致、统一的战略思想，各个层面、各个业务系统难以协同。
3.集团缺乏清晰、合理的定位，集团总部关键职能缺失，如集团缺少关键的战略规划和项目策划职能。
人力资源战略管理和财务规划职能薄弱。
4.业务领军人物和关键性的战略性职能人才奇缺。
5.集团对各业务单元缺乏科学、合理的的激励和监控手段。
二、西安旅游集团战略思路1.远景目标：用五年时间把西安旅游打造成为中国一流的知名品牌。
以景点为主导业务，带动边缘产业开发，形成良性运作的可持续发展模式。
稳坐西北旅游第一把交椅。
2.战略建议：举措一：制定系统的长期规划，构建不同层面的、有利于集团可持续发展的业务组合。
要实现宏伟的远景目标，建议西安旅游集团采取“三步走”战略，以外延式发展新业务，构建三个层面的业务：第一层面业务：当前的核心业务，如酒店、旅行社等。
这个层面业务是当前利润的重要来源，必须产生稳定、足够的收益和现金用来增长投资，为未来奠定稳固的业务基础。
所以集团近期的战略重点是：盘活上市公司壳资源、理顺管理体系和为集团未来发展圈定有巨大增值潜力的资源（如古城墙、三园一区土地等）。
为此，集团必须实施三大整合策略，即业务整合、管理整合和资源整合。
其中，资源整合不仅仅要整合内部资源，更为关键的是要整合外部资源。
因为仅仅靠内部的业务整合和管理整合不足以保障盘活上市公司壳资源，必须从外部整合发展急需的资源，如惠群集团等。
西安旅游集团战略旅游行业专项研究报告
旅游行业研究汇报国信证券研究策划中心何劲关键结论:作为朝阳行业旅游行业将继续取得更为快速发展上市企业经营情况同整个行业快速发展形成宣明对照, 资产重组和产业转移将成为旅游行业上市企业未来经营主流, 旅游行业成为资产重组热点板块壳资源类上市企业资产重组值得关键关注。
在整个市场泡沫严重情况下, ST张家界（0410）等上市企业很有可能成为刺眼黑马。
目录一、中国旅游行业继续高速发展二、作为朝阳行业旅游行业将继续取得更为快速发展1、中国旅游消费在部分地域将进入派浪式发展飞跃阶段。
2、国家产业政策主动激励旅游行业发展3、对旅游企业关闭了两年多资本市场大门现在正在缓缓开启三、上市企业效益不佳四、旅游行业上市重组一、中国旅游行业继续高速发展中国旅游业赢得全方面丰收。
旅游总收入达4519亿元人民币, 相当于GDP5%, 比上年增加近13％, 其中旅游创汇162亿美元, 中国旅游收入3175.5亿元人民币, 同比分别增加15％和12％。
整年接待入境旅游者8348万人次, 比上年增加15％; 外国旅游者首次突破1000万人次大关, 达1019.7万人次, 同比增加20％; 接待中国旅游者达7.44亿人次。
中国旅游收入3175亿多元, 比1999年增加１２个百分点。
整年入境人数、旅游创汇、中国旅游收入和旅游总收入分别比"九五"计划目标超出52％、16％、22％和25.5％。
旅游行业良好前景首先来至于改革开放以来国民经济健康发展。
改革开放以来中国旅游业每年以20%速度增加。
1997年末, 中国旅游业就已形成了相当规模, 整年来华旅游入境人数5759万人, 国际中国旅游总收入达3112.2亿元, 占中国生产总值4.16%, 旅游外汇收入和接待人数分居世界第九位和第五位, 成为国民经济中最具发展活力行业之一, 并已逐步发展为“经济创汇型”新兴产业。
来, 旅游入境人数和旅游外汇收入大幅度增加。
1997 年接待入境游客5758.8万人次, 比1978年180.9万人次增加了30.8倍, 年均增加20%。
000610西安旅游2023年上半年决策水平分析报告
西安旅游2023年上半年决策水平报告一、实现利润分析2023年上半年利润总额为负5,524.73万元，与2022年上半年负5,401.91万元相比亏损有所增长，增长2.27%。
企业亏损的主要原因是内部经营业务，应当加强经营业务的管理。
2023年上半年营业利润为负5,535.15万元，与2022年上半年负5,372.5万元相比亏损有所增长，增长3.03%。
二、成本费用分析西安旅游2023年上半年成本费用总额为33,486.21万元，其中：营业成本为27,092.4万元，占成本总额的80.91%；销售费用为2,001.93万元，占成本总额的5.98%；管理费用为2,683.05万元，占成本总额的8.01%；财务费用为1,321.27万元，占成本总额的3.95%；营业税金及附加为387.56万元，占成本总额的1.16%。
2023年上半年销售费用为2,001.93万元，与2022年上半年的3,479.69万元相比有较大幅度下降，下降42.47%。
从销售费用占销售收入比例变化情况来看，2023年上半年在销售费用下降的情况下营业收入却获得了较大幅度的增长，企业销售形势大幅度改善。
2023年上半年管理费用为2,683.05万元，与2022年上半年的2,250.06万元相比有较大增长，增长19.24%。
2023年上半年管理费用占营业收入的比例为9.57%，与2022年上半年的9.52%相比变化不大。
三、资产结构分析西安旅游2023年上半年资产总额为202,913.63万元，其中流动资产为78,585.19万元，主要以存货、货币资金、其他应收款为主，分别占流动资产的37.8%、32.42%和9.4%。
非流动资产为124,328.44万元，主要以固定资产、使用权资产、投资性房地产为主，分别占非流动资产的39.56%、22.99%和10%。
企业营业环节占用的资金数额较大，约占企业流动资产的46.15%，说明市场销售情况的变化会对企业资产的质量和价值带来较大影响，要密切关注企业产品的销售前景和增值能力。
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西安旅游集团战略评估报告
一、西安旅游集团发展战略评估
1.集团目前的业务和资产基础较弱，不足以为集团发展新业务和开创未来的业务机会提
供充足的资金支持，表现在如下两方面：
⏹集团缺乏核心主导业务。
⏹各业务单元行业吸引力不高，市场竞争力弱。
2.集团未来发展方向不明晰，缺乏系统的长期规划，导致
⏹没有培育有增值潜力的新业务，集团增长和拓展空间有限。
⏹缺乏系统的、明确的、能够指导公司发展和激励员工的战略目标。
⏹没有形成上下一致、统一的战略思想，各个层面、各个业务系统难以协同。
3.集团缺乏清晰、合理的定位，集团总部关键职能缺失，如
⏹集团缺少关键的战略规划和项目策划职能。
⏹人力资源战略管理和财务规划职能薄弱。
4.业务领军人物和关键性的战略性职能人才奇缺。
5.集团对各业务单元缺乏科学、合理的的激励和监控手段。
二、西安旅游集团战略思路
1.远景目标：
⏹用五年时间把西安旅游打造成为中国一流的知名品牌。
⏹以景点为主导业务，带动边缘产业开发，形成良性运作的可持续发展模式。
⏹稳坐西北旅游第一把交椅。
2.战略建议：
举措一：制定系统的长期规划，构建不同层面的、有利于集团可持续发展的业务组合。
要实现宏伟的远景目标，建议西安旅游集团采取“三步走”战略，以外延式发展新业务，构建三个层面的业务：
第一层面业务：当前的核心业务，如酒店、旅行社等。
这个层面业务是当前利润的重要来源，必须产生稳定、足够的收益和现金用来增长投资，为未来奠定稳固的业务基础。
所以集团近期的战略重点是：盘活上市公司壳资源、理顺管理体系和为集团
未来发展圈定有巨大增值潜力的资源（如古城墙、三园一区土地等）。
为此，集团必须实施三大整合策略，即业务整合、管理整合和资源整合。
其中，资源整合不仅仅要整合内部资源，更为关键的是要整合外部资源。
因为仅仅靠内部的业务整合和管理整合不足以保障盘活上市公司壳资源，必须从外部整合发展急需的资源，如惠群集团等。
第二层面业务：下一步增长领域，如古城墙、洽川风景区等。
这个层面业务需要强大的项目策划能力和市场开发资源支持，以使其两年后成为集团的重要利润来源。
第三层面业务：未来的机会，如主题公园及边缘产业开发。
届时，以“三园一区”主题公园、古城墙和洽川风景区三大景点为主导产业，带动具有巨大增值空间的边缘产业开发，辅以具竞争力的酒店和旅行社业务，三位一体的西安旅游集团将成为具有影响力的大旅游集团。
业务组合：通过初步论证分析，我们建议整个集团的业务组合分成五大类业务第一类业务：提供稳定现金流业务，如酒店、餐饮业务。
第二类业务：能够为未来带来增长的业务，目前集团缺乏这类业务，希望古城墙项目和洽川项目经过培育，能够短期填补空白。
第三类业务：需要投入大笔资金的未来业务，如三园一区项目。
第四类业务：能够给集团整体提供协同效益的业务，如旅行社业务。
第五类业务：为避免集团资金和精力过于分散，而需要退出或收缩的业务，如楼观台项目、太平流水山庄项目、翠华山项目，以及照相馆、房地产业务等。
战略发展阶段：
近期——整合阶段（2004－2005年）：通过内部的业务整合、管理整合和资源整合，以及外部的资源整合，为下一步奠定坚实的基础。
中期——起飞阶段（2005－2007年）：通过古城墙项目的推出，取得增长。
远期——腾飞阶段（2007－2009年）：大手笔打造世界级的主题公园，谋求西安旅游的大发展。
举措二：对集团公司重新定位为真正的战略控股型集团公司，建立集团层面的战略规划和项目策划能力，加强和完善集团对直属、控股和参股的三大类企业的激励和监控能力，在集团层面建立竞争力保障体系。
明确集团公司定位于战略控股型集团公司：其主要功能包括
①作为战略决策中心和投资中心，制定发展战略，建立计划和指标体系。
②培养和吸引高层次人才，构建二级企业的管理团队。
③充分利用和调度外部可获得资源，包括与政府的关系等，为集团及其下属企。