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香港利丰集团供应链管理成功实践及启示

香港利丰集团供应链管理成功实践及启示姓名：胡安金班级：40810400501 专业：物流管理1、香港利丰集团背景介绍1.1 历史上的利丰集团利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。

于1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。

初时，利丰只从事瓷器及丝绸生意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。

1937年12月28日，利丰(1937)有限公司正式在香港创立。

1.1.1 植根香港的出口贸易商(1949 - 1979)冯汉柱先生将利丰业务带领到一个新时代。

1949 年以后，难民潮涌入香港，劳动人口突然增加，有助香港发展成为以制造生产主导的劳工密集市场经济。

利丰最初的出口产品类别包括服装、玩具、电子及塑料花。

塑料、烟花及纺织品这罕见的组合，让利丰成为香港以现金计算的最大出口商之一。

在1970年代初，冯氏家族第三代传人，冯国经先生和冯国纶先生自美国留学回港，加入利丰家族业务。

兄弟两人随即与父亲合力策划公司的业务架构重组，实施现代人力资源管理的经营策略，首次以专业管理方式，统筹利丰业务。

1973年，利丰在香港联交所上市，正式成为香港上市公司，招股时获超额认购113倍。

这惊人记录一直保持了14年。

1.1.2 建立区域业务网络(1979 - 1995)于1979年，随着中国采取开放政策，香港制造商北上，将工厂先后逐渐调迁往南中国。

其它发展较为落后的亚洲国家亦都急起直追，加速工业化的步履，提供更多货品供应的选择，利丰占尽先机，很快便掌握了这些新辟的采购资源。

在这几年间，利丰在建立区域性采购业务网络投入巨大资源，成为服务环球客户的稳健基础。

利丰﹝零售﹞有限公司成立于1985 年，为利丰﹝1973﹞有限公司之全资附属公司。

零售连锁业务包括：OK便利店及玩具〝反〞斗城；范围包括香港、台湾、新加坡、马来西亚、至中国大陆及东南亚其它市场。

利丰供应链管理模式

利丰供应链管理模式利丰（Lifeng）是一家专注于全球供应链管理的公司，致力于为客户提供高效、可靠的供应链解决方案。

依托先进的技术和专业团队，利丰建立了一套独有的供应链管理模式，以应对日益复杂多变的市场环境，确保客户的物流运作高效、稳定。

一、供应链管理的重要性供应链管理是企业实现高效物流运作和降低成本的关键，是企业战略发展的重要组成部分。

有效的供应链管理可以帮助企业降低库存成本、提高运输效率，同时减少运输时间，更好地满足客户需求。

二、利丰供应链管理模式1. 全程跟踪管理利丰采用先进的物流管理系统和跟踪技术，可以实时监控货物的运输情况、实现全程跟踪管理。

客户可以通过利丰的系统随时随地查看货物的位置和运输情况，确保货物的安全和及时到达目的地。

利丰还建立了一套完善的异常处理机制，一旦出现异常情况，利丰可以迅速采取措施，保障货物的安全运输。

2. 灵活供应链设计利丰根据客户的需求和产品特性，设计灵活的供应链方案，实现最优的供应链运作。

无论是从供应商采购、生产制造到最终的配送，利丰都能够为客户提供全方位、个性化的供应链解决方案。

利丰与一线物流公司和供应商建立了稳固的合作关系，可以为客户提供全球范围内的物流服务，确保货物能够快速、安全地到达目的地。

3. 信息化管理利丰将信息化管理作为供应链管理的重要工具，通过先进的物流管理系统和信息技术，实现货物、车辆、库存等信息的实时管理和数据分析。

客户可以通过利丰的系统实时了解货物的运输情况和库存信息，实现高效的订单处理和库存管理。

利丰还通过大数据分析和预测技术，帮助客户进行需求预测和订单优化，实现供应链的高效运作。

4. 风险管理和应急预案利丰在供应链管理中高度重视风险管理和应急预案的建立。

利丰建立了一套完善的风险管理体系，通过对供应链各环节的风险评估和控制，确保供应链的安全稳定运作。

利丰制定了一套完备的应急预案，一旦出现供应链中的异常情况，利丰可以迅速采取措施，保障客户的利益。

利丰供应链管理模式

利丰供应链管理模式利丰供应链管理模式是指公司通过建立高效、灵活和可持续的供应链体系，实现对产品、服务和信息的全面管理和优化。

这一模式将公司内部的生产、销售、采购、物流、仓储等环节与外部的供应商、分销商、零售商等合作伙伴紧密结合，形成一个相互关联、相互依赖的供应链网络，实现资源、信息、资金的高效流通和优化配置，以满足市场需求，提高企业竞争力和盈利能力。

利丰供应链管理模式的核心理念是顾客至上、合作共赢，注重创新和持续改进，以实现全球化、数字化、智能化的供应链管理目标。

利丰供应链管理模式注重顾客需求的全面理解和满足。

公司通过深入研究市场，了解顾客需求，及时掌握市场动向和竞争对手情况，不断优化产品和服务，提高产品质量和性能，降低成本和价格，提升顾客满意度和忠诚度。

为此，利丰公司建立了专门的市场调研和分析部门，制定了完善的顾客关系管理制度，建立了全面的产品和服务质量管理体系，实现了对顾客需求的高效响应和满足。

利丰供应链管理模式强调与供应商、分销商、零售商等合作伙伴的紧密合作。

公司与供应商签订长期合作协议，共同开发新产品、新技术和新市场，共享信息、资源和风险，建立信任和共赢的合作伙伴关系。

与分销商和零售商合作，建立共同销售、共同营销和共同服务的合作机制，共同开拓市场、推广品牌、满足顾客需求。

为此，利丰公司建立了专门的供应商管理和合作伙伴关系管理部门，不断优化供应链网络和伙伴关系，实现了资源整合和价值创造。

利丰供应链管理模式强调创新和持续改进。

公司鼓励员工不断进行创新和改进，提高生产效率和生产质量，降低生产成本和产品价格，提高公司竞争力和盈利能力。

为此，利丰公司建立了专门的研发和创新部门，为员工提供了创新创业的平台和机会，建立了创新激励和奖励机制，不断推动公司技术和管理创新，提升公司核心竞争力。

利丰供应链管理模式注重全球化、数字化、智能化。

公司通过全球化采购、全球化销售，建立全球供应链网络，实现资源、信息、资金的全球流通和优化配置。

案例分析利丰集团供应链管理

更有效率和具较佳的反应能力的供应链使销售增加
Diageo: Europe / USA “Postponement”策略
Diageo: “Postponement”策略
利丰的分散生产/无疆界生产
减低仓储成本20%以上
减低仓储成本20%以上
利用专门、高速和半自动化生产线进行最终市场特定的标签和包装
Timberland:地区中心及供应链管理
Europe / USA India
Korea
Japan China
Asia Pacific Hub
- HK
Taiwan Hong Kong
Thailand
香港
MalaysiaOrders Singapore
Australia / NInZdonesia
▪ 减少库存量30%以上；减低仓储成本20%以上 ▪ 缩短交货时间，改善反应能力 ▪ 改善供应链效率，提高利润 ▪ 可监察库存和订单，确保更有效控制和决策
利丰的分散生产/无疆界生产
水晶
设计
皮革
闪片
组装
拉链
纱线
衬里
分解价值链，然后对每一个步骤进行优化，并在全球范围内进行生产
放眼全球，布置全球供应链网络
利丰供应链管理的“软三元”
指挥及沿供应链增值，确保每一个步骤均达到要求
产品设计采购物流经销批发信息营销管理
$1
在供应链管理过程中的价值---“软三元” $4
▪ 除了主线品牌，地区市场也可为其他品可监察库存和订单，确保更有效控制和决策
在中国进行分货和包装(pick and pack)，在澳洲交叉配货(cross-dock)，将货物直接送到零售商手上
牌安排特别推广/包装将分销中心移至中国，减少库存，并降低仓储和运输成本

案例分析：利丰集团供应链管理

接到客户订单后，利丰有限公司才开始安排原料采购和生产工序，并负责流程监控和环节与环节之间的沟通和组织，具体的生产则外包给世界各地的生产商。这样，合作和信任令订单处理过程更加快捷，并可节省讨价还价的时间和人力资本，为这段供应链增值。而通过与利丰有限公司的合作，生产商也实现了专门化，在其核心业务的制造能力上专注发展。
精品课件
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利丰物流结合客户的供应、需求及物流数据，使用精准的分析工具及经实际应用而确立的模式，为客户提供全球性的供应链及物流服务方案。客户可以依赖利丰物流安排交通运输、管理库存、产品再包装、仓库运作、处理海关及贸易文件、确认收据及处理账款。总之，利丰物流提供一条龙式的供应链服务。利丰物流从多个方面创造整体供应链的价值：改造及优化客户的产品流，确保所需的产品数量，在所需的时间点到达所需要的地方；在不影响服务质量的前提下，剔除流程中不必要的库存，并寻找方法缩短产品的上市前置时间。经由跟客户的紧密合作，利丰物流根据客户商业发展要求，量身修订供应链方案，并严格地推行新供应链模型，务求达到预期效果。
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需求市场
冯
产品设计与开发
顾客服务及消费者信息反馈氏
集
团
上游工作下游工作
冯氏集团
的
上
原材料采购
中
下
中游工作
零售
游
完
整
供
生产及质检
应
链பைடு நூலகம்
分销批发及市场营运跨境及本地物流
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2.1 供应链上游段落：从设计、采购到生产
供应链上游段落主要由利丰有限公司完成。利丰有限公司的客户非常了解欧美消费市场的需求，专注于销售产品和服务顾客，而将其他工作委托给利丰。利丰有限公司不仅为供应商和客户提供中介服务，还为客户提供整个出口贸易供应链内各种增值多元化服务的组合，包括市场调研、产品设计与开发、原材料采购、工厂选择、生产安排与管理、品质监控、出口批文的办理、装货付运与融资等，帮助客户降低采购成本，缩短交货时间，提高产品附加值。这是一种新型的贸易模式，利丰有限公司作为贸易商不再是单纯的经纪人，而是提供各种计划和进行协调的供应链管理者。

利丰集团供应链管理

利丰集团供应链管理摘要20世纪80年年代以来，科学技术特别是信息技术获得了突飞猛进的发展，经济的全球化和一体化趋势日渐加快，是的经济环境发生了巨大的变化。

为了适应诸多变化，赢得竞争优势，企业必须不断地创新经营管理模式。

本文通过对利丰集团供应链管理的研究，深入了解其运作流程，总结其供应链管理的特点和成功的经验，以达到在未来为我国企业的发展和经营管理提供一些借鉴的目的。

关键字：供应链管理特点和经验对我国企业的启示目录一、引言 (3)1．1利丰集团简介 (3)1．2研究背景 (3)二、公司供应链管理的基本思想及具体做法 (4)2．1 利丰公司供应链管理的基本思想 (4)2.2利丰公司供应链管理的具体做法 (5)三、丰供应链管理的结构 (6)3．1供应链的工作流程（一）上游段落：从设计、采购到生产 (7)3．2供应链的工作流程（二）中游段落：批发与代理 (9)3．3供应链的工作流程（三）下游段落：零售 (10)四、利丰供应链管理的特点 (10)4.1上游段落的特点 (10)4.2中游段落的特点 (11)4.3下游段落的特点 (11)五、利丰供应链管理的经验 (12)六、利丰公司的供应链管理对我国企业的启示 (14)七、结语 (15)八、参考文献 (15)一、引言1．1利丰集团简介利丰集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。

（详见图一）利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对外贸易的垄断。

1937年，利丰有限公司在香港成立。

20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，即冯国经和冯国纶。

2007年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135亿美元。

利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。

利丰供应链管理模式

利丰供应链管理模式随着全球化的发展和经济的加速，供应链管理已成为企业竞争力的关键因素之一。

而利丰供应链管理模式正是在这一背景下应运而生的，它是利丰公司多年来在供应链管理领域的积累和经验总结，是一种有效的、创新的管理模式，它已经在利丰公司的实践中取得了显著的成果。

本文将从利丰供应链管理模式的理念、特点以及应用等方面进行系统地分析，以期为相关行业提供一些借鉴和启示。

1. 多方合作：利丰供应链管理模式着眼于整个供应链的优化，强调企业与供应链上的各个环节都要进行紧密合作，实现信息共享、风险共担、互利共赢的合作关系。

在这种模式下，利丰公司和供应商、分销商、物流公司等各方将会形成一个互相依存、资源共享、风险共担的合作共赢体系。

2. 精细管理：利丰供应链管理模式重视对供应链各个环节的精细管理，不断优化整个供应链的运作流程，提高工作效率和质量。

通过精细管理，可以实现产品生产、库存管理、物流配送等环节的高效运作，进而提高企业的综合竞争力。

3. 创新发展：利丰供应链管理模式鼓励创新，以应对市场的变化和需求的多样化。

企业和供应链上的各方需要不断地创新产品、服务、管理方式等方面，以满足市场的需求，获取竞争优势。

二、利丰供应链管理模式的特点2. 信息化：利丰供应链管理模式倡导信息化管理，即通过信息技术的支持，实现供应链上各个环节的信息共享、沟通交流和实时监控，这有助于提高运作效率和决策的准确性。

3. 灵活应变：利丰供应链管理模式强调灵活应变，灵活应变是利丰公司和供应链上各方共同面对市场变化和需求变化的应对策略，以顺应市场需求、降低风险。

4. 风险管理：利丰供应链管理模式注重风险管理，即通过有效的风险管理机制，降低不确定性和风险，保障供应链的稳定运作。

5. 持续优化：利丰供应链管理模式鼓励持续优化，即通过对供应链各个环节的不断优化，提高效率、降低成本，以提高企业的竞争力。

1. 供应商管理：利丰公司按照供应链管理模式的理念，对供应商进行积极有效的管理，与供应商建立长期稳定的合作关系，共同努力提高产品质量和降低采购成本。

冯氏(利丰)集团供应链分析

•英和物流
海尔（物流管理）
•海尔物流 •整合快递、整车、零担、空运、海运、铁路等多种方式 •一流三网 •BBP采购平台提供全球配送服务
•包装、上卷标、组合销售包等增值
服务 •物流企业同时为其他客户提供服务 •自动化信息系统
虚拟供应链集团介绍
13
虚拟供应链VS纵向一体化
溢达
世界领先的高档纯棉衬衫生产商之一，以其自身强大的制造能力和庞大的销售系统为全球主流市场提供服务，是典型的纵向一体化供应链。
全球采购战略合作伙伴关系统一采购网上采购
虚拟供应链集团介绍
13
虚拟供应链VS实体供应链
•虚拟生产 •设计产品、制定计划 •代理商、供货商和生产商 •共存共荣的互助关系
生产管理ห้องสมุดไป่ตู้
利丰
•自营生产
海尔
•订单生产
•48小时零库存 •统一调度
虚拟供应链集团介绍
13
虚拟供应链VS实体供应链
利丰（物流管理）
集团简介集团介绍
2
利丰组织架构
集团介绍集团简介
3
主要合作伙伴
百货：
获得本土经销授权的部分品牌
贸易
时装：
分销
快消、化妆品：
快消：物流食品：服饰：零售
集团简介集团介绍
5
业务流程
上游
中游
下游
产品设计
贸易业务-采购销售客户服务采购网络管理能力
物流业务
分销业务
零售
储存运输增值服务
单一产品采购
转变 “软三元” 业务分析集团介绍
供应链增值采购
1
2、物流业务
业务分析集团介绍

利丰集团

利丰公司案例分析今日利丰，代表了植根于亚洲的新一代跨国企业。

工商101ABOUT US香港利丰集团起源于广州的华资贸易(1906 -1949) ，利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。

是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，经营出口贸易、经销批发和零售三大业务，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。

利丰简介利丰集团利丰集团总部大楼有关利丰利丰全球网络整体供应链管理虚拟生产无疆界生产采购公司利丰发展过程利丰整体供应链进出口清关手续和当地物流安排办理进出口文件办理清关手续安排出口运输安排当地运输利丰全球网络利丰贸易会对供应链进一步分解，分析与计划每个环节，力求不断优化供应链运作。

为境外买家以合理价格采购合适的产品并缩短交付周期。

利丰贸易根据客户需求，为每份订单创造一条最有效益的供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。

主要目的利丰成就管理理念，令企业可专注发展核心业务，提升竞争力。

在不断的发展︑演进下︐利丰贸易已成为全球商贸供应链管理者网络遍布全球37个国家和地区，设有66个分公司和办事处。

现时利丰贸易的客户包括欧美著名的品牌如Gymboree 、Abercrombie & Fitch 、玩具“反”斗城、和路迪士尼、Kohl ’s 、Avon 、Reebok 、可口可乐、Esprit 、Debenhams 、Adams 等等。

部份客户如可口可乐和和路迪士尼都把其下部份采购业务外包给利丰贸易如何评价利丰贸易的成功？利用了哪些全球供应链驱动因素？成功因素：1、坚持以顾客为中心的理念。

2、商业模式的不断创新，满足客户需求。

3、现代信息系统与技术的应用。

4、全球化视野。

驱动因素：库存、运输、设施、信息、采购、定价。

问题分析供应链管理模式的威胁和风险在哪？利丰是否规避了管理中一些风险？（1）利丰贸易的供应链管理模式下存在着长鞭效应的问题。

（2）对信息技术的依存度过高。

（3）供应链环节多，且每个链条都高速运作，密切协助。

利丰集团的供应链管理

利丰贸易业务转变
采购代理九十六年前，利丰贸易初成立的时候，它只是充当客户和供货商之间买卖的中介人角色，由于利丰的创办人通晓英文，利丰贸易成为了厂家及海外买家的桥梁。随后，利丰贸易逐渐把简单的采购代理扩展到其它更广泛的业务。采购公司第一阶段，利丰贸易扮演一间采购公司，即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国内地、台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。除了不时提供市场最新信息给买家之外，利丰贸易所提供的服务亦包括了对不同的厂家作出产品、生产力及质量方面的评估，然后向买家提供适合的厂家及供货商，利丰贸易亦代表买家向厂家商讨价钱及做品质的治理工作以达到他们可以合理的价钱采购到所需的产品。另一方面，利丰贸易亦协助工厂做生产治理以及帮助买家监控工厂在劳工法例、生产环境及环保方面所作出的处理以保证他们是符合国际的要求标准。

利丰供给链管理的七个重要理念
Байду номын сангаас 1．以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力； 2．强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上明确定位，将非核心业务外判； 3．各企业紧密的合作，共担风险，共享利益； 4．利用信息技术优化供给链的运作； 5．不断改进供给链的各个流程； 6．缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求； 7．降低在采购、库存、运输和环节之间的成本。
利丰的供应链管理
1、供应链的上游利丰贸易主要从事的是消费品的出口，以欧美市场为主要出口市场。采购基地则主要集中于亚洲。从1906年到 2002年期间，利丰贸易经历了采购代理—>采购公司—> 无疆界生产—>虚拟生产—>整体供应链管理等多个阶段，转型为一个供应链的协调者。利丰贸易在全球建立了采购网络，可以用最优惠的价格获得最优质的货源，随着竞争日益激烈，利丰公司又实行了虚拟生产，负责统筹并密切参与整个生产流程。这主要通过高效率的组织和严密的调度管理价值网—集成供应链实现的。利用其十分先进的信息管理系统，不仅可以整合公司的内部信息，也使与客户、生产商和物流公司之间的信息保持创新。

利丰集团供应链管理案例

利丰集团的供应链管理演进总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”，成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。

历经全球商界之百年风云，利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团，其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。

利丰集团——“分散生产”先行者。

利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。

直到20世纪70年代末期，利丰一直是一个采购代理商的角色。

当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时，他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业，4年之后就会消失。

在种情况下，利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。

在采购代理模式阶段，某位经营布料的客户会对利丰说：“我需要这种布料，请到最好的地方给我买来。

”而在新的阶段，客户则对利丰说：“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料，你能提出一个生产计划吗？” 从设计师提出的草案出发，利丰对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。

然后，利丰根据产品构思生产出样品。

客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗?”接下来，利丰就具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。

然后，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。

在整个20世纪80年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略。

但接着利丰又遇到了新的挑战：亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。

祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移，这就解决了成本问题。

比如说晶体管收音机，利丰只生产收音机的配套元件，然后运到祖国内地去装配。

这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。

利丰将这种模式称之为“分散生产”。

这种方式现在已经习以为常，但在当时，利丰可以说是这种模式的先行者。

利丰的供应链管理

物流中枢的选择

考虑的因素包括：进出口物流、关税政策、各国的消费模式及需求预测等。
在本案例中，Diageo与利和经销在新加坡开设物流中心。考虑到新加坡在地理位臵上是为邻近亚洲市场服务的理想地点。

增值服务

利和提供的创新性增值服务：针对各销售市场贴上合适的标签并使用半自动化生产线进行高速包装。

传统发行----供应链主导模式

经销商-品牌代理人产品的分配权从生产厂商处购买产品，承担所有商品营销和推销的工作，组织存储和运输，直到零售批发市场。

这种以供应为主导的模式，限制了消费者的选择。
供应链主导模式引发的困境
然而，市场在上世纪90年代起发生了根本的变化。企业被亚洲高涨的消费主义所吸引，无数的亚洲和西方品牌都改进了产品的质量和外观，将产品大量向亚洲扩散，现在的市场已经是一个供应过剩的市场，几乎每种消费品都有很多品牌可供选择。

同时，连锁零售商的兴起，使其意识到自己的议价能力，开始向经销商收取各种费用，压低价格，要求更高的服务水平及特殊的商品布置，经销商要在毛利下滑的情况下还要加大商品推销上的投入。
利和经销的非传统综合分销模式

利和经销于2004年重组业务上市以后，创造了一种非传统综合分销模式，将重点放在服务增值及降低风险上，而不是集中力量在传统的“买卖”竞争中。利和将这种分销业新的工作概念，称之为价值链物流（value-chain logistics)。价值链物流提供了一个创新性的服务平台，以物流为基础，把各项服务领域联系起来，成为端对端价值链，物流成为供应链内提升效率和优化价值的核心要素。

同时，在新加坡建立的物流中心也是整条价值链的关键所在，在亚洲设立物流中心有两大好处：

供应链管理案例利丰课件

定制化生产
利丰根据客户需求，提供定制化生产服务，包括产品设计、生产计划、生产执行等。
供应链管理
利丰为客户提供供应链管理服务，包括供应链优化、库存管理、物流配送等。
利丰集团的供应链管理模式
全球供应链网络
利丰在全球范围内建立了完善的供应链网络，能够快速响应客户需求，实现全球资源的高效配置。
管理成本，提高企业的盈利能力。
05
利丰集团供应链管
理的启示与借鉴
强化供应商合作关系
建立长期合作关系
与供应商建立长期、稳定的合作关系，确保供应链的稳定性和可靠性。
供应商评价与选择
制定科学的供应商评价标准，选择优质的供应商，确保供应商具备可靠的质量保证和交货能力。
供应商沟通与协作
加强与供应商的沟通与协作，及时解决合作中的问题，共同应对市场变化和挑战。
加强供应链各方的信息交流与沟通，提高信息传递的准确性和及时性。
协同计划与预测
通过信息共享平台，实现供应链各方的计划与预测协同，提高整个供应链的响应速度和灵活性。
THANKS.
物流和运输管理
优化物流和运输过程，确保商品按时、按量、按质送达目的地，降低运输成本。
库存管理
通过合理的库存控制方法，平衡库存和需求，降低库存成本
，避免缺货或积压现象。
利丰集团简介
02
利丰集团的发展历程
1906年，利丰在上海成立，主要从事纺织品和丝绸贸易。
1990年代，利丰开始转型为全球供应链管理企业，为客户提供一站式采购解决方案。
信息安全管理
利丰集团重视信息安全管理，采取有效的措施保护供应链中的商业机密和敏感信息，确保信息安全和可靠。

利丰供应链管理模式

利丰供应链管理模式
利丰供应链管理模式是指以客户为中心，以供应链为纽带，以信息技术为支撑，以卓越管理为保障的综合型供应链管理模式，其核心是通过整合供应链各方资源，持续改进管理方式，提高供应链综合效率，从而达到降低成本、提高质量、缩短产品上市时间、增强市场竞争力的目的。

1.以客户为中心
以客户为中心是利丰供应链管理模式的核心思想。

利丰对于客户需求进行深度分析，将客户价值看作自己的价值，从客户需求出发，以满足客户需求为出发点，在供应链的各个环节上注重个性化服务，为客户创造更多的价值，提高客户满意度，增加客户忠诚度，从而实现共赢。

2.以供应链为纽带
利丰将供应链视为一条链条，各个环节共同协作，形成整体效应。

供应链的各个参与方需要互相协作、共享信息、共同应对风险，在供应链上形成紧密合作的关系。

利丰通过整合供应链的各方资源，在确保供应链稳定运行的基础上，实现最大价值的创造。

3.以信息技术为支撑
信息技术是利丰供应链管理模式的有力支撑。

利丰建立了先进的ERP系统，关键性业务实现系统数字化，信息化和系统化管理，有效地整合供应链信息，实现实时监测和快速反应，提高供应链运转效率，并在资金、物流、质量等方面实现优化。

4.以卓越管理为保障
利丰以卓越管理为保障，构建完善的管理体系，推进全员素质提升，弘扬以人为本的企业文化，建立完善的考核激励体系，并规定了严格的管理流程和标准，确保供应链各环节实现高效、高质量、高服务水平的运转。

利丰供应链管理模式应该是一个统筹管理、协调运作、高效稳定、创新不断的系统。

随着国内经济的发展以及市场环境的变化，利丰也将不断进行改进和完善，以适应市场需求的变化，进一步提高供应链的综合效率，赢得更多的市场份额。

利丰集团供应链管理

(续) 3
内外贸的经营模式不同 4
供应链管理的重点概念
1.
以顾客为中心，以市场需求为原动力。以需求拉动供应的生产和流通模式，不仅能快速回应市
场的变化、迅速满足消费者需求，而且可以减少因产品过时而要减价促销的风险，有利减少库存，
促进企业资金流转，并增加企业盈利。
1.
强调企业应专注核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外判。这样，
▪
利丰的供货商守则(Supplier Code of Conduct)
全球各地所有的利丰供货商都须遵从
保护劳工的权益
▪
绿色供应链
18
9.公司治理
利丰的公司管治
熟悉和遵守当地法则
强调透明度和资料披露
公正独立的财务报告
良好的投资者关系
19
谢谢观赏
谢谢大家！
16
▪ 设计师培训计划 ▪ 见习采购员培训计划 ▪ 见习管理人员培训计划 ▪ 高级管理人员培训计划 ▪ 管理层培训计划
7.人才培训
17
8.注重「企业社会责任」
▪
企业在决策以至日常营运中，应把社会责任考虑在内，「利润最大化」不再是唯一目标。
▪
企业社会责任是指企业在其商业运作里对其持分者(Stakeholders)应负的责任。
利丰集团供应链管理
全球供应链的发展趋势
1. 中国在全球制造业的比重可能下降。主要原因是近年中国的生产成本相对上升较快，而购买力持续增加，已逐渐成为消费大国。这将有助中国周边的发展中国家创造就业及带来发展机会。
2. 亚洲与消费和高附加值相关的产业可能会不断增长；由于美国新能源的发展前景良好和运输成本上升，美国的高端制造业有可能回归本土。全球设计及消费、全球制造将更符合未来趋势。

香港利丰的供应链管理

香港利丰的供应链管理当前的竞争逐步进展为供应链与供应链之间的猛烈竞争。

在这样的背景下，以传统、单一服务为特征的管理模式已不能满足市场多样化的需求，更不能让企业提供更多的进展空间，因此，实施有效的供应链管理越来越成为企业做大做强的必经之路与重要战略。

案例当前的竞争逐步进展为供应链与供应链之间的猛烈竞争。

利丰集团于1906年在广州创立，至今已有100多年历史，现已进展成为一嫁大型跨国公司，主营出口贸易、经销批发与零售三大业务，业务网络遍布全球40个经济体系，2008年集团总营业额达167亿美元。

利丰为跨国客户提供一站式经销服务，包含生产制造，市务推广与物流配送三大业务；为亚洲区业务伙伴提供综合分销服务，包含营销、物流及制造三大业务。

利丰从一家传统贸易商成功转型为现代跨国贸易集团，其成功的关键因素在于不断创新的供应链管理理念。

利丰以供应链理念运作企业，积存了丰富的实践经验。

利丰以“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”为目标，以客户需求为中心，为客户提供高水平的产品供应服务，这一供应链管理过程给利丰带来丰厚利润。

利丰为何看重供应链管理？随着经济全球化的步伐不断加快，传统的一条龙本地化生产模式逐步被全球网络化运营模式所代替。

全球采购、全球生产与全球配送越来越被人们所熟知。

以利丰贸易日常成衣订单为例，其所需原材料包含：棉线、布料、拉链、衬里、纽扣、标签与其他辅料，这些原材料的合适的供应商可能分布在全球，比如面料来自韩国、衬料来自台湾、纽扣来自中国内地、标签与其他辅料来自香港等。

在生产程序上，衣服可能在南亚染色，在中国内地裁制，然后送回香港作质检与包装，再出口给欧洲、亚洲或者美国的客户。

因此，要保证分布在不一致地区的所有原材料顺利运送到生产地、不一致生产地生产的成衣如同出自同一工厂、准时配送等，假如按照以往的传统管理模式几乎不可能完成这么复杂的任务，只有建立现代化的全球供应链管理系统，将无数的工序、地区与企业组织协调起来，实施高效的供应链管理，才能确保各类订单按时、按质完成，客户才能得到更优质、廉价与多元化的商品，供应链管理对利丰的快速进展起着至关重要的作用。

利丰供应链管理模式

利丰供应链管理模式利丰供应链管理模式依托于先进的信息技术、高效的物流网络和优质的供应商资源，通过有效的管理方式将供应链上下游的各个环节有机地连接在一起，从而实现资源的高效配置，降低成本，提高效率，增强市场竞争力。

利丰供应链管理模式以构建供应链协同网络为基础，通过对供应链的合作伙伴进行深度的组织和管理，建立合理的合作机制，及时分享信息，并且通过有效的协调和调控，实现供应链上下游资源的最优配置，提高整体的运作效率。

在利丰供应链管理模式中，信息技术是关键的推动力量。

我们通过建立高效的信息系统，实现对供应链各环节的实时监控和数据分析，及时发现问题并进行处理，提高运作的透明度和可控性。

利丰供应链管理模式强调物流网络的建设与管理。

我们通过合理的物流规划和优化，不断提高运输效率和降低运输成本，保证产品的及时送达和库存的最低化，同时降低了运输过程中的损耗。

利丰供应链管理模式注重供应商资源的整合与管理。

我们通过建立稳定的供应商基础，建立长期的合作关系，降低采购成本，确保原材料的质量和及时供应。

通过供应商的多元化选择和资源整合，提高了供应链的灵活度和抗风险性。

在供应链管理模式中，利丰公司侧重于客户需求的预测和市场信息的收集。

通过充分了解市场的动态和客户的需求，以及对市场需求的深入分析，有效的规划生产计划和库存管理，从而满足市场需求，降低库存压力，提高销售效率。

利丰供应链管理模式将信息技术、物流管理、供应商资源整合以及市场需求预测有机地结合在一起，通过有效的管理模式和控制手段，实现了供应链上下游各环节的协同运作，优化了资源配置，提高了运作效率和灵活性，增强了市场竞争力。

本文将通过详细介绍利丰供应链管理模式的构架、特点和运行机制，希望对读者理解和应用供应链管理模式有所帮助。

利丰集团

国际物流题目利丰集团的供应链管理学院经济学院专业物流工程班级研1309班学生陈红霞学号**********一、利丰集团简介利丰公司是由现任公司董事长冯国经的祖父，于1906年在广州创立的。

时值清朝，公司的获利资本是祖父做商务翻译所获的15%的佣金。

到父亲那一代，基本上是作为经纪人联系买卖双方，从中获益。

随着买方与工厂影响的不断扩大，作为中介的利丰公司的生存空间也日渐缩小，公司佣金逐渐由10%降至3-5%。

1976年冯国经结束了在哈佛商学院的教书生涯，与获得哈佛MBA学位的弟弟冯国纶一起回到香港，领导利丰公司开始了一个阶段的公司经营管理变革。

第一阶段：逐渐演变成区域货源代理商，通过在中国台湾地区、韩国和新加坡开设办事处，拓展利丰业务。

这一阶段与利丰传统商业相比，其最大的进步在于改变了只从香港进货，提供单一产品的局面，走上了从多国进货、分类包装、提供一揽子产品服务的新路子。

这个阶段虽然从中获利并不多，但积累了有别于传统商业盈利模式的宝贵经验。

这一阶段的管理变革是内部企业资源规划(ERP)下的“推式”供应链管理，管理的出发点仅限于规划、管理企业内部资源，按用户提出的产品需求，自己采购材料、组装、推向市场至客户端。

第二阶段：在区域货源代理商的基础上，成为生产计划的管理者与实施者。

这一阶段与第一阶段相比，改变了传统的商业模式，即由用户需求、多国采购、分类包装、提供需求；采用了新的商业模式，即用户需求、制定生产计划，签订合同、控制工厂生产、按质按量按时交付。

这一阶段的管理变革是把“推式”转变为以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理，ERP管理模式已从企业内部拓展到外部，围绕产品把从事采购、生产制造、物流、分销等相关企业组织起来，形成产品供应网络的“虚拟企业”，并对其进行管理，管理进入了以客户满意度为中心的管理。

但这一阶段的原料采购在亚洲各国，生产过程仍在香港。

第三阶段：价值链分解，也即分散生产。

亚洲四小龙的出现，使香港地区生产成本增加，香港经济失去了市场竞争能力。