精益六西格玛 第九章 项目实例

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六西格玛管理项目案例

六西格玛管理项目案例

研究日期: 报表人: 产品名称: 其他:
2009年4月28日 杨泰泉 轮胎
检验员与标准
100
90
95.0% 置信区间 百分比
样品 1
2 3 4 5 6 7
测试者 王君山
王君山 王君山 王君山 王君山 王君山 王君山
判定 NG
OK OK OK OK OK NG
标准 NG
NG OK OK OK NG NG
分析:2006年开始,尖山铁矿购入130运矿大车,130运矿大车呈逐年上升的趋势,逐步 取代7548D和7555B。
10
D5 Y的缺陷定义
DMA I C
一、定义、公式 缺陷的定义:
1、磨损—运矿大车在载重行驶过程中胎面与地面摩擦引起的胎面磨平、裂纹、 剥落、掉块、分离、轻微溶胀等现象。
2、刺破——运矿大车在载重行驶过程中由于路面锋利浮石和岩角来回切割引起 的胎侧、胎肩异常划伤或轮胎爆炸现象。
降低130运矿大车的轮胎消耗
实施单位:尖山铁矿 倡 导 者:武豪杰 项目组长:孙俊如 实施时间:2009年4月至11月
项目团队
DMA I C
总倡导者:武豪杰 项目组长:孙俊如
项目发起人:杨忠林
工艺
点检
生产
设备
姓名 郑永泉 姜振望 杨泰泉 刘永政 候效伟 闫四虎
部门 设备能源科 调度室 采矿点检站 运输作业区 筑排作业区 采矿作业区
NG
60
60
2
宋建平
OK
NG
2
宋建平
OK
NG
3
宋建平
OK
OK
3
宋建平
OK
OK
50
50
4
宋建平

6σ管理成功案例分析

6σ管理成功案例分析

6σ管理成功案例分析案例:托利多公司托利多公司进行六西格玛的目的和范围通过实施六西格玛,不断提高产品质量和顾客满意度,将资源的浪费降到最低,从而培养持续改进、追求完美的企业文化,彻底消除满足现状的心态,保持托利多公司持续稳定地增长。

在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛,促使每位员工做任何事都能更少失误,以达到六西格玛及以上为努力目标,使零缺陷的工作能量化体现。

托利多公司六西格玛管理实施组织机构为便于六西格玛的有效开展,梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织,并对职责和权限作出明确规定。

六西格玛组织具体由下列职位组成:→执行领导(Executive Management):为实施六西格玛提供必要的资源,包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训;提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导;参与关键项目树立榜样→推行委员会(Executive Committee)开展六西格玛知识培训;负责本公司六西格玛系统的建立;统筹本公司六西格玛系统的运作及推进→倡导者(Champion)了解六西格玛工具和技术的应用;为黑带提供管理、领导、支持;检查项目;在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt)培训六西格玛工具和技术:为黑带提供技术支持;推动黑带们领导的多个项目;为倡导者和执行领导提供咨询帮助;作为内部的咨询师、培训教师和专家→黑带,绿带(BlackBelt,GreenBelt)寻找应用六西格玛战略和工只的机会,包括内部和外部;选择改进项目,制定相应目标和量化指标;组建六西格玛项目团队;为团队员工提供新战略和工具的正式培训;管理并推动、领导项目团队,评价团队成员;以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具;按计划完成项目,确保项目效益,并总结推广;通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。

→项目团队成员(ProjectTeam Members)参加所有的会议和相关培训;完成每次会议后布置的工作;积极地参与并贡献专业知识;应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。

六西格玛管理经典案例一个经典的六西格玛案例

六西格玛管理经典案例一个经典的六西格玛案例

六西格玛管理经典案例一个经典的六西格玛案例导读:就爱阅读网友为您分享以下“一个经典的六西格玛案例”的资讯,希望对您有所帮助,感谢您对的支持!一个经典的六西格玛案例黑带大师的笔录—蓝膜效应蓝膜问题三年前我们接到夏新手机一个新产品的订单,为其生产一种新的,非常薄的手机的按键,我们的工程师设计时用了GE---通用电器最新的高拉力硅橡胶来减少厚度,经过样本确认没有问题就转入量产。

但是制造在量产的时候却出现的严重的问题: 经常性100%的按键板在装配热成型后出现硅胶不成熟的现象,轻轻用手指一掐,按键就陷下去,根本无法使用。

要命的是,有时候又会100%OK。

制造工程师做了很多的分析,调节热成型的温度,时间,压力等关键工艺条件来解决,但是缺陷仍然不时出现。

于是产品和过程设计工程师,以及质量工程师做了很多尝试,却无法解决,最后只好请GE美国的材料专家到工厂来协助解决。

三个月过去了,问题没有任何进展.手机商的项目经理很着急,因为一个新款手机的销售周期才6---9个月,我们花在按键板上却已过去了3个多月。

于是夏新给了工厂一个最后期限,只有两个星期的时间,否则他们将撤单。

在这时已经罩不住了,制造经理才只好来找6SIGMA部门,希望我能派BB去解决。

(一般情况下他们都不相信黑带BB能解决问题的,现在也不相信,但是至少BB可以分担他们的责任,呵呵!制造经理此时对于这种缺陷的发生已经快要疯了,他的观点几乎到了唯心的程度,他说:“奥利弗,虽然我也不迷信,但是好像真的有鬼了”。

我派出了两个刚刚结束培训的BB去联手解决,每天我们会花30分钟一起确认进度,工厂的经理们惊奇的发现: 黑带们并没有快速地去假设一些他们认为可能的原因尽快做试验,也没有任何新的人员加入解决问题的团队。

换句话说,人还是这些人,而且BB们先去将整个流程包括他们认为根本无关的工序都问询。

第一天过去后,制造经理忧心忡忡地找我希望我能亲自出马,以期从我身上获得更多信心。

六西格玛管理-6 Sigma项目运作实例90页new 精品

六西格玛管理-6 Sigma项目运作实例90页new 精品

《6 Sigma项目运作实例》如何定义一个项目?项目定义是由冠军来完成的。

我们简单介绍以下项目是如何定义的。

1确定主要商业问题:a目标b目的c可交付使用的2对与生产来说:a循环时间b质量/缺陷水平c耗费3项目的选择a选择项目的工具a1宏观图a2 Pareto图分析a3鱼骨图a4因果矩阵图b项目的标准(评估)b1减少缺陷的70%b2第一年节省$175Kb3项目完成周期为4个月b4最少的资金总额b5黑带的第一个项目必须满足培训目标《6 Sigma项目运作实例》->《定义阶段》->我们在定义阶段做什么--------------------------------------------------------------------------------------------------- 我们在定义阶段需要做什么?1,完成项目陈述。

2,完成项目预测节省金额。

3,完成问题陈述:3.1问题是什么?3.2在哪里和什么时间发现的?3.3问题将涉及哪些工序?3.4谁将受到影响?3.5问题的严重程度是什么?3.6你是如何得知这些的?4,绘制宏观图。

5,描述项目的主线。

6,完成目标陈述。

7,组成项目小组,列出小组成员。

8,完成财务评估。

《6 Sigma项目运作实例》->《定义阶段》->如何进行项目问题陈述--------------------------------------------------------------------------------------------------- 如何进行问题陈述?分六个方面进行问题陈述:1问题是什么?2在哪里和什么时间发现的?3问题将涉及哪些工序?4谁将受到影响?5问题的严重程度是什么?6你是如何得知这些的?《6 Sigma项目运作实例》->《定义阶段》->如何绘制宏观图--------------------------------------------------------------------------------------------------- 如何绘制宏观图?绘制宏观图的顺序:供应商->输入->工序->输出->客户《6 Sigma项目运作实例》->《定义阶段》->项目的目标陈述要点--------------------------------------------------------------------------------------------------- 项目的目标陈述要点:1,目标陈述2,计算方法3,全年节省额确定Team Members成员:1,小组成员要包括技术人员2,包括维修人员(如果需要)3,包括操作者4,小组人员不超过5人(特殊情况除外)。

(六西格玛管理)六西格玛推进案例分析降低质量损失项目

(六西格玛管理)六西格玛推进案例分析降低质量损失项目

(六西格玛管理)六西格玛推进案例分析降低质量损失项目`六西格玛黑带项目报告公司简介某汽车线束XX公司是生产中高档汽车线束之中外合资企业,主要客户有上海大众、上海通用、延峰江森、科世达-华阳、日本丰田、日本铃木等。

公司已通过QS9000、VDA6.1质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体认证,目前正于推行ISO/TS16949质量体系认证。

团队名称:潜海队(潜入海底,寻找隐藏的冰山)项目背景:客户反映(最初是延峰江森),电线长短不壹致现象较普遍,装配极不方便,尤其当壹束电线中粗线偏长而细线偏短时,很难安装也容易出现其它意想不到的隐患,如拉断、脱钉等。

但因电线有柔性,仍勉强能够安装,虽然没有造成客户正式投诉,但影响了客户对公司的满意程度。

项目选择:汽车行业零部件价格每年均以壹定比例下降,降低生产成本是汽车零部件企业必须面对的客观现实。

于公司领导大方向的指引下,我提出了降低开线工序质量损失的项目,经过咨询公司和金亭公司领导的论证和评价之后,正式批准立项。

线束制造主要过程包括前工程开线打钉、后工程装配、QC检查及包装,前工程所用材料金额占总用料的70%之上,设备占全过程80%之上。

开线工序包括手工开线(C351开平线)、自动开线(KOMAX、C451、K333、C551等自动开线打钉机)。

降低劣质成本首先想到的是降低内部损失,比如不良率、返工、返修。

后来统计03年1-6月份各种不良率包括工序内不良、批量不良、零星不良累加壹起,外销平均286ppm,相当于5.00σ水平,内销平均900ppm,相当于4.63σ水平,改进空间不大。

而工序质量损失仍包括计量设备费用、检定周期、电线浪费、端子损耗、电线尾和端子尾等等。

也就是要于整个开线工序中寻找且设法降低劣质成本。

第壹阶段:项目界定(1)DMAIC项目书工作表(DMAICProjectCharterWorksheet)(2)项目“股东”分析(ProjectStakeholderAnalysis)(3)确定项目范围:为了于无边无际大海寻找质量损失,我们必须确定项目范围,于是小组对开线工序进行了详细的流程分析:图1开线工序工艺详细流程图项目小组成员,采用头脑风暴,分析每壹步工艺流程可能的质量损失环节:工序1:接收排期1.1生产调配不合理;1.2排期变动太多造成材料浪费;1.3排期变更太多,造成人员加班1.4排产不准确,造成半成品呆滞或报废损失工序2:分工艺卡(线卡、压着卡)2.1工艺不完善2.2开发变更错误工序3:领料3.1端子盘脱落3.2电线来料错误(标识、线色)3.3端子方向绕反3.4欠料3.5物料来料不良/线色不符多芯线剥皮不好剥,造成作业速度慢,报废3.6来料不良,错料换料,时间耗费,3.7领料不准确,物料积压,占用资金3.8待料3.9材料损失工序4:确认物料4.1来料烂线工序5:人员准备5.1人员培训不到位5.2出现不良后,人员再次培训5.3技术人员、操作人员经验不足5.4人员流失5.5再次培训5.6人员流失大5.7员工睡眠不足,影响正常作业5.8宿舍太热,同壹宿舍也有三班翻班5.9排期变更太多,造成人员加班5.10工培训不到位,无法判定不良品5.11人员流失5.12人员流失(新员工上岗能率降低,不良品增多,增加检查人员)工序6:设备点检6.1设备故障6.2员工缺勤机器空缺6.3测量端子电线时停机(要求每50PCS测量壹次)6.4设备故障工序7:机器参数设定7.1违反作业手册7.2电线长度偏长造成浪费工序8:首件加工8.1违反作业手册8.2未作好“三对照”导致用错端子(客户投诉)工序9:首件确认9.1变更错误9.2计量器具损坏9.3作业过程中识别不良时待确认等9.4来料不良增加作业员检查时间9.5由于各种原因造成员工疏忽,见错线卡,开错线9.6作业员未作好“三对照”工作,造成批量不良9.7检验员对特许使用的产品判断不熟练9.8检具的鉴定用期9.9自动侦察出的电线损失较大工序10:模具设备调整10.1模具调试10.2模具不良引起的调机浪费,工时等待10.3模具不稳定,造成检查端子时间加长10.4模具、设备不稳定10.5模具、设备不稳定造成端子变形,烂线等的批量不良10.6每壹批产品增加检查频率10.7调试模具时,电线、端子的损耗工序11:批量加工11.1批量不良11.2作业工具不保养,损坏(开线钳、剪刀等)11.3批量不良造成的浪费11.4批量不良11.5流入后工程零星不良,造成后工程停机11.6未作好“三对照”导致用错端子(客户投诉)工序12:中间检查12.1批量不良12.2来料不良增加作业员检查时间12.3不良于不影响功能的情况下,不需要报废。

六西格玛管理经典案例

六西格玛管理经典案例

六西格玛管理经典案例
一、六西格玛管理经典案例之一:GE精益实施之路
GE公司,历经几个体系转变期,从企业体系和精益思想的推行,到
用六西格玛管理体系建设精益文化,大力推进GE精益实施。

在实施精益时,GE着重了解和践行客户价值,做到把握核心任务,
以及提高效率、降低成本,这是GE精益思想的本质。

GE整合了一套全面的“六西格玛管理体系”,并在全球范围内实施。

精益实施经历了6个步骤:(1)确定客户要求;(2)确定核心任务;(3)创
建团队;(4)执行;(5)实施管理系统;(6)持续改进。

另外,GE还采取了一系列有效措施来强化精益文化,如GE Vitality Index,持续改进态度等,以不断激发员工的热情,并落实精益思想。

GE精益实施的成功标志着GE有能力将精益理念扎根并落实于企业管
理实践中,让每一个员工充分意识到精益的重要性和必要性。

二、六西格玛管理经典案例之二:印度JCB公司实施精益管理
印度JCB公司是印度最大的出口制造商之一,主要生产破碎机和压路机。

由于全球化竞争日益激烈,JCB公司意识到必须推进精益制造,以提
高生产效率,提升产品质量和减少破费。

因此,JCB公司用六西格玛管理体现实施精益管理。

六西格玛案例分析

六西格玛案例分析

六西格玛案例分析六西格玛是一种广泛应用于组织管理和流程改进的方法。

它基于数据和统计分析,旨在降低过程的变异性,消除缺陷,并提高绩效。

以下是一个关于六西格玛的案例分析。

汽车制造公司决定实施六西格玛以提高其生产线的效率和质量。

该公司的生产线包括数百个工作人员,数十个工作站和各种复杂的生产流程。

在实施六西格玛之前,该公司的生产线存在严重的品质问题,例如产品缺陷率高、生产时间长、成本高等。

该公司首先组建了一支六西格玛团队,由专业人士组成。

该团队首先进行了流程分析,以了解整个生产线的工作情况和问题所在。

他们发现了一些潜在的问题,例如工作人员培训不足、机器故障率高以及材料供应不稳定等。

接下来,团队开始收集数据,并运用统计分析方法来识别问题的根本原因。

例如,他们通过审核生产记录和质量报告,发现故障机器和缺乏合适的培训是导致产品缺陷率高的主要原因。

通过对数据进行进一步分析,团队还发现了生产时间长和成本高的原因。

基于分析结果,团队开始制定改进方案并实施。

他们制定了一个完善的培训计划,确保每个工作人员都熟悉操作流程并能够独立处理故障。

他们还与供应商进行了谈判,确保原材料的供应稳定性,并减少机器故障的次数。

此外,他们还优化了生产流程,通过减少不必要的步骤和改善工人之间的协作来提高生产效率。

在实施改进方案后,该公司很快看到了显著的效果。

产品缺陷率显著降低,生产时间缩短,成本减少。

工作人员的投诉减少,对工作环境和流程的满意度提高。

此外,公司还通过改善产品质量和生产效率,吸引了更多的客户和订单。

总结而言,通过六西格玛方法的应用,该汽车制造公司成功地解决了其生产线存在的问题,并取得了显著的改进和成果。

六西格玛帮助他们通过数据和统计分析来识别问题的根本原因,并制定了有效的改进方案。

这一案例表明,六西格玛是一个强大的管理工具,能够帮助组织提高质量、效率和绩效。

六西格玛项目运作实例

六西格玛项目运作实例

这是黑带如何完成一个项目的实例教程,指导黑带如何更好的完成项目。

如何定义一个项目?项目定义是由冠军来完成的。

我们简单介绍以下项目是如何定义的。

1确定主要商业问题:a目标b目的c可交付使用的2对与生产来说:a循环时间b质量/缺陷水平c耗费3项目的选择a选择项目的工具a1宏观图a2 Pareto图分析a3鱼骨图a4因果矩阵图b项目的标准(评估)b1减少缺陷的70%b2第一年节省 $175Kb3项目完成周期为4个月b4最少的资金总额b5黑带的第一个项目必须满足培训目标《6 Sigma项目运作实例》->《定义阶段》->我们在定义阶段做什么---------------------------------------------------------------------------------------------------我们在定义阶段需要做什么?1,完成项目陈述。

2,完成项目预测节省金额。

3,完成问题陈述:3.1问题是什么?3.2在哪里和什么时间发现的?3.3问题将涉及哪些工序?3.4谁将受到影响?3.5问题的严重程度是什么?3.6你是如何得知这些的?4,绘制宏观图。

5,描述项目的主线。

6,完成目标陈述。

7,组成项目小组,列出小组成员。

8,完成财务评估。

《6 Sigma项目运作实例》->《定义阶段》->如何进行项目问题陈述---------------------------------------------------------------------------------------------------如何进行问题陈述?分六个方面进行问题陈述:1问题是什么?2在哪里和什么时间发现的?3问题将涉及哪些工序?4谁将受到影响?5问题的严重程度是什么?6你是如何得知这些的?《6 Sigma项目运作实例》->《定义阶段》->如何绘制宏观图---------------------------------------------------------------------------------------------------如何绘制宏观图?绘制宏观图的顺序:供应商->输入->工序->输出->客户《6 Sigma项目运作实例》->《定义阶段》->项目的目标陈述要点---------------------------------------------------------------------------------------------------项目的目标陈述要点:1,目标陈述2,计算方法3,全年节省额确定Team Members成员:1,小组成员要包括技术人员2,包括维修人员(如果需要)3,包括操作者4,小组人员不超过5人(特殊情况除外)。

(5S现场管理)6Sigma项目运作实例-90页new

(5S现场管理)6Sigma项目运作实例-90页new

《6 Sigma项目运作实例》如何定义一个项目?项目定义是由冠军来完成的。

我们简单介绍以下项目是如何定义的。

1确定主要商业问题:a目标b目的c可交付使用的2对与生产来说:a循环时间b质量/缺陷水平c耗费3项目的选择a选择项目的工具a1宏观图a2 Pareto图分析a3鱼骨图a4因果矩阵图b项目的标准(评估)b1减少缺陷的70%b2第一年节省$175Kb3项目完成周期为4个月b4最少的资金总额b5黑带的第一个项目必须满足培训目标《6 Sigma项目运作实例》->《定义阶段》->我们在定义阶段做什么---------------------------------------------------------------------------------------------------我们在定义阶段需要做什么?1,完成项目陈述。

2,完成项目预测节省金额。

3,完成问题陈述:3.1问题是什么?3.2在哪里和什么时间发现的?3.3问题将涉及哪些工序?3.4谁将受到影响?3.5问题的严重程度是什么?3.6你是如何得知这些的?4,绘制宏观图。

5,描述项目的主线。

6,完成目标陈述。

7,组成项目小组,列出小组成员。

8,完成财务评估。

《6 Sigma项目运作实例》->《定义阶段》->如何进行项目问题陈述---------------------------------------------------------------------------------------------------如何进行问题陈述?分六个方面进行问题陈述:1问题是什么?2在哪里和什么时间发现的?3问题将涉及哪些工序?4谁将受到影响?5问题的严重程度是什么?6你是如何得知这些的?《6 Sigma项目运作实例》->《定义阶段》->如何绘制宏观图---------------------------------------------------------------------------------------------------如何绘制宏观图?绘制宏观图的顺序:供应商->输入->工序->输出->客户《6 Sigma项目运作实例》->《定义阶段》->项目的目标陈述要点---------------------------------------------------------------------------------------------------项目的目标陈述要点:1,目标陈述2,计算方法3,全年节省额确定Team Members成员:1,小组成员要包括技术人员2,包括维修人员(如果需要)3,包括操作者4,小组人员不超过5人(特殊情况除外)。

六西格玛成功案例分析

六西格玛成功案例分析

六西格玛成功案例分析六西格玛是一种以减少变异和缺陷,提高质量和效率的管理方法。

下面是一个关于六西格玛成功案例的分析。

成功案例:通用电气(GE)公司通用电气是一家全球领先的多元化科技公司,业务涵盖电力、航空、医疗等多个行业。

通用电气公司在实施六西格玛管理方法上取得了极大的成功,成为了全球最早并最知名的六西格玛实践者之一通用电气公司的六西格玛成功主要体现在以下几个方面:1.顶层发起和支持:通用电气公司的前总裁杰克·韦尔奇是六西格玛的坚定支持者和倡导者,他给予了充分的支持和资源,使得整个公司都能够积极地参与到六西格玛项目中。

他的直接参与和推动,使得六西格玛在公司内部得到了极高的重视和认可。

2.设立目标和指标:通用电气公司设立了明确的目标和指标,如缺陷率降低、生产效率提高等,来衡量六西格玛项目的成功。

这些目标和指标为公司的改进工作提供了明确的方向和指导。

3.全员参与:通用电气公司重视全员参与,将六西格玛思想渗透到公司的每个角落。

公司为员工提供了丰富的培训和认证机会,培养了大量的六西格玛专家和黑带级别的项目经理。

同时,公司鼓励员工提出改进意见和建议,通过实施小型六西格玛项目等方式培养员工的问题解决能力和团队合作能力。

4.数据驱动决策:通用电气公司注重数据的收集和分析,通过六西格玛方法提取并利用数据,以数据驱动决策。

通过对关键过程的测量和分析,公司能够找出问题的根本原因,并提出相应的改进措施。

5.持续改进和标杆分享:通用电气公司致力于持续改进,将六西格玛视为一种长期的经营策略。

通过不断地改进和创新,公司在质量和效率方面实现了卓越的成绩。

同时,通用电气公司还积极分享自己的六西格玛经验和方法,通过举办研讨会和培训班等方式,促进行业内的交流和分享。

总结起来,通用电气公司六西格玛的成功经验主要有顶层发起和支持、设立目标和指标、全员参与、数据驱动决策以及持续改进和标杆分享等。

这些经验为其他企业在实施六西格玛管理方法时提供了有益的借鉴。

6西格玛改善案例解析

6西格玛改善案例解析

6西格玛改善案例解析六西格玛是一种质量管理方法,旨在通过减少变异性来提高业务流程的质量和效率。

它采用数据驱动的方法,通过集中精力解决问题根本原因,以实现持续的改进。

以下是一个关于如何使用六西格玛改善业务流程的案例解析。

案例:一个制造公司的供应链管理问题背景:一家制造公司发现其供应链管理存在许多问题,如供应延迟、库存积压和订单错误等。

这些问题导致了客户满意度下降、成本增加和交付时间延长。

步骤1:定义阶段在这个阶段,团队需要明确问题,并确定目标。

团队成员进行了一系列的访谈和数据收集,以了解供应链管理的不良表现和根本原因。

他们还采用了一些工具,如流程图和鱼骨图,来帮助分析现有的业务流程。

通过这个过程,团队确定了以下问题:1.供应商交货延迟的频率过高;2.供应商质量问题导致产品退货率上升;3.供应链管理过程中存在不必要的延迟和重复。

团队的目标是降低供应商交货延迟率和产品退货率,并改进供应链管理流程,以提高效率和客户满意度。

步骤2:测量阶段在这个阶段,团队需要收集关于问题的数据,并量化问题的影响。

团队成员收集并分析了供应商交货延迟率和产品退货率的数据,并确定了相关的指标和测量方式。

通过数据分析,团队发现供应商交货延迟率为10%,产品退货率为5%。

步骤3:分析阶段在这个阶段,团队使用统计工具和质量工具来分析问题的原因。

团队使用了流程图和鱼骨图来分析供应链管理的问题。

他们还使用了直方图、散点图和控制图等统计工具来确定问题的原因。

通过分析,团队发现供应商交货延迟的主要原因是缺乏有效的供应商评估和监控机制,产品退货率的主要原因是供应商质量问题。

步骤4:改进阶段在这个阶段,团队需要提出解决问题的解决方案,并实施改进措施。

团队提出以下改进方案:1.建立供应商评估和监控机制,定期对供应商进行评估,并设置合理的交货期限。

2.加强供应商质量管理,与供应商建立更紧密的合作关系,并提供培训和支持,以改进他们的生产流程和质量控制。

六西格玛案例范文

六西格玛案例范文

六西格玛案例范文六西格玛,又称为6σ,是一种基于数据与统计分析的管理方法,旨在通过减少缺陷、精简过程、提高质量和效率来改进组织的业务运作。

下面将介绍一个六西格玛的案例,以展示其在实践中的应用和效果。

这个案例发生在一家汽车制造公司,该公司以其高质量和可靠的汽车而闻名。

然而,由于市场竞争越来越激烈,该公司意识到需要进一步提高质量和效率,以保持竞争优势。

为了实现这一目标,公司决定实施六西格玛方法来优化生产过程。

他们首先聘请了来自六西格玛方面的专家,组建了一个改进团队,由各个部门的经理和员工组成。

团队收集了大量的数据,并进行了仔细的分析。

通过分析,团队发现了一个生产过程中的瓶颈,即焊接环节。

在这一环节中,一些零件频繁出现缺陷,导致生产线停工时间增加,严重影响了生产率和生产线的整体效率。

为了解决这个问题,团队首先使用了过程流程图和价值流图来详细了解焊接过程的每个环节,从而找出潜在的问题。

然后,他们使用了六西格玛工具中的鱼骨图来分析这些问题可能的根本原因,并使用统计方法进行数据分析,以确保结果的准确性和可靠性。

通过鱼骨图分析,团队发现了一些导致焊接缺陷的主要因素,包括人员培训不足、设备故障和工艺流程的不完善。

为了解决这些问题,团队采取了一系列的改进措施。

首先,他们制定了一个全面的培训计划,以确保每个焊接操作员都能够熟练掌握焊接技术,并且能够正确使用设备和工具。

其次,他们对焊接设备进行了全面的维护和检修,以减少设备故障和停工时间。

最后,他们重新评估了整个焊接工艺流程,并对其进行了适当的修改和优化,以确保每个环节都能够高效可靠地完成。

在几个月的改进措施下,公司观察到了显著的改进。

焊接缺陷率显著降低,生产线的停工时间大大减少,并且生产效率大幅度提高。

此外,公司还通过六西格玛方法在其他生产环节进行了类似的改进。

他们发现并解决了各种质量问题,进一步提高了产品质量和顾客满意度。

这个案例表明,六西格玛方法在管理和改进组织运作中发挥着重要的作用。

六西格玛案例分析

六西格玛案例分析

六西格玛案例分析六西格玛(Six Sigma)是一种以数据为基础的管理方法,旨在通过减少缺陷和提高质量来提高企业的绩效。

它起源于1986年通用电气公司,后来被许多知名企业如摩托罗拉和惠普公司采用并取得了显著的成功。

六西格玛方法论强调数据驱动的决策和持续改进,其核心是通过测量、分析、改进和控制(DMAIC)来实现质量管理和过程改进。

本文将通过一个实际案例来分析六西格玛的应用。

在某汽车制造公司,生产线上的零部件装配过程存在着严重的质量问题,导致产品的不合格率较高。

为了解决这一问题,公司决定引入六西格玛方法来进行改进。

首先,他们进行了大量的数据收集和分析,发现了装配过程中的关键环节和潜在问题。

然后,他们利用六西格玛的工具和技术对这些问题进行了深入分析,找出了根本原因并制定了改进方案。

在实施改进方案的过程中,他们严格按照六西格玛的步骤进行,并不断进行数据监控和验证,确保改进效果的持续稳定。

最终,经过几个月的努力,装配过程的不合格率显著下降,产品质量得到了明显改善。

通过这个案例可以看出,六西格玛方法的有效性和实用性。

它不仅可以帮助企业找出问题所在,还可以指导企业制定有效的改进方案,并通过持续的数据监控和验证来确保改进效果的持久。

而且,六西格玛方法还能够培养企业内部的改进意识和团队合作精神,为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。

在实际应用中,六西格玛方法也并非一帆风顺。

它需要企业有足够的数据支持和分析能力,还需要领导层的坚定支持和全员参与。

同时,六西格玛方法也需要不断的调整和改进,以适应不同企业的特点和发展阶段。

因此,企业在引入六西格玛方法时,需要根据自身情况进行灵活运用,不可生搬硬套。

总的来说,六西格玛方法是一种强大的质量管理工具,它能够帮助企业发现问题、改进过程、提高绩效。

然而,企业在使用六西格玛方法时,需要充分认识到其特点和局限性,以便更好地发挥其作用。

只有这样,六西格玛方法才能真正成为企业提升竞争力的利器。

质量管理6Sigma项目案例

质量管理6Sigma项目案例

6Sigma项目案例一个PCBA工厂波峰焊工序的6Sgma项目改善。

因为波峰焊成为制约PCBA质量的瓶颈。

当前首次通过率为15%,DPMO为30000PPM{种产品每块板焊点数(机会数)为532点}。

2001年9月,该公司成产了一支6Sigma项目改善队伍,其组织结构如下:1.讨论是否选此项目为6Sigma项目。

经小组讨论,大家一致认同此项目为6Sigma项目,理由是:(1)目前焊接DPMO与客户要求存在很大差距,已引起客户强烈投诉。

(2)造成DPMO低的原因不详。

(3)尚未找到改善方法。

(4)实施6Sigma项目改善后可带来大的财务收益和客户满意度的极大提高。

(5)公司人力、物力、财务允许,且技术不是非常复杂。

2.确定项目CTQ关键质量特性。

3.制定6Sigma项目计划书。

4.明确各部门人员职责及其绩效考核方法。

5.确定6Sigma项目所需资源和培训日程。

具体工作分工如下:一、确定项目CTQ及项目Y波峰焊工序是客户特别关注的影响产品品质的关键工序,客户最关注的是焊点一次成功率要高,转化CTQ为焊点的DPMO要小。

故波峰焊点一次成功率为本项目的CTQ,项目Y 衡量CTQ的参数为焊点DPMO。

二、制定6Sigma项目计划书胡伟和张兵根据PCBA焊接状况和已有的DATA制定的6Sigma项目方案如下:6Sigma项目方案三、各成员职责与绩效考核办法续表四、项目资源及培训安排项目资源配置项目培训安排五、项目实施日程安排六、完成Y的测量系统分析本项目中Y的数据为离散二元数据,对其进行分析时需用离散数据的GAGER&R分析进行。

方法:取50块各有一个指定焊点的PCBA,这些焊点有合适焊点、有临界焊点、有不合格焊点,由5个检查员将每块板检查两次,两次之间的时间间隔为一周。

离散数据GAGER&R评估参数:总的一致百分比:用来评估检验员结果一致辞的次数的百分比可重复性百分比:用来评估检验员检查同一部件结果一致的能力可再现性百分比:用来评估多个检验员检验同一部件的结果一致的能力计算公式为:一致百分比=一致的总次数机会的总次数本例计算结果=89%如结果>85%,检验结果可接受。

六西格玛推进案例分析---降低质量损失项目

六西格玛推进案例分析---降低质量损失项目

六西格玛推进案例分析—降低质量损失项目在企业管理领域,六西格玛是一种重要的管理方法,旨在通过数据分析和质量管理工具的应用,最大限度地减少产品或服务的缺陷,提高质量和效率。

在本文中,我们将对一个降低质量损失项目中六西格玛的应用进行案例分析。

背景某制造企业的产品质量存在较高的损失率,导致了成本的增加和客户满意度的下降。

为了解决这一问题,该企业决定实施六西格玛项目,以降低质量损失和提升产品质量。

项目目标1.降低产品质量损失率至每月不超过1%;2.提高产品质量,确保产品符合客户要求。

项目执行阶段一:问题识别首先,项目团队进行了全面的产品质量分析,确定了导致质量问题的主要原因。

经过数据收集和分析,发现主要问题源于生产线上的工艺不稳定和操作不当。

阶段二:制定改进计划在确定了问题原因后,团队制定了具体的改进计划。

首先,优化生产工艺流程,提高生产线的稳定性;其次,加强员工培训,保证操作规范和一致性。

阶段三:实施改进措施根据改进计划,团队开始逐步实施改进措施。

他们对生产线进行了调整,引入了更先进的设备和技术,并加强了员工的培训和监督。

阶段四:监控效果实施改进措施后,团队对产品质量进行了持续监控,通过数据分析和统计方法,及时发现和解决潜在问题,确保产品质量稳定。

项目成果经过几个月的努力,该企业成功降低了产品质量损失率,实现了项目的预期目标。

产品质量得到显著改善,客户满意度大幅提升。

同时,企业的成本也得到了控制,有效提升了竞争力和盈利能力。

结论通过这个降低质量损失项目的案例分析,我们可以看到六西格玛这一管理方法在实际应用中的有效性和重要性。

只有通过科学的数据分析和全面的管理方法,企业才能实现持续的改进和提高竞争力。

因此,六西格玛在今后的企业管理中将继续发挥重要作用,帮助企业提高质量,降低成本,实现长期可持续发展。

以上是关于六西格玛推进案例分析—降低质量损失项目的内容,希望能够对读者有所启发和帮助。

六西格玛成功(6sigma)案例学习[优秀范文五篇]

六西格玛成功(6sigma)案例学习[优秀范文五篇]

六西格玛成功(6sigma)案例学习[优秀范文五篇]第一篇:六西格玛成功(6sigma)案例学习6sigma成功案例**电子:步伐稳健行走于6σ之路2000年12月,第十届台湾品质奖的颁奖典礼上,在评审“品质不折不扣”的理念下,**电子以多年来致力追求品质的决心与成就,脱颖而出,获得台湾品质奖。

细察**电子追求品质的努力、实践品质的过程,得以知道这个奖得来实至名归。

**电子自1994年起,就在董事长许胜雄的领导下,努力实践6σ(Six Sigma)的品质策略。

何谓6σ?σ在字面上的定义是为统计学上的标准差,简单来说,σ是一个测量品质的标准工具,它代表一种绩效目标,也是一种品质改善的观念。

达到6σ表示每百万次中只会出现3.4个错误,几乎等于零缺点。

σ曾经协助许多世界级企业展现惊人的成绩,它曾经使通用电气(GE)公司迈向营运的高峰,被杰克韦尔奇称许为通用所采用的过最重要的管理措施;也是西方企业力抗日本企业反败为胜的法宝。

提起**电子导入6 σ的原由,**电子副总经理陈乃源表示:“起源于为了满足顾客对品质的要求。

”在未实行6 σ前,**电子所生产的产品错误率颇高,无法达到客户满意,除容易引起顾客的抱怨,相对也缺乏竞争力。

为了提高竞争力,**电子决定导入6 σ。

当时**电子派遣了一批人员到美国接受6σ的训练课程,其中成员包含总经理、数位副总及相关人员,陈乃源也是其中之一。

受训回国后,陈乃源全心投入**电子执行6 σ的架构规划。

陈乃源指出:“实践6 σ的基本原则,是以顾客需求为出发点,一切改善都必须以顾客需求为主,它讲求从制造过程开始改进,而不是看产品产出最后的结果,因为产品事后的修补往往要花费更多的成本。

品质改善最重要的是要从根源做起,也就是在设计时就减少错误的机会。

尤其是在产品生命周期急速缩短的今天,已没有时间让你尝试错误了,也无法再像过去一样等生产过程结束后再统计错误,必须在设计的时候就减少错误的发生,把线上的制程能力及零件的制造能力都计算、考虑进去,让产品合于标准,将制造流程改善,一次就做好,使得后续不至于有错误发生。

六西格玛管理-6 Sigma项目运作实例 精品

六西格玛管理-6 Sigma项目运作实例 精品

《6 Sigma项目运作实例》如何定义一个项目?项目定义是由冠军来完成的。

我们简单介绍以下项目是如何定义的。

1确定主要商业问题:a目标b目的c可交付使用的2对与生产来说:a循环时间b质量/缺陷水平c耗费3项目的选择a选择项目的工具a1宏观图a2 Pareto图分析a3鱼骨图a4因果矩阵图b项目的标准(评估)b1减少缺陷的70%b2第一年节省$175Kb3项目完成周期为4个月b4最少的资金总额b5黑带的第一个项目必须满足培训目标《6 Sigma项目运作实例》->《定义阶段》->我们在定义阶段做什么--------------------------------------------------------------------------------------------------- 我们在定义阶段需要做什么?1,完成项目陈述。

2,完成项目预测节省金额。

3,完成问题陈述:3.1问题是什么?3.2在哪里和什么时间发现的?3.3问题将涉及哪些工序?3.4谁将受到影响?3.5问题的严重程度是什么?3.6你是如何得知这些的?4,绘制宏观图。

5,描述项目的主线。

6,完成目标陈述。

7,组成项目小组,列出小组成员。

8,完成财务评估。

《6 Sigma项目运作实例》->《定义阶段》->如何进行项目问题陈述--------------------------------------------------------------------------------------------------- 如何进行问题陈述?分六个方面进行问题陈述:1问题是什么?2在哪里和什么时间发现的?3问题将涉及哪些工序?4谁将受到影响?5问题的严重程度是什么?6你是如何得知这些的?《6 Sigma项目运作实例》->《定义阶段》->如何绘制宏观图--------------------------------------------------------------------------------------------------- 如何绘制宏观图?绘制宏观图的顺序:供应商->输入->工序->输出->客户《6 Sigma项目运作实例》->《定义阶段》->项目的目标陈述要点--------------------------------------------------------------------------------------------------- 项目的目标陈述要点:1,目标陈述2,计算方法3,全年节省额确定Team Members成员:1,小组成员要包括技术人员2,包括维修人员(如果需要)3,包括操作者4,小组人员不超过5人(特殊情况除外)。

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