罗宾斯14版第十四章冲突与谈判
(完整word版)组织行为学(第14版-最新)重点内容整理
组织行为学（第14版-最新）斯蒂芬·P·罗宾斯蒂莫西·A·贾奇著前言1、本份资料整理的是《组织行为学（第14版）》每一章节的部分重点内容，并不全面，仅供参考；2、全部内容皆由作者根据课本一字一句敲打出来，非网上搜寻资料。
如有错漏之处，欢迎指出及补充~~第一章什么是组织行为学管理者的职能：计划组织领导控制管理者的角色：人际角色信息传递者角色决策角色管理者的技能：技术技能人际技能概念技能1、从管理者的职能、角色和技能角度，如何理解组织行为学这一概念？答：管理者的职能包括计划、组织、领导和控制；管理者的角色分为人际角色、信息传递者角色以及决策角色；管理者的技能有技术技能、人际技能和概念技能。
其中对人的管理是管理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线，不管它被称为管理者的“领导技能”、“人际交往的角色”，还是“人际技能”，显而易见，管理者要想在工作中有效，就必须开发自己的人际交往技能。
对于“人际技能”这一概念，普遍用的学科术语就是——组织行为学。
组织行为学（Organizational behavior，OB）是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
组织行为学的研究涉及到以下领域：①对领导行为的研究，即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究，从而形成了丰富的领导理论，有利于实现管理者的领导职能；②对个体行为的研究，包括对人性的认识、对个体心理因素的认识，对人的需要的认识及有关激励理论的研究；对群体行为的研究，主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。
这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。
概言之，组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用，使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义。
2、识别并对比三种基本的管理角色。
答：明茨伯格的企业管理者的角色理论表明，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
罗宾斯治理学第十四篇笔记：行为的基础
第十四章：行为的基础学习目的：1.概念组织行为学的核心和目的2.确信态度中的角色一致性3.说明中意度与生产率的关系4.描述霍兰德的个性—工作适应性理论5.描述归因理论6.说明治理人员如何能塑造员工的行为第一节说明和预测行为1.行为【behavior】人们的行动2.组织行为学【organizational behavior】对人们在工作中的行为的研究3.组织涉及的问题：1）可见的部份：战略，目标，政策与程序，结构，技术，正式权威，命令链2）不可见的部份：态度，知觉，群体标准，非正式交往，人际和全部间的冲突一．组织行为学的核心组织行为学要紧关注两个领域：1.个体行为。
那个领域主若是心理学家的奉献，包括态度、人格、知觉、学习和动机等课题。
2.群体行为。
包括标准、角色、团队建设和冲突。
那个领域要紧来自于社会学家和社会意理学家的工作二．组织行为学的目的组织行为学的目的在于说明和预测行为。
治理者需要这种技术是因为要治理员工的行为。
员工的行为中重点是生产率、缺勤率和流动率。
第二节态度1.态度(attitudes)对目标、人或事物的评判2.态度的三种成份：1）态度的认知成份【cognitive component of an attitude】个人特有的信念、观点、知识和信息。
“歧视是错误的”确实是一种认知。
2）态度的情感成份( affective component of an attitude )某种态度的情绪或感觉部份。
“我不喜爱乔恩，因为他歧视少数民族”3）态度的行为成份【behavioral component of an attitude】一种以特定方式对待某人和某事的用意。
回避乔恩。
为了简练，态度那个词通常只指情感成份3.员工的三中最重要的态度：1）工作中意度【job satisfaction】个人对他的工作的一样态度2）工作投入【job involvement】雇员认同他的工作，踊跃参与，将工作绩效看做是自我价值的重要性的程度3）组织许诺【organizational commitment】雇员对组织的偏向性，表现为他对组织的忠诚、认同和参与一．态度与一致性研究说明，人们寻求态度的一致性和态度和行为的一致性。
冲突与谈判
冲突与谈判 Conflict and Negotiation本文整理了冲突的定义、冲突观点的演进、冲突的5个阶段、谈判的定义、谈判策略、谈判流程。
冲突 Conflict冲突：当 A 认知到 B （打算）负面影响 A 关心的事物。
冲突观点的演进冲突的传统观点 The Traditional View of Conflict所有的冲突都是具有伤害性的，必须加以避免。
冲突的互动观点 The Interactionist View of Conflict适度的冲突可以让群体保持活力及创意。
依据效用性，将冲突区分为「良性冲突」(functional conflict)及「恶性冲突」(dysfunctional conflict)。
依据类别，将冲突区分为「任务冲突」(task conflict)、「人际冲突」(relationship conflict)、「流程冲突」(process conflict)。
「人际冲突」几乎总是恶性的。
「低度的流程冲突」及「低度到中度的任务冲突」，则可以是良性的。
「任务冲突」通常和「人际冲突」具有相同的破坏性。
冲突的解决观点 Resolution Focused View of Conflict人们无法冷静地将冲突归类为「任务冲突」、「流程冲突」，因此这些冲突可能会升高成为「人际冲突」。
长期的研究显示，所有种类的冲突都会降低彼此的信任、尊重、向心力。
因为在大多数的组织中冲突是无可避色，认为应把焦点放在如何降低冲突的负面影响，包含作好准备、发展解决冲突的策略、促进开放讨论。
冲突的5个阶段第1阶段: 潜在的反对或不合 Potential Opposition orIncompatibility导致冲突的必要条件:沟通「对言外之义的不同认知、术语、信息交流不足、杂音」都会对沟通造成阻碍，而可能导致冲突。
不仅「过少的沟通」可能导致冲突，「过多的沟通」也可能导致冲突。
结构组织规模、工作的特殊程度、管辖权限的明确度、成员－目标兼容度、领导风格、奖酬系统、群体间的相依度。
组织行为学 冲突与谈判
阶段 V: 结果
功能正常的结果
– 工作绩效提高 – 决策质量改进 – 激发革新与创造
– 调动群体成员的兴趣和爱好
– 提供解决问题的渠道 – 创造自我评估和变革的环境
折衷
冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享利 益。
如何运用5种冲突方式
运用竞争
– 当采取迅速果断的活动极其重要时（在紧急情况下） – 当你需要实施一项不受人欢迎的重大措施时（缩减 开支，抢先一项不受人欢迎的规章制度，惩罚）
– 当该问题对组织的前程极为重要，而你又知道自己 是正确的时候
– 当你为了对付那些从非竞争性行为中受益的人时
• 目标不一致 • 对事实的解释存在分歧 • 对行为预期的不一致
– 包括所有的冲突水平，从公开、暴力的活动到微妙 的意见不一致。
冲突观念的变迁
传统观点
冲突是有害的，应该避免，常常与暴乱、破坏和非理性 同时使用，以强化其消极意义。
冲突与谈判
竞争
武 断 性
迁就
合作性
迁就策略(缓和或调停)
一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方 的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持 相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观 点。迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是 软弱的表现。 例：尽管自己不同意，还是支持他人的意见； 或原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。
竞争策略
• 行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，
为了取胜不惜任何代价
• 采用理由：适者生存/优越性必须得
到证明/于情于理多数是我对
何时使用竞争（强制）方法
当快速决策非常重要时，如紧急情况 执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减 预算、执行纪律 对公司是重要的事情，你深知这样做是对的 对待企图利用你的非竞争行为的人
对某些人的偏见
观念差异导致 如何克服
• 急于下结论、武断 ﹡ 具体、避免扣帽子 • 混淆观点与事实 ﹡ 确定是否亲眼目睹 • 偏见 ﹡ 了解自己的偏见 （首因； 刻板；晕轮；）
冲突的消极作用
• 影响员工的心理健康 • 造成组织内部的不满与不信任
• 导致员工和整个组织变得封闭、缺乏 合作
• 阻碍组织目标的实现
何时使用回避方法
当事情不是很重要 当自己的利益无法满足时 面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益 让人冷静下来
获取更多信息比立刻决定更有优势
当他人能更有效地解决冲突
竞争
武 断 性
合作
回避
迁就
合作性
合作策略(正视)
主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠
互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问
题的办法，而不是迁就不同的观点；是一种双赢 策略，通常受欢迎。
组织行为学14(冲突与谈判)
组织行为学
第14章 冲突与谈判
学习目标
定义冲突
指出冲突的传统观点、人际关系观点和相互作 用观点的差异 对比任务冲突、关系冲突、过程冲突 概括冲突的过程
描述解决冲突的五种做法
对比分配谈判和综合谈判
描述谈判过程的五个步骤
6、A----6分 B----2分 C----6分 D----10分 E----3分
7、A----10分 B----4分 C----8分 D----2分 E----7分 8、A----4分 B----10分 C----3分 D----6分 E----7分 9、A----4分 B----6分 C----2分 D----10分 E----7分 10、A----10分 B----2分 C----6分 D----6分 E----7分
4、 谈判对方提出几家竞争对手的情况，向你施压，说你的价格太高 要求你给出更多的让步，你应该（） A、谈判更多的了解竞争状况，坚持原有的合作条件，不要轻易做 出让步。 B、 强调自己的价格是最合理的。 C、 为了争取合作，以对方提出竞争对手最优惠的价格条件成交。 D、问：既然竞争对手的价格如此优惠，你为什么不与他们合作？ E、 提出竞争事实，说对方提出的竞争对手情况不真实。 5、 当对方提出如果这次谈判你能给予优惠条件，保证下次给你更 大的生意，此时你应该（） A、按对方的合作要求给予适当的优惠条件。 B、 为了双方的长期合作，得到未来更大的生意，按照对方要求的 优惠条件成交。 C、 了解买主的人格，不要以“未来的承诺”来牺牲“现在的利 益”，可以其人之道还治其人之身。 D、要求对方将下次生意的具体情况进行说明，以确定是否给予对 方优惠条件。 E、 坚持原有的合作条件，对对方所提出的下次合作不予理会。
第十四章冲突与谈判(10%)
（一）当目标明确，但不值得努力，或存在潜在瓦解危机时。 （二）势均力敌 的对手相互排斥时。（三）非常复杂的议题。（四）时间及成本具有相当压力时。 （五）合作与强制都不成功时。
（一）议题微不足道，或者有更重要的议题时。（二）毫无机会可满足所关心的 事时。（三）潜在的分裂超过解决问题所带来的利益时。（四）使人冷静下来及 有重要认知时。（五）搜集资料比立刻决定来得重要时。（六）别人能更有效率 地解决问题时。
（一）发现自己错误时，显示自己的理性。（二）议题对别人比自己重要时，保
持合作态度满足别人。（三）将损失减到最低。（四）当和谐与安定更重要时。
（五）允许属下从错误中学习，发展自我。
2020/10/26
阶段4：行为
行为阶段包括冲突双方进行的说明、活动和态度。冲突行为是公开地试图实现冲突 双方各自的愿望。
2020/10/26
一、谈判策略
1、分配谈判 2、综合谈判
19
2020/10/26
20
分配谈判与综合谈判
谈判特点
分配谈判
目标
获得尽可能多的蛋糕
综合谈判
把蛋糕做大，使双方满意
动机
零和
良性、功能正常的结果
提高决策质量，激发革新与创造。 一定范围内的冲突有助于促进工作效率的提高。
恶性、功能失调的结果 失控的对立与冲突能够滋生不满，导致共同纽带的破裂，并最终使群体灭亡
16
2020/10/26
激发冲突的方法
改变组织文化：奖励挑战现状、提出创新想法或是不同意见、具创 造性思考能力的员工。
并不是所有的冲突都是好的： 良性、功能正常的冲突：具有建设性的冲突 恶性、功能失调的冲突：具有破坏性的冲突
罗宾斯《组织行为学》(第14版)笔记和课后习题(含考研真题)详解
罗宾斯《组织行为学》（第14版）笔记和课后习题（含考研真题）详解第Ⅰ篇导论第一章什么是组织行为学1.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、人际技能的重要性人际技能的重要性表现在以下几个方面：（1）在决定管理者的职业生涯能否真正飞黄腾达上，领导和沟通技能很重要；（2）管理者人际技能的开发有助于组织吸引和留住高绩效的员工；（3）在当今竞争日益激烈、要求日趋提高的工作环境中，管理者需要具备良好的人际技能。
二、管理者做什么管理者通过他人来完成工作。
在工作中做出决策、分配资源和指导他人的活动，从而实现工作目标。
管理者在组织当中完成他们的工作。
组织是一种人们有目的地组合起来的社会单元，它由两个或多个个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个或一系列共同目标。
1．管理者的职能亨利·法约尔提出，所有的管理者都发挥五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
把这些职能可简化为四种：计划、组织、领导和控制。
（1）计划计划职能包括：①确定组织的目标；②制定达成这些目标的总体战略；③把计划划分出各种层级，以便对不同的活动进行整合和协调。
（2）组织组织职能包括：①决定要完成什么样的任务；②谁来承担这些任务；③如何把任务进行分类；④谁向谁报告工作以及在什么地方做出决策。
（3）领导领导是指导和协调他人工作。
当管理者激励下属，指导别人的活动，选择最有效的沟通渠道以及解决成员之间的冲突时，他们就是在进行领导。
（4）控制为了保证各项事情按部就班地发展，管理者必须对组织的绩效进行监控。
他们要对实际的绩效与预定的目标进行比较，如果出现重大偏离，管理者的工作就是要使组织回到正确的轨道上来。
这种监控、比较以及对可能的错误进行纠正的活动，就是控制职能。
2．管理者的角色明茨伯格指出，管理者扮演着10种不同但高度相关的角色，或者说表现出10种不同的工作相关行为。
如表1-1所示，这10种角色可以归纳为：人际角色、信息传递者角色以及决策角色。
14冲突与谈判
克制：一方为了 安抚另一方愿意 把对方的利益放 在自己的利益之 上
当发现自己错了时 当问题对别人比自己更重要时，去满足 他人维持合作 树立好的声誉 和平共处更很重要
合作与竞争
• 囚徒的困境与纳什均衡 • 1．囚徒的困境：假设有两个嫌疑犯作案后 被抓获，并在不同的房间审讯。警察告诉 他们，如果两人都坦白，各判刑8年；如果 两人都抵赖，各判刑1年；如果其中一人坦 白而另一人抵赖，坦白者释放，抵赖者判 刑10年；这样，每个犯人就有两种策略， 即坦白和抵赖。这个博弈的收益矩阵如下
结构
• 这里使用的“结构”概念包括了这样一些 变量： 规模，分配给群体成员的任务的专门化程度， 管辖范围的清晰度，员工与目标之间的匹 配性，领导风格，奖励系统，群体间相互 依赖的程度。
• 研究表明 群体之间目标的差异是冲突的主要原因之一。 群体规模和任务的专门化程度可以成为激发 沟通的动力。群体规模越大，任务越专门 化，则越可能出现冲突。 有人发现任职时间和冲突成负相关。如果群 体成员都十分年轻，并且群体的离职率又 很高时，出现冲突的可能性最大。 由谁负责活动的模糊性程度越高，管辖范围 的模糊性也增加了群体之间为控制资源和 领域而产生的冲突。
14章 冲突与谈判
冲突都不好吗 大多数冲突都是因为缺乏沟通吗？
案
NBA98－99赛季是值得纪念的 一个赛季，因为NBA历史上最 大的劳资纠纷以及由此产生的 罢赛就发生在这个赛季。NBA 是美国最受欢迎的体育赛事之 一，也是美国广告及各项收入 最多的赛事。98－99以前的几 个赛季，其球员的工资收入总 额占赛事总收入的47％左右， 因而球员是全美收入最高的运 动员。
自我测试:处理冲突的基本意向
冲突与谈判培训讲义(PPT 37页)
谈判
谈判 双方或多方互相交换产品或服务，并试图对他们之间 的交换比率达成协议的过程。
BATNA谈判理论 达成谈判协议的最佳选择方 案； 某人为通过达成谈判协 议可接受的最低值或结果。
谈判策略
分配谈判 对于一份固定大小的利益谁应分得多少进行协商，在 零和条件下操作。
综合谈判 寻求一种能得到双赢结果的处理办法。
冲突与组织单 元的绩效
EXHIB I T 15–9
运用竞争
• 当采取迅速果断的活动极其重要时（在紧 急情况下）
• 当需要 实施一项不受人欢迎的重大措施时 （缩减开支，推行一项不受人欢迎的规章 制度，惩罚）
• 当该问题对组织的前景极为重要，而你又 知道自己是正确的时
• 当你知道自己是正确的时
运用协作
• 当发现两个方面都十分重要并且不能进行 妥协或折衷时
• 当你的目的是为了学习时 • 当你需要融合不同人的不同观点时
• 当你需要把各方意见合并到一起从而获得 承诺时
• 当你需要调整情感，防止其影响组织关系 时
运用回避
• 当问题微不足道，或还有更紧迫、更重要 的问题需要解决时
• 当你认识到不可能满足你的要求和关心时 • 当问题解决后带来的潜在破坏性将 超过它
权威命令 提出一个更高目标 资源拓宽 折衷
由于打印机内置强度超额使得组织竞争力受到威胁， Tom Alexander通过将会议的焦点转移到整个组织的竞争力上，指示与 会者把方向对准保持组织竞争力这一最高目标上。
本章小测：冲突
假设你是一个坚定的民主党人，你的 叔叔是一个共和党党员。每次他看到你， 就想 挑起有关政治上的争论或者是“那 些愚蠢的自由派” 方面的争论。根据本 章所学，你应竞该争 采用以下哪种冲突处理 的行为意向对协付作 他？
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
主讲人：林丰焱
第14章 冲突与谈判
14.1冲突的定义 14.2冲突观念的变迁
14.3冲突的过程
14.4谈判
2
2018/1/18
14.1冲突的定义
冲突是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生 不利影响时随之会产生的一个过程。
3
2018/1/18
（2）仲裁人
（3）和解人 （4）顾问
37
2018/1/18
(Cooperativeness)
15
冲突处理策略及其适用情境
适用情境 竞争 协作
（一）快速、决定性的行为：紧急事件。（二）遇到不同寻常的情况时。（三） 有关大众利益的。 （一） 双方所关心的事十分重要，且无法妥协时。（二） 当目标明确时。 （三）整合不同的看法。（四）整合不同的关系。
妥协 回避
（一）当目标明确，但不值得努力，或存在潜在瓦解危机时。 （二）势均力敌 的对手相互排斥时。（三）非常复杂的议题。（四）时间及成本具有相当压力时。 （五）合作与强制都不成功时。
信息的公开和双方的坦诚
各方对对方需求的敏感性 信任别人的能力 双方维持灵活性的愿望
29
2018/1/18
综合谈判的战术
（1）作为团队成员进行谈判 （2）在谈判桌上提出更多的问题
（3）折衷是双赢谈判中最大的敌人
30
2018/1/18
二、谈判过程
准备和计划
界定基本规则
阐述和辩论 讨价还价和解决问题 结束与实施
11
2018/1/18
阶段2：认知和人格化
在这个阶段双方对相互的不一致有了情感上的投入，潜在的对立显现出来。 1、冲突问题容易被明确地突现出来；
2、情绪对于知觉影响十分重要。
12
2018/1/18
阶段3：行为意向
行为意向：行为意向介于一个人的认知、情感和外显行为之间，它指的是双方有了 从事某种特定行为的决策。
32
2018/1/18
三、谈判效果中的个体差异
1、谈判中的人格 2、谈判中的心情/情绪
3、谈判中的性别差异
4、第三方谈判
33
2018/1/18
1、谈判中的人格
（1）拥有积极心境的谈判者会获得更好的谈判结果； （2）随和性的和外倾性的谈判者在分配谈判中不太成功；
（3）过于自我会影响谈判结果；
21
2018/1/18
激发冲突的方法
改变组织文化：奖励挑战现状、提出创新想法或是不同意见、具创 造性思考能力的员工。 运用沟通：利用不愿具名的“可靠消息来源”在媒体上放空气,模糊 或是恐吓性的讯息是可以挑起冲突的。 引进空降部队：是最常用来活化组织的方法, 引进不同背景、价值 观、态度或是管理风格的外来人士。 重整组织：瓦解结构现状的方法:决策集中、重组工作群体、在个人 主义的文化中引进团队、增加正式化的程度、增加部门间相互依赖的 程度。 任用异端份子：异端份子(devil’s advocate)有意地反对大众, 是 群体思考的检查者, 质疑现在的做法, 挑战“我们一直都是这样做 的”!
不干涉法 避开法 预防法
孔子原则－“中庸” 、“和为贵”
理顺法 增加接触法
更高目标法
协议法 扩大资源法 缓冲法
19
2018/1/18
减少冲突的原则与方法
孙子原则 －竞争的原则
比较 好领导 同心 选好人 战略上打击敌人 谨慎 主动出击 速战 迂回
31 2018/1/18
1、准备与计划：冲突的实质是什么？导致谈判的经过是什么？谁卷入了冲突，他们 如何理解冲突？他们的立场是什么？会提出什么要求 2、界定基本规则：谁谈判？在哪里谈判？期限多长？有哪些问题？遵循何种程序避 免僵局？ 3、阐述与辩论： 4、讨价还价与问题解决：
5、结束与实施：
知觉到冲突
•沟 通 •结 构 •个 人
感受到冲突
处理冲突的意图 •强制 •合作 •妥协 •回避 •顺应
冲突明朗化 •自己的行为 •他人的行为
低 降 团体绩效
9
2018/1/18
阶段1：潜在的对立或失调
冲突过程的第一步可能存在产生冲突的条件。这些条件并不一定导致冲突，但它们 是冲突产生的必要条件。这个阶段组织认识到了潜在的对立和不一致，具备了产生 冲突的条件。
————？
有证据表明，女性对于谈判的态度以及自己作为谈判者的态度与男性有着明显差异。 管理层的女性对谈判的预期表现出更低的自信，她们在谈判后对自己的成绩更不满 意。
36
2018/1/18
4、第三方谈判
谈判陷入僵局时会寻求第三方的帮助以解决问题。第三方主要担当四种基本角色： （1）调停人
4
2018/1/18
14.2冲突观念的变迁
1、传统观点：所有的冲突都是不良的、消极的，常常与暴乱、破坏和非理性同时使 用，以强化其消极意义。冲突是有害的，是应该避免的。 冲突是功能失调的结果，导致冲突的原因：
沟通不良 缺乏坦诚和信任 管理者对员工的需要和抱负缺乏敏感性
5
2018/1/18
（一）议题微不足道，或者有更重要的议题时。（二）毫无机会可满足所关心的 事时。（三）潜在的分裂超过解决问题所带来的利益时。（四）使人冷静下来及 有重要认知时。（五）搜集资料比立刻决定来得重要时。（六）别人能更有效率 地解决问题时。 （一）发现自己错误时，显示自己的理性。（二）议题对别人比自己重要时，保 持合作态度满足别人。（三）将损失减到最低。（四）当和谐与安定更重要时。 2018/1/18 （五）允许属下从错误中学习，发展自我。
20
2018/1/18
减少冲突的原则与方法
日本原则－家族家长制的管理方法
权威压制法 拆离法
西方原则 －直接地面对问题，硬性而迅速地解决问题
改变组织结构、增加组织沟通、调动人员等等 改变组织的变量，如进行培训等等 将外来人掺入群体 订立规则，限制冲突等
思想政治工作原则
7
2018/1/18
冲突与绩效
高 绩 效 A C
B 冲突的水平
低
情境 冲突水平 冲突类型
高
內在属性 绩效
A B
8
低 或 沒有 适量
高
破坏性
建设性
破坏性
C
冷漠的 停滯的 对改变沒有反应 缺乏新意 有活力的 自我批评的 创新的 破坏性的 无秩序的 不合作的
低
高
低
2018/1/18
14.3冲突的ห้องสมุดไป่ตู้程
阶段Ⅰ 潜在对立或 不相容 阶段Ⅱ 认知与情感 阶段Ⅲ 意 图 阶段Ⅳ 行 为 阶段Ⅴ 结 果 增 进 团体绩效
迁就
阶段4：行为
行为阶段包括冲突双方进行的说明、活动和态度。冲突行为是公开地试图实现冲突 双方各自的愿望。
16
2018/1/18
冲突强度的连续体
彻底的冲突
摧毁对方的公开努力
挑衅性的身体攻击
威胁或最后通牒
武断的言语攻击 公开的质问或怀疑 轻度的意见分歧或误解
无冲突
冲突强度的连续体
17 2018/1/18
34
2018/1/18
2、谈判中的心情/情绪
旗鼓相当时，表现愤怒的一方往往会获得更有利的谈判结果 处于弱势地位的一方，表现愤怒往往会导致不理的结果
积极的心情和情绪似乎会导致对谈判双方都更有利的结果
35
2018/1/18
3、谈判中的性别差异
（1）男性与女性在谈判中没有差异； （2）性别会影响到谈判结果。
10
2018/1/18
1、沟通：词汇的含义、使用的专门术语、信息交流的不够充分、沟通通道中的噪音 构成了沟通障碍，并成为冲突的潜在条件。 2、结构：群体规模、群体成员分配的任务的具体化程度、管辖范围的清晰度、员工 与目标之间的匹配性、领导风格以及奖励系统和群体间相互依赖的程度。 3、个人：人格、情绪、价值观
13
2018/1/18
冲突处理的行为意向维度
坚 竞争 坚 持 (Forcing) 持 的
l
(Collaborating)
l
协作
性
(Assertiveness)
(Compromising)
妥协
不
坚
持
(Avoiding) 的 回避
(Accommodating)
迁就
不合作的 合作性
14
合作的
2018/1/18
综合谈判
把蛋糕做大，使双方满意
动机
角度 利益 信息共享 关系的持续时 间
零和
立场 相互对立 低 短期
双赢
利益 相互融合或一致 高 长期
2018/1/18
1、分配谈判
分配谈判最明显的特点就是在零和条件下操作。 本质是对于一份固定大小的利益谁分的多少进行协商。
固定大小的利益是指，谈判双方相信用来分配的物品或服务在量上是固定的。
2、相互作用观点：鼓励冲突，鼓励管理者要维持一种冲突的最低水平，从而使群体 保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断推陈出新。 并不是所有的冲突都是好的： 功能正常的冲突：具有建设性的冲突 功能失调的冲突：具有破坏性的冲突
6
2018/1/18
冲突的类型与功能： 1、任务冲突：与工作的内容和目标有关。中低水平的任务冲突是功能正常的，对工 作业绩有积极影响； 2、关系冲突：着重于人际间的关系。绝大多数关系冲突是功能失调的。 3、程序冲突：指向工作如何完成。低水平的过程冲突是积极的、功能正常的。
22 2018/1/18
14.4谈判
谈判（negotiation）：双方或多方互相交换产品或服务，并试图对他们之间的交换 比率达成协议的过程。