一汽丰田理解

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一汽丰田客户维系标准（第一章）-总

第一章客户维系的概述【章节导读】目的：阐述客户维系目的与意义，明示现有客户维系的课题，介绍客户维系的管理方法。

内容：第一节客户维系的基础知识第二节实现成功CR的要素第三节客户维系管理方法第一节客户维系的基础知识一、客户维系的定义客户维系，英文写作CUSTOMER RETENSION,简称CR,也叫客户保留。

是指企业为防止客户流失和建立客户忠诚所运用的一整套策略和方法。

客户维系，能有效的提高企业的盈利能力，但其目标不是追求零流失，而是管理客户的流失率和最大化客户资产，终极目标是通过提升客户忠诚度，实现客户价值的最大化。

二、客户维系的现状分析随着市场竞争的加剧，单纯的提升服务水平已经不能满足客户的全面要求，为了更好的实现客户满意，不断提高客户忠诚度，减少客户流失，“客户维系”已经成为经销商目前客户维系的战略核心。

现有客户维系制度和流程存在无法跟踪复杂的长期客户，重复工作多、出现人为失误，职能、分工不明确造成内部资源浪费，信息沟通不畅，业务人员流失后造成信息混乱或丢失等问题，无法掌握准确的客户掌握率和各行为类型客户比例，造成针对性的维系工作无法有效开展，客户掌握和和活跃客户比率逐年下滑。

图例是一汽丰田客户掌握率和活跃客户比例年度平均变化图。

从上图中可以看出，随着车龄的增加，一汽丰田的老客户在不断的流失。

而如果从单店的角度去看，也许老客户的流失会更显著。

目前，绝大多数的经销店售后部门都会做流失客户的统计，但其中，对于高车龄客户的流失的统计却很少去做。

这就是我们的盲区。

目前中国的新车销售涨势正猛，随之带来的新客户远远超过了流失的老客户数，从而使我们的经销店会乐观的说：我们的保有客户总量在不断增长！我们的业绩在不断的增长！但是，试想一下，如果有一天，新车销售不是那么乐观的时候，我们的售后客户从哪里来呢？三、客户维系的意义众所周知保留一个老客户的成本是获取一个新客户成本的1/5，几乎所有的销售人员都会知道向一个现有客户销售产品要比不断寻求新客户容易得多。

丰田公司实习报告

丰田公司实习报告各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢篇一：一汽丰田实习报告2010年7月到2011年1月，我在金谷源一汽丰田汽车销售服务有限公司进行了为期半年的维修实习活动。

在这半年的时间里，我对汽车维修服务站的整车销售、零部件供应、售后服务、维修以及信息反馈等有了一定的了解和深刻体会。

金谷源一汽丰田汽车销售服务有限公司是一个拥有丰田定点、配套、直接提供的一流维修设备：举升机、轮胎动平衡机、车身校正架、烤漆房等，还拥有先进的进口检测仪器：电脑检测仪、点火测试仪等，及使用于维修业务的计算机网络。

宽敞、整洁的业务接待大厅和服务周到的客户休息室为客户提供舒适的环境，宽敞的维修车间，设置10个标准工位充分满足维修作业的需要。

规格齐全，优质纯正的配件是一汽丰田系列车辆运行的安全保证。

金谷源一汽丰田汽车销售服务有限公司是一个大型的四S店。

主要销售；威驰、花冠、锐志、皇冠、普拉多、巡洋舰、柯斯达等国内畅销车型。

一、实习目的1熟悉汽车修理环境、修理工具。

为将来工作打下基础。

2.通过现场维修实习和企业员工的交流指导，理论联系实际，把所学的理论知识加以印证、深化、巩固和充实，培养分析、解决工程实际问题的能力，为后继专业知识的学习、课程设计和毕业设计打下坚实的基础。

3维修实习是对学生的一次综合能力的培养和训练。

在整个实习过程中充分调动学生的主观能动性，深入细致地认真观察、实践，使自己的动手能力得到提高。

二、实习内容：这家公司不但拥有一批高素质、高技能的汽车维修技术人员，而且从国内、外购进一批先进的汽车维修检测设备。

例如：电脑检测分析仪、喷油清洗分析仪、四轮定位仪、ATF自动循环清洗??等等。

使得该厂软、硬件兼备且完善。

拥有完善的维修服务流程，流程如下：1、汽车保养汽车保养是很重要的，买的一辆新车，首先要懂得如何保养。

汽车保养需要做的几项工作：清洁汽车外表，检查门窗玻璃、刮水器、室内镜、后视镜、门锁与升降器手摇柄是否齐全有效。

丰田企业文化的核心

丰田企业文化的核心【篇一：浅谈丰田的企业文化】宁波大学答题纸（20 —20 学年第学期）课号：课程名称：改卷教师：学号：姓名：得分：浅谈丰田的企业文化【摘要】企业文化作为一个企业的核心灵魂，是推动企业发展的不竭动力，指引着企业向更进步的方向发展。

本论文通过对日本著名企业丰田公司企业文化：企业核心价值观、企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念五方面的分析、研究，探讨其对中国企业发展运作的借鉴作用。

【关键词】丰田；企业文化；企业核心价值观；企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念一、引言丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，2008年年产量已超越美国通用汽车公司，成为全球汽车年产量第一的公司。

那时，距离它成立才只有短短的75年时间。

究竟是什么原因导致了丰田汽车公司的发素发展？本论文主要从其内部的企业文化和企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念，尤其是其企业文化的核心价值观来简要分析，丰田是如何才拥有如今这般企业规模和巨大成就的。

由此，本论文希望通过探讨丰田公司的企业文化，揭示其成功对中国企业的借鉴作用。

二、丰田公司的简介丰田汽车公司，简称丰田（toyota），是全球十大汽车公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，创始人是丰田喜一郎。

丰田于2008年初超过当时世界最大的汽车公司，美国通用汽车公司，成为世界上最大的汽车生产厂商。

可见丰田汽车公司的强大实力，没错，这一切都是在短短70多年时间里创造出来的。

那么丰田汽车公司能在如此短时间内取得巨大成就的原因有哪些呢？世人给它下过很多结论，有人归结为，这是丰田公司的丰田制造系统（toyota product system），还有人认为丰田企业文化（toyota way）起到了很大作用。

但我认为，丰田之所以能取得如此大成就，关键是它有深厚的企业文化底蕴作精神指导，再辅之以实践经验所得的各种生产方式，以完成企业文化所求，力求精益求精，不断推陈出新，提高产品质量，杜绝各种浪费等是其成功的根本原因。

丰田公司的HR对丰田的认识

作为一个学习人力资源管理，也希望在此领域有所建树的我来说，研究生毕业就进入四川一汽丰田，是我人生一大幸事。

四川一汽丰田虽是一家合资企业，但其管理模式、生产方式、经营理念甚至产品技术均来自日本丰田。

可以说这是一家丰田管理模式或者说日本管理模式主导下的一家合资企业。

在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年，在几届日方总经理的指导下，在与各个级别日方管理人员的合作中，具有本土特点又充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来。

在此过程中，让我逐步理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观，体会到了什么才是真正的人力资源管理，人力资源管理者如何开展人力资源实践，人力资源管理如何有效地服务于企业发展战略。

这是书本上难以学到的。

在中国，由于历史原因，一提到日本，提到日本人、日本企业，不少中国人就反感，就做苦大仇深状，就不愿意去探究、去了解。

这种偏见在人力资源管理领域内导致的结果是日本企业的人力资源管理先进理论和实践经验为理论界所忽视，充数各大书店的全是欧美模式下的人力资源管理。

日本在战后几十年经济持续增长，小小一个岛国经济总量却仅次于美国，日本企业更是遍及全世界。

丰田公司甚至超过福特、戴姆龙克拉斯勒成为美国第二大汽车制造商。

一个国家经济成功的背后一定有一大群成功的企业，同样，一个成功企业的背后一定有一套成功的人力资源管理模式。

通常，人们一提到日本企业人力资源管理，就是终身雇佣制、年工序列工资制等，就是原来国有企业盛行的大锅饭、论资排辈。

其实这是一种误解，日本企业与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了欧美企业，同时又结合东方文化的特点作了许多改进，实践证明，这些改进是成功的。

我因个人职业发展缘故，离开了四川一汽丰田，进入同样也是世界五百强的欧洲公司——家乐福。

结合书本上了解的欧美模式和我实际工作中了解的欧美模式和日本模式，我认为日本企业人力资源管理其实更适合中国国情，因为不论在文化渊源上，思维习惯上，民族价值观上，还是追求劳资和谐、集体智慧、稳定发展等管理理念上，两国企业都有许多相近的地方。

创造价值与社会责任并重——一汽丰田的CSR之路

策略：关注参与者及活动效果
一汽丰田在制定具体的 CSR 策略时，会事先考虑到活动本身是否能为受益群体带来真正的帮助，活动的参与者能否真正理解活动的意义并扮演好自身的角色。在此，我们提及一些一汽丰田在行动中曾经贯彻的、有代表性的执行策略，如：
·公益理念渗入企业内外
一汽丰田的“安全、环保、育人”理念，不只是针对于企业内部或是企业对外宣传的一种基调，而是内外部执行的一种思路。例如，在一汽丰田公司内部及其经销商 4A 店，环保标识随处可见，4S 店内还有免费提供给顾客的环保小手册。一汽丰田十分注重这种潜移默化的方式，以加深对员工及其他群体的影响。
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写作提纲
一、资产减值准备的理论概述（一）固定资产减值准备的概念（二）固定资产减值准备的方法（三）计提资产减值准备的意义二、固定资产减值准备应用中存在的问题分析（一）固定资产减值准备的计提模式不固定（二）公允价值的获取（三）固定资产未来现金流量现值的计量（四）利用固定资产减值准备进行利润操纵三、解决固定资产减值准备应用中存在的问题的对策（一）确定积累时间统一计提模式（二）统一的度量标准（三）提高固定资产可收回金额确定方式的操作性（四）加强对固定资产减值准备计提的认识（五）完善会计监督体系
除组织特定的讲解活动进行产品安全性能介绍外，一汽丰田还意识到，随着中国汽车产品的逐渐普及，交通安全的研究已成为重要的社会课题，但避免交通事故的关键，却在于驾驶者安全意识的提升，即危害前的预防。为此，一汽丰田不仅要为中国提供安全系数高的车型，同时还会定期开展提高用户交通安全意识的教育活动，让公众有效地掌握交通安全常识。 “ 小手拉大手·中国家庭交通安全教育活动 ” 即是一汽丰田与中华全国妇女联合会儿童工作部、中国家庭文化研究会共同合作，面向儿童、教师与家长群体，旨在强化儿童及家庭交通安全意识的宣传活动。

丰田生产方式TP

丰田生产方式（TPS）丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。

它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。

本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，它系统揭开了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化（JIT）、自动化、看板方式、规范作业、精益化等等生产经管的各种理念。

它堪称是丰田核心竞争力的名著，也是全球生产经管的最为重要的标杆，成为国际通用的企业教科书。

丰田的生产经管现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。

丰田生产方式已经不仅仅是一个经管方法，更变成了一种企业文化。

——张瑞敏(海尔集团CEO)学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路。

——梁昭贤（格兰仕总裁）为提升自主创新力而学习丰田生产方式。

——罗振璧（清华大学教授、博士生导师）我们虚心地研究TPS，最终极的愿望是将来超越丰田生产模式，创造、振兴自己的CPS(China ProductionSystem——中国生产模式）——齐二石（天津大学经管学院院长、教授丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一，就是开创了一种全新的经管模式——丰田生产方式（TPS）——程远（《中国青年报》汽车周刊主编、国务院国家突出贡献专家没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。

——詹姆斯?沃麦克（《改变世界的机器》作者）一汽三十多年对丰田生产方式的推广应用,使TPS的核心实质及灵魂已在我头脑里生根、开花、结果,它不但改变了我的价值观和经营理念,而且运用TPS取得了可喜成果和质的飞跃。

实践证明,TPS 是企业在激烈市场竞争中取胜的法宝。

——汪玉春(一汽大众汽车有限公司轿车厂厂长)丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。

从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神。

——孟嗣宗（中国汽车工程学会汽车技术教育分会理事长，上汽教育基金会副理事长兼秘书长，上海汽车集团工业培训中心校长）多年以来，丰田生产方式被奉为汽车生产制造宝典真经，理论界研究，实业界效仿。

丰田汽车的发展故事

丰田汽车的发展故事丰田汽车：从小作坊到世界领先品牌的发展故事作为现代汽车工业的先驱，丰田汽车的发展历程可谓波澜壮阔。

在其创立初期，它还只是一家小小的机械作坊，但在几十年的努力奋斗后，它已成为世界上最具影响力和实力的汽车制造商之一。

下面就让我们一起来探究一下丰田汽车的发展故事吧。

1. 丰田汽车的创立丰田汽车是由日本企业家豪田喜一郎于1937年所创立。

当时，豪田喜一郎成立了丰田自动织机公司，该公司主要从事纺织机械的生产与出口。

但豪田喜一郎并不只满足于此，他对机动车交通的研究也非常深入。

因此在1933年，丰田自动织机公司开始进入汽车业，并在四年后正式组建丰田汽车公司。

2. 丰田汽车的初期经营丰田汽车公司在成立后，主要从事汽车零部件的制造工作。

到了1947年，公司才真正开始生产汽车。

当时，丰田汽车公司生产的第一款汽车为类似于现代皮卡车的Model SA型。

虽然该车在当时的市场上并无太大的影响力，但丰田汽车公司并没有因此而灰心丧气。

相反，他们认为自家公司生产的汽车应该售卖给世界上的每一个人。

3. 丰田汽车的快速崛起在投入了大量资金与人力后，丰田汽车公司逐渐开始爬上争夺市场的舞台。

在20世纪50年代初期，丰田汽车公司推出了第一款进口到美国市场的车型- CROWN SEDAN型汽车。

随后，丰田汽车公司推出的各类车型在国际市场上也大受欢迎，包括卡罗拉、普锐斯等车型。

最终，丰田汽车公司发展成为全球拥有上百个子公司，合作伙伴超过千家、年销售额超过2400亿美元的领先汽车制造商。

4. 丰田汽车在世界经济中的作用如今，丰田汽车成为了世界上重要的汽车品牌，也被誉为“世界一流汽车制造商代表性”。

它的车型销售量在国际市场上也十分突出，代表产品普锐斯在全世界的混合动力电动汽车销量中都占有极高的比例。

同时，丰田汽车也推广了许多生产、质量管理以及社会责任等方面的先进理念。

丰田汽车的成功历程，不仅为汽车工业发展提供了一个完美的样板，同时也为日本乃至世界经济的发展做出了重要贡献。

丰田问题解决的十大意识

浅谈对丰田问题解决十大意识的理解姜连志（一汽丰田（长春）发动机有限公司130033）丰田汽车公司以他骄人的业绩，受到世人的瞩目。

众多企业纷纷效仿和学习丰田管理。

那么，丰田管理的实质到底是什么呢？丰田管理的根基是他的理念和文化，丰田人将此确立为Toyota Way。

在此基础上，丰田全体员工共同遵循的工作方式是：以丰田问题解决为核心、以丰田的沟通和丰田的A3资料制作为技巧的工作方法。

这一方法已经成为丰田员工通用的工作方法。

所有进入丰田公司的员工都要经过问题解决的培训和实践，丰田把员工是否掌握这一方法看作是员工的执行能力的具体体现。

依赖这样的能力，丰田打造了一个横跨全球的优秀团队，获取了惊人的经济业绩。

丰田问题解决（Toyota Business Practices简称TBP）就内容上分为两个方面：十大意识和八大步骤。

问题解决的十大意识是丰田员工在工作实践中遵循的思想准则，是解决问题和实现团队合作的基本要求。

丰田的员工之所以具有很强的执行力、思考力和创造力，其关键就是所有的员工具有统一行为规范、统一的理念和统一的方法。

而这些又来源于统一的意识。

员工对十大意识在理解上并不很困难，但如何在工作实践中做到，确是很不容易的。

下面就我自己对十大意识的理解和如何把握谈一点个人体会，供大家参考。

十大意识之一——客户至上几乎人人都讲客户至上，却很少有人能做到。

人们都认识到了客户的重要，却不一定清楚谁是客户，为客户能做到什么也很模糊。

所以，把握该意识的要点有两个：1、谁是客户？2、能为客户做到什么？具体说：1、你每天做任何一项工作，你都想一想，这个工作的客户是谁？只要是工作，就一定有客户。

客户可以是公司外部的，也可以是内部的；可以是公司的员工，也可以是领导。

可能是你的同事，也可能是未曾认识的人。

无论怎样，一定有客户存在，你要考虑清楚：谁是客户。

2、客户清楚了，接下来要考虑的是你要为客户做到什么？——做到什么，不是做了什么或做过什么。

日本车标的含义大全

丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。

标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。

它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心，还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感，同时喻示着丰田的高超技术和革新潜力。

丰田公司的品牌释义象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。

丰田汽车公司(トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation;)简称“丰田”(T OYOTA)，创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。

丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。

丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。

丰田汽车(2张)其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰田等系列高中低端车型等。

1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。

1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。

1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。

1937年至1945年二战期间，丰田为日本生产各类装甲车、汽车等军用装备。

为二战日本侵略中国、东南亚，罪行累累。

从1946年起战后生产丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、雷克萨斯豪华汽车也极负盛名。

丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。

标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。

它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。

丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。

1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。

全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4%。

对丰田生产方式的4大误解

对丰田生产方式的4大误解丰田生产方式(TPS）作为制造业界非常成功的生产方式，长期以来受到了全世界的关注。

然而，对TPS的认识，却往往容易陷入对其进行过大评价和过小评价的误区。

我列举了其中比较有代表性的4种误解，希望借此可以帮助读者更清楚地理解TPS。

误解1：TPS是一种很特殊、很复杂的生产系统正解：TPS是一种常识，是任何人都可以实现的很简单的系统TPS的原理，实际上就是一种对我们日常所熟知的各种常识的集合体。

对此，大野耐一先生曾经这样表达：“TPS 这些东西，只要是能数清自己10根手指头的人，谁都可以导入。

”每个工序都尽可能与旁边工序以相同的节奏进行生产，由此所得来的“节拍时间”概念，其原理与在中国的公园里每天早上都随处可见的老人们共同打太极拳的情形有异曲同工之妙。

所谓“不让物品停下来”的“创造出流”的思想，实际上就是来源于2500年前的老子。

这原本是非常自然的事情，却由于现代人学习了来自美国的OR（operations research）和EOQ（经济订货量）等知识和成本计算方法，使得TPS这一常识变得越来越模糊。

这也正好证明了老子的那句话：”智慧出，有大伪”，即人学得越多便会变得越愚蠢。

丰田汽车于2003年9月实现了与一汽的合资，成立了天津一汽丰田汽车有限公司。

值得注意的是，这个合资公司只留下了原天津汽车5%的员工，剩下的则全部从住在天津的没有任何经验的普通市民中聘用。

为什么要这么做？这是因为考虑到要想彻底改变在天津汽车时已经习惯于生产库存，习惯于计划生产的“DNA”是非常困难的，因此还不如从零开始教起，更容易实现向TPS限量生产的“DNA”进行转变。

这样做的结果，使天津丰田目前的节拍时间已经毫不逊于其日本的母工厂了。

如果知道得过多，则很难达到这个目标。

这里，从老子所教诲的“无”出发，即认为自己什么都不知道，以这种谦虚的态度去面对，则TPS确实是一种谁都可以实现的简单的常识。

误解2：TPS是现场的工作正解：TPS是总部和非制造部门的工作TPS的确是一种从生产现场出发的限量生产的思想（只生产订单要求的数量），但如果没有总部、营业、采购等部门的协助，很快就会碰壁。

丰田的核心竞争力解析——从七个方面看供应链体系

丰田的核心竞争力解析——从七个方面看供应链体系引言丰田汽车公司的零部件采购遵循如下3个原则：(1)实行开放公平的竞争，采取全球采购战略。

(2)建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系。

(3)作优秀企业市民，积极推进海外整车的现地化生产，优先选择当地的零部件供应商。

日本丰田公司创立于1937年，汽车是其主要产品，经过60多年的发展，目前，丰田公司年产汽车400万辆左右，销往世界上150多个国家和地区。

丰田公司是日本最大的汽车生产企业，也是仅次于通用公司和福特公司的世界第三大汽车生产企业。

除了在国内拥有10家工厂外，丰田公司还在美国、澳大利亚、巴西等十几家国家设有装配厂。

自70年代起，汽车企业的市场环境发生了很大的变化。

首先是原料价格不断上涨，爆发石油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。

石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。

有的订货合同取消了，不能取消的合同就尽量延后。

在这种情况下，丰田公司积极调整生产，推行合理化生产方式，形成了独树一帜的生产管理模式。

一、供应链的基本构造众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势。

主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式(TPS，TOYOTAProductionSystem)”又被称作“精益生产(LPS)”，还被称为“准时生产制(JIT)”。

仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。

它是实体工厂生产的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。

供应链既包括物资流成分，也包括运营和计划流程。

(一)物资流供应商生产零件，并通过物流站将其运送至装配工厂。

在装配工厂，车辆在车身区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。

丰田的企业文化

丰田的企业文化你知道丰田企业的文化吗，知道它的核心价值观吗，下面小编告诉你。

丰田的企业文化：愿景丰田以“生产物品”和“技术革新”为基础，进一步为实现富裕的社会而努力。

而且在以下四个方面采取了果敢的行动：以对地球友善的技术，拉动地球的再生;生产安全、安心、舒适的汽车，建造汽车社会;在世界各地进一步展示汽车的魅力，扩大丰田迷的队伍;作为世界的企业，争取受到世界所有的人和地区的爱戴。

丰田的企业文化：核心价值观丰田的企业文化博大精深，涉及面广泛，但犹以其核心价值观为最，是每一代丰田掌门人都极力推崇并且传播的，主要包含三个方面：1 杜绝浪费作为一个岛国，日本在生产资源上有些天生的短缺，很多生产原材料在日本都必须进口，基于此，丰田从开发制造汽车之始，就努力在降低成本上竭尽全力。

看板式生产，就是这种节俭精神长期贯彻的结果。

这种近乎抠门的生产方式，其首要目的就是要彻底地杜绝浪费。

为此，丰田首创了日后被无数企业学习引用的“准时生产”(Just In Time)。

所谓准时化生产就是把必要的东西，在必要的时候，准备好必要的数量。

传统的生产方式有大量库存零部件，因而极大的加重了成本，而丰田的这一生产方式就是要使丰田无库存生产，最大限度地消减过剩设备和中间库存。

这种生产方式给丰田带来了极大的生产效益，导致日本乃至全世界许许多多的企业争相效仿。

日本五十铃汽车工业公司的董事长把丰田降低成本的合理化运动说成是把一条干毛巾再拧出一把水来。

丰田的企业文化精神就是通过一件件小事来呈现的。

以致丰田的每一位员工，都把丰田当做是自己的家，一个个呕心沥血地生产工作，珍惜公司的一分一毫的财产，千方百计地为公司节约时间和金钱。

由于丰田公司的平均奖金又都是和公司当前的经济效益挂钩的，员工节约公司成本，杜绝浪费，就是从一个方面来增加公司的生产效益，形成一个良性循环。

2 保证质量产品质量是一个企业生存的命脉。

早在丰田佐吉时代，丰田就树立了“一有问题，自动停止”的理念，后来逐渐发展成了“要防止问题发生，要迅速解决问题”的高品质观。

丰田问题解决的十大意识

浅谈对丰田问题解决十大意识的理解姜连志（一汽丰田（长春）发动机有限公司130033）丰田汽车公司以他骄人的业绩，受到世人的瞩目。

众多企业纷纷效仿和学习丰田管理。

那么，丰田管理的实质到底是什么呢？丰田管理的根基是他的理念和文化，丰田人将此确立为Toyota Way。

在此基础上，丰田全体员工共同遵循的工作方式是：以丰田问题解决为核心、以丰田的沟通和丰田的A3资料制作为技巧的工作方法。

这一方法已经成为丰田员工通用的工作方法。

所有进入丰田公司的员工都要经过问题解决的培训和实践，丰田把员工是否掌握这一方法看作是员工的执行能力的具体体现。

依赖这样的能力，丰田打造了一个横跨全球的优秀团队，获取了惊人的经济业绩。

丰田问题解决（Toyota Business Practices简称TBP）就内容上分为两个方面：十大意识和八大步骤。

问题解决的十大意识是丰田员工在工作实践中遵循的思想准则，是解决问题和实现团队合作的基本要求。

丰田的员工之所以具有很强的执行力、思考力和创造力，其关键就是所有的员工具有统一行为规范、统一的理念和统一的方法。

而这些又来源于统一的意识。

员工对十大意识在理解上并不很困难，但如何在工作实践中做到，确是很不容易的。

下面就我自己对十大意识的理解和如何把握谈一点个人体会，供大家参考。

十大意识之一——客户至上几乎人人都讲客户至上，却很少有人能做到。

人们都认识到了客户的重要，却不一定清楚谁是客户，为客户能做到什么也很模糊。

客户可以是公司外部的，也可以是内部的；可以是公司的员工，也可以是领导。

可能是你的同事，也可能是未曾认识的人。

无论怎样，一定有客户存在，你要考虑清楚：谁是客户。

2、客户清楚了，接下来要考虑的是你要为客户做到什么？——做到什么，不是做了什么或做过什么。

丰田问题解决的十大意识

丰田问题解决的十大意识文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-浅谈对丰田问题解决十大意识的理解姜连志（一汽丰田（长春）发动机有限公司130033）丰田汽车公司以他骄人的业绩，受到世人的瞩目。

众多企业纷纷效仿和学习丰田管理。

那么，丰田管理的实质到底是什么呢？丰田管理的根基是他的理念和文化，丰田人将此确立为ToyotaWay。

在此基础上，丰田全体员工共同遵循的工作方式是：以丰田问题解决为核心、以丰田的沟通和丰田的A3资料制作为技巧的工作方法。

这一方法已经成为丰田员工通用的工作方法。

所有进入丰田公司的员工都要经过问题解决的培训和实践，丰田把员工是否掌握这一方法看作是员工的执行能力的具体体现。

依赖这样的能力，丰田打造了一个横跨全球的优秀团队，获取了惊人的经济业绩。

丰田问题解决（ToyotaBusinessPractices简称TBP）就内容上分为两个方面：十大意识和八大步骤。

问题解决的十大意识是丰田员工在工作实践中遵循的思想准则，是解决问题和实现团队合作的基本要求。

丰田的员工之所以具有很强的执行力、思考力和创造力，其关键就是所有的员工具有统一行为规范、统一的理念和统一的方法。

而这些又来源于统一的意识。

员工对十大意识在理解上并不很困难，但如何在工作实践中做到，确是很不容易的。

下面就我自己对十大意识的理解和如何把握谈一点个人体会，供大家参考。

十大意识之一——客户至上几乎人人都讲客户至上，却很少有人能做到。

人们都认识到了客户的重要，却不一定清楚谁是客户，为客户能做到什么也很模糊。

客户可以是公司外部的，也可以是内部的；可以是公司的员工，也可以是领导。

可能是你的同事，也可能是未曾认识的人。

无论怎样，一定有客户存在，你要考虑清楚：谁是客户。

丰田模式ERP-_3261

丰田模式ERP-——访美国密歇根大学工业与运营管理工程教授杰弗瑞·莱克●丰田模式着眼于长期发展的思维理念，以杜绝浪费为核心的流程，以员工为事业伙伴，并与他们共同成长，以及在持续改进和学习中解决问题，可以说是最经典的、最成功的生产组织方式●不管丰田模式的衍生品有多么不同，它们的核心思想都是将企业的理念与生产相关因素同时进行改进●不同的企业文化决定了企业实施丰田模式时必须更多考虑到内在因素。

但企业文化信仰超越领导者而扩展到其他员工时，精益生产和不断改进的模式就更容易进行持续性推进。

相对于流程变化而言，这些内在改变的因素也是非常重要的●丰田模式是一个解决问题的周而复始的循环过程。

当那些最容易被解决的问题已经找到解决方法后，有些管理者或者员工就会对那些常常被忽视的问题视而不见，或者认为是老生常谈。

而完整的丰田模式的确要求一种持续性，在小的持续改进中，企业抓住了大量的小规模机会，这些机会最后将促进组织的创新型变革●软件可以让那些已经优化的流程变得更优，同时让糟糕的流程变得更糟。

软件与企业效率之间本身就是一种悖论。

当流程真的成为企业效率增长的阻力时，我建议首先是优化流程，采取丰田模式的经验，然后再采取所谓的ERP等被渲染的工具●丰田模式是通过改变人的思维方式来优化流程的，这保障了一种良好的思维模式，试图将这些与人相关的思维嵌入到软件程序中并加以解决并不现实□记者刘丽娟什么是最适合制造业的生产组织管理方式？绝大部分人的答案是丰田生产方式。

继泰勒制和福特制之后，丰田模式在生产组织管理上的威力已被全球公认，并作为丰田汽车的DNA，被丰田前承后继的领导者所追求和信仰。

“丰田可以在生产组织管理方面将精益方式贯彻到底，就源自这种持续性。

”美国密歇根大学工业与运营管理工程教授、世界著名丰田模式专家杰弗瑞·莱克(Jeffrey K.Liker)说。

丰田模式可以简要概括为“持续改进”和“尊重员工”两大支柱，并且以加速流程、杜绝浪费、改进品质等渗透式持续改进为基本方法。

丰田案例分析

丰田案例分析【篇一：丰田案例分析】4、企业文化丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使标志中的大椭圆代表地球中间由两个椭圆垂直组合成一个t 代表丰田公司品牌释义：品牌释义象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心 11 logo logo 22 成立于成立于1937 1937年年88月月28 28日，总部设在日日，总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，创始人为丰田喜一郎，工业制造公司，创始人为丰田喜一郎，隶属于日本三井财阀。

隶属于日本三井财阀。

丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。

其旗下品牌主要包括雷克萨斯（凌志）、皇其旗下品牌主要包括雷克萨斯（凌志）、皇冠、丰田等系列高中低端车型等。

冠、丰田等系列高中低端车型等。

2011年世界500强企业，排在第8名，营业额达到2217亿美元，利润47.65亿美元。

公司总资产超过1200亿美元，全球员工人数约33万。

33 使命：通过汽车，创造富裕社会经营宗旨：提供让人满意的丰田汽车、把顾客当做上帝、重视员工的培养、生产高质量产品为用户服务、做到创造财富，贡献社会企业的长期发展目标： ??可持续发展目标：追求人与社会、环境的和谐“为了实现可持续发展社会的公益活动企业经营理念： ??对客户--客户至上、服务至上；对员工—以人为本 ??对生产--以精简为手段，追求低成本； ??对产品--以零缺陷为最终目标，追求高质量； ??植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。

以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共尊崇神佛，力行报恩感谢的生活。

丰田纲领 5、丰田的绩效考评体系11 、丰田公司员工编制控制欧美人力资源管理模式的基础就是岗位分析，在此基础上制定岗位说明书。

但丰田公司却并非这样。

丰田公司实行的是模糊管理。

模糊管理不是每个人没有职责或者职责不清，而是根据员工能力提高速度，逐渐扩大工作范围、增加工作职责，促进其更快、更好地发展。