塑造组织能力

塑造组织能力
经历了连续十年的快速增长，今天的华润需要由重点关注规模增长转向关注组织能力的塑造。

着眼于未来的可持续发展，华润应该成为一个文化引领、人才驱动的组织，应该是客户导向、卓越运营的组织，应该是不断反思、勇于创新的组织。

这是一个非常具有挑战性的目标。

要打造这样的组织，要求我们在文化建设、人才发展、客户关系、运营管理等方面不断调整和优化，而最基础、也是最重要的，应该是持续地塑造以不断反思和创新为核心要素的组织能力。

应该看到，华润是一间所有业务都处于高度竞争环境下的多元化企业，在我们快速发展的同时，竞争对手的进步也很快。

虽然我们有的业务在规模上不断扩张，但管理系统、运营系统，尤其是组织能力同企业的发展速度却不相适应。

这不仅会制约企业的进一步发展，而且本身就蕴藏着巨大的经营风险。

华润集团要实现自己的庄严使命，在主营行业成为有竞争力和领导地位的优秀国企，经理人必须关注组织能力的持续塑造。

反思华润过去十年的转型和发展过程，为什么电力能够从无到有、从小到大，成为带动集团增长的核心驱动器？为什么置地能够通过重组，发生脱胎换骨的变化？为什么水泥能够从当年的亏损数亿、艰难退市，到今天成功重返资本市场，再现荣光？为什么燃气能够用几年的时间，开疆拓土，迈入快速增长的良性发展轨道？而在同样的大环境下，有的企业却步履艰难、裹足不前？同样是整合内部，有的行业就整合得不好，甚至每况愈下？仅仅是因为前者有集团的资金支持吗？仅仅是因为他们都属于资本密集、进入壁垒高的行业吗？显而易见这不是真正的原因。

回顾华润置地的成长历程，可以为我们带来许多有益的启示。

当初我们之所以选择置地作为全集团地产业务整合的突破口，很重要的一点，就是置地让我们看到了可以令人放心的产品。

如果我们当初没有看到翡翠城、凤凰城等一系列受消费者喜爱的产品，集团是不敢下决心推动地产业务重组，坚决将资源向置地倾斜的。

产品凝聚着一个企业的核心能力，是一个企业组织能力的集中体现。

通过这些产品，集团确信我们有能力以置地为切入点，推动整个集团地产业的发展。

置地的成功，充分说明组织能力是推动企业发展的关键，而塑造组织能力则是战略执行的关键。

战略的核心，就是要基于对未来竞争的判断，塑造适应未来竞争所必须的组织能力。

这种组织能力的市场表现，就是企业的核心竞争力。

如果不能形成这种能力，战略就是空中楼阁。

我们可以看看有些利润中心过去所做的战略，离现在的实际差距有多大，为什么做不成？关键的问题就是组织能力不够。

所以我们要特别强调和关注组织能力的塑造。

华润集团未来面临的众多问题中，最核心的问题就是塑造可持续发展的组织能力。

通俗地讲，就是让我们的企业具备如何能赚钱、赚更多的钱、持续地赚更多钱的能力。

有了这种能力，就不会没有利润，就不会没有回报，也就不会惧怕风险。

因为能力与风险是成反比的。

企业不进则退，不变则衰，不思则荒。

因此，不断地思考战略，尤其是对组织核心能力的分析和思考，事关一个企业的成败兴衰。

从2010年开始，我们要举全集团之智，重新审视集团战略，从软实力到硬实力、从总部到利润中心、从各种维度，自上而下地对集团未来五年的战略方向、目标和任务认真进行梳理。

审视自己的组织能力，应该成为我们战略检讨过程中最核心的内容。

一定要围绕我们现有的能力和未来的竞争形势做深入的分析，要基于组织能力分析和塑造来设定战略目标。

战略目标不只是财务目标，更重要的是能力塑造的目标。

比如说，水泥行业的核心能力是资源掌控、资源转化、资源分销能力。

地产行业的核心能力是定义产品的能力。

电力行业的核心能力是有效推动煤电一体化发展的能力。

如果不能具备强大的组织能力，是不可能实现战略目标的。

只有沿着这样的思路进行下去，才说得上是全面的战略思考。