关键绩效指标设定及评核表

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部门关键绩效指标(KPI)考核表--模板

部门关键绩效指标(KPI)考核表--模板

部门关键绩效指标(KPI)考核表被考核部门:考核周期:10月1日-----10月30日考核人:类别指标名称权重责任人考评标准量化指标40分1 2 3 4预算指标30分1 部门费用预算2 其他费用预算项目指标20分1 2 3其他指标10分1 临时重点工作2 跨部门合作工作3 部门工作奖惩考核结果(分值):级分上级领导确认:被考核部门:考核周期:10月1日-----10月30日考核人:部门关键绩效指标(KPI)考核表出师表两汉:诸葛亮一、考核结果打分等级 分值 结果说明A 90(含)分以上 连续3次达到该级别,增发绩效工资的20%。

B 81--90分 绩效工资保持不变。

C 71--80分 绩效工资保持不变,需要培训学习。

D 61--70分 绩效工资50%发放。

E60(含)分以下无绩效工资,考虑调岗。

二、绩效面谈绩效面谈重点主管回顾 (由经理填写) 表现良好的事迹或行为待改善之处发展计划 (主管与员工议定)内容或方式期望达到的目标或成就员工意见员工签字经理签字先帝创业未半而中道崩殂,今天下三分,益州疲弊,此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内,忠志之士忘身于外者,盖追先帝之殊遇,欲报之于陛下也。

诚宜开张圣听,以光先帝遗德,恢弘志士之气,不宜妄自菲薄,引喻失义,以塞忠谏之路也。

宫中府中,俱为一体;陟罚臧否,不宜异同。

若有作奸犯科及为忠善者,宜付有司论其刑赏,以昭陛下平明之理;不宜偏私,使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等,此皆良实,志虑忠纯,是以先帝简拔以遗陛下:愚以为宫中之事,事无大小,悉以咨之,然后施行,必能裨补阙漏,有所广益。

将军向宠,性行淑均,晓畅军事,试用于昔日,先帝称之曰“能”,是以众议举宠为督:愚以为营中之事,悉以咨之,必能使行阵和睦,优劣得所。

亲贤臣,远小人,此先汉所以兴隆也;亲小人,远贤臣,此后汉所以倾颓也。

先帝在时,每与臣论此事,未尝不叹息痛恨于桓、灵也。

侍中、尚书、长史、参军,此悉贞良死节之臣,愿陛下亲之、信之,则汉室之隆,可计日而待也。

员工关键绩效考核指标表

员工关键绩效考核指标表

员工关键绩效考核指标表
1. 工作质量,这包括员工完成的工作质量如何,是否符合公司
的标准和期望。

这可能涉及到工作的准确性、完整性和符合性等方面。

2. 工作效率,这一指标关注员工在单位时间内完成工作的效率。

这可能包括工作完成的速度、资源利用效率等方面。

3. 目标达成,员工是否按时完成工作目标,是否达到或超过了
预期的绩效目标。

4. 创新能力,员工是否具有创新意识,能否提出新的想法或解
决问题的方法。

5. 团队合作,员工在团队中的表现,包括与同事的合作、沟通、支持等方面。

6. 主动性和责任感,员工是否能够主动承担责任,积极解决问题,对工作充满热情。

7. 专业知识和技能,员工所需的专业知识和技能是否与工作要
求相匹配,是否持续学习和提升自己的能力。

8. 客户满意度,如果适用,员工在与客户互动时表现如何,他
们的服务是否能够满足客户的需求。

员工关键绩效考核指标表的设计应该根据不同岗位的特点和工
作职责来确定,以确保评估的全面性和公平性。

同时,应该在设定
指标时考虑到指标之间的相互关联性,避免出现矛盾或重复的情况。

另外,指标的设定应该具有可衡量性和可操作性,以便员工和管理
者能够清晰地理解和评估。

最后,在使用员工关键绩效考核指标表时,应该注重及时的反馈和沟通,帮助员工了解自己的表现,并提
供改进的机会。

部门关键业绩指标评价表

部门关键业绩指标评价表

部门关键业绩指标评价表概述在企业中,绩效评价是企业管理中的一个重要环节。

在部门层面,关键业绩指标评价表是一种常见的绩效评价方式。

它通过制定和评价一定的业绩指标,来评估部门内各项业务活动的绩效表现。

本文将围绕“部门关键业绩指标评价表”这个主题,分别从设计评价指标、制定评价标准、执行评价流程等几个方面介绍该评价表的设计流程和实际应用情况。

设计评价指标在设计评价指标时,需要针对部门的不同特点和主要业务进行详细的分析,找出影响业绩的关键因素,并将其转化为可衡量的指标。

下面是一些常见的业绩指标:•营业额•成本控制率•市场份额•客户满意度•产品质量•时间效率•管理效率•创新能力•员工满意度根据部门特性和主营业务,可以从上述指标中选取几项来进行专项评价,比如销售部门可能会重点关注营业额和市场份额,而生产部门则可能更加关注时间效率和产品质量。

制定评价标准在选择评价指标之后,需要对每项指标制定具体的评价标准。

评价标准是对业绩指标达标要求的具体描述,可以将其理解为使评价指标具体化的质量标准。

下面是一个评价标准示例:指标评价标准营业额达到月度计划90%及以上成本控制率达到季度计划80%及以上市场份额达到半年计划100%及以上客户满意度高于同行业平均水平产品质量不良品率低于2%时间效率完成期限与计划期限误差低于5%管理效率经理满意度评分高于85分创新能力次年创新产品销售额占比达到15%员工满意度高于公司平均水平这些评价标准可以更具体地反应出各项业务活动的绩效表现,使得绩效评价更加公平和客观。

执行评价流程制定评价指标和评价标准之后,需要进行实际的评价流程。

在这个过程中,要注意以下几点:评估周期评估周期是指评价表进行评估的时间段。

在制定评估周期时,需要根据部门情况和该部门的业务模式进行考虑,评估周期一般可以为月度、季度、半年度或全年度。

数据收集与分析数据收集和分析是整个评价流程的核心环节。

在数据收集时,需要确定评价的数据来源,并建立完善的数据获取和管理制度。

关键绩效考评指标分解表

关键绩效考评指标分解表

错次数关部门内部服务中意度指部门之间、职员之间相互和谐、支持服务的程度每发觉一次工作和谐、支持不及时、推诿、拒绝,扣0.5—3分,扣分幅度为10分。

职能部门直截了当上级、部门及职员的反映表(二)关键绩效指标指标定义考评标准被考评部门数据来源(考评部门)关键绩效指标更新的及时性指在实施关绩绩效指标考评过程中,公司领导、部门负责人要求对不合理的或增减的指标进行及时更新(需审批)。

每发觉一项未更新指标仍在次月实施,扣1—3分,扣分幅度10分。

人力资源部部门、公司领导绩效考评及时性指按规定时刻实施绩效考评,不得无故拖延时刻。

每发觉一次未按时实施绩效考评者,对其负责人扣1—5分,扣分幅度为10分。

职能部门人力资源部、公司领导数据提供的及时指按公司要求,需提供相关数据的及时性和准确性,详见“职能部门数据提供分解表”。

未按规定时刻提供数据每一次扣1---4分,提职能部门直截了当上级、数据使用部门表(三)表(四)。

(KPI绩效考核)关键绩效指标设定及评核表

(KPI绩效考核)关键绩效指标设定及评核表

关键绩效指标设定及评核表绩效管理制度总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一,科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。

为了提高公司竞争力,保证公司目标的顺利达成,并在公司形成奖优罚劣的氛围,特制定本绩效管理制度。

绩效管理核心思想绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障;不是简单的打分评级绩效管理是促进业务目标达成的必要手段;不是工作负担。

绩效管理是所有管理者的基本职责之一;不仅仅是人力资源部的工作。

管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。

绩效管理流程-考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作,确定计划,对每项工作确定绩优和不良关键事件,并达成共识・填写《绩效记分卡》,双方签字确认・被考核者按照计划开展工作,直接上级给予指导・考核者对被考核者的工作表现适当记录,作为考核依据(可以在“完成情况”填写)・由于不可控因素导致重大计划变更,需要调整计划并以新的计划进行考核・人力资源部对考核结果进行整合・考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案制定计划〉执行计划实施考核]结果应用・考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部,提供绩优和不良关键绩效的具体事件・人力资源部对考核结果进行审核・考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通,并填写《绩效记分适用范围本绩效管理制度适用于——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总、各部门经理员工职责分工公司决策层:5.1.1明确公司远景规划及战略目标5.1.2对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3参与所属部门和员工的绩效管理,对既定的指标和标准的完成进行监督中层经理团队:5.2.1对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2根据公司总体战略目标进行战略分解,确定行动计划5.2.3中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4在过程中关注指标的达成5.2.5对下属员工分配任务,对既定的指标和标准的完成进行指导员工:5.3.1按照绩效要求完成本职工作5.3.2反馈方案运行中存在的问题,并提出改善建议人力资源部:5.4.1对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2监督绩效管理的执行,并提出改善建议5.4.3随着公司发展,动态调整优化方案5.4.4进行分数整合,上传下达对高层的考核公司高层范围——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总。

关键绩效指标(KPI)分解表

关键绩效指标(KPI)分解表

重点绩效指标(KPI)分解表表(一)重点绩效指标指标定义考评标准被考评部门数据根源( 考评部门 )当期销售收入计划( 当期实质销售收入/ 当期计划销售收入 )*100%每减 1%扣 1 分,每增1%加 2 分,增减分幅度30 分。

分企业、地区财务部达成率市场当期销售回款实现( 当期实质回款额 / 当期计划回款额 )*100%每减 1%扣 1 分,每增1%加 2 分,增减分幅度30 分。

分企业、地区财务部率市场应收账款回收率(当期应收账款回收额/ 昨年应帐账款总当期以月计算,要求标准每个月降落10%,每增 1%,增分企业、地区财务部额 )*100% 2 分,每减 1%,扣 1 分。

增减分幅度为 10 分。

市场当期新增经销商个指当期已签经销协议,已开始销售企业产品并有按企业规定要求,以当期需要发展的经销个数为标分企业、地区营销服务部数销售回款的经销商个数准,少一个经销商扣 2 分,多一个经理商加 3 分。

市场当期新增超装修公指当期已签合作协议,已开始与企业成立业务关按企业规定要求,以当期需要发展的装修企业个数为标准,少一个装修企业扣 2 分,多一个装修企业加3分企业营销服务部司个数系,并有销售回款的装修企业个数分。

当期花费估算控制( 当期花费发生总数/ 当期花费估算总数 )*100%每增 1%扣 1 分,每减1%加 1 分,增减幅度为 5 分。

分企业、地区财务部率市场当期解决投诉率( 当期解决的投诉数/ 当期投诉总数 )标准为95%,每增 1%加 1 分,每减1%扣 1 分,增减分营销服务部客户投诉记录及客户幅度为 5 分。

反应状况当期客户投诉答复指未按规定在 24小时内未给客户答复或有办理每发现一次答复不实时扣3— 10 分,扣分幅度为20营销服务部客户投诉记录及客户不实时次数建议后未实时告之客户的次数分。

反应状况客户投诉内部协调指未按规定实时与有关解决客户投诉部门协调每发现一次内部协调不实时扣3— 10分,扣分幅度为营销服务部解决客户投诉部门不实时次数交流、监察、催办的次数20 分。

企业各岗位绩效考核关键指标表范例

企业各岗位绩效考核关键指标表范例

贯彻制定各项经管制度及执行各项制度地执行
2
制度经管
率;
劳动合同签定、变更、续订和终止地及时性;员
3
劳动合同经管
工入、离职手续办理地及时性 .
4
人员档案经管 人员档案经管地完整性
员工福利保险
5
员工福利保险办理地及时性及出错率
经管
10% 总经理综合评分
未及时扣 1 分 /项,差错
5%
次数每增加一次减少 1
按照资料地质量、效率来
5%
评分
总经理
提高市场调研地效率、 质量
- 9 - / 26
处理客户反映问题,及时向相领导反馈,减少客户投 10 客户经管 诉现象,保证客户服务质量;客户投诉是否及时、有
效得到解决
11 组织能力
善于给下属订立明确合理地工作目标和规范 .
能合理安排工作,使部门员工都愿意协同工作
销售收入、完成情况;售房相关手续 /证件地齐全性,
6 销售经管 销售周报表、销售月报表以及销售状况汇总表(包括
客户签约数、回款情况、大小订和客户房款上缴
…等
情况) .
根据工程地规模、品牌,在开盘前、后推出一系列工 7 工程推广 程宣传活动与成效,根据公司情况,制定工程推广地
计划,并按照计划实施情况
编制营销策划方案地合理性、可行性;营销策划方案

- 10 - / 26
表三:营销部岗位绩效考核评分表
序号 具体工作
关键工作指标
1 工作计划
月度工作计划实施完成率
权重 岗位职责
10%
负责经管各种大小预定协议书、 购房合同和公积金、 按
2 资料经管 揭贷款材料, 每日对营销部上报地各种协议文本进行分

关键绩效指标设定与评核表

关键绩效指标设定与评核表

关键绩效指标设定及评核表员工员工编号职位职位编号评估周期关键绩效指标设定关键绩效指标评核此栏仅限人力资源部填写关键绩效指标权重实际结果完成率或分数变动薪酬获得率12345直属上司/董事会设定:被考核者确认:直属上司/董事会评核:被考核者确认:最终结果:绩效管理制度总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一,科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。

为了提高公司竞争力,保证公司目标的顺利达成,并在公司形成奖优罚劣的氛围,特制定本绩效管理制度。

绩效管理核心思想绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障;不是简单的打分评级。

绩效管理是促进业务目标达成的必要手段;不是工作负担。

绩效管理是所有管理者的基本职责之一;不仅仅是人力资源部的工作。

管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。

绩效管理流程制定计划执行计划实施考核结果应用?考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作,确定计划,对每项工作确定绩优和不良关键事件,并达成共识?填写《绩效记分卡》,双方签字确认?被考核者按照计划开展工作,直接上级给予指导?考核者对被考核者的工作表现适当记录,作为考核依据(可以在“完成情况”填写)?由于不可控因素导致重大计划变更,需要调整计划并以新的计划进行考核?考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部,提供绩优和不良关键绩效的具体事件?人力资源部对考核结果进行审核?考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通,并填写《绩效记分卡》?人力资源部对考核结果进行整合?考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案适用围本绩效管理制度适用于——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总、各部门经理员工职责分工公司决策层:5.1.1 明确公司远景规划及战略目标5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理,对既定的指标和标准的完成进行监督中层经理团队:5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2 根据公司总体战略目标进行战略分解,确定行动计划5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属员工分配任务,对既定的指标和标准的完成进行指导员工:5.3.1 按照绩效要求完成本职工作5.3.2 反馈方案运行中存在的问题,并提出改善建议人力资源部:5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2 监督绩效管理的执行,并提出改善建议5.4.3 随着公司发展,动态调整优化方案5.4.4 进行分数整合,上传下达对高层的考核公司高层围——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总。

表格--关键绩效考评指标分解表

表格--关键绩效考评指标分解表
分公司、区域市场
财务部
应收账款回收率
(当期应收账款回收额/去年应帐账款总额)*100%
当期以月计算,要求标准每月下降10%,每增1%,增2分,每减1%,扣1分。增减分幅度为10分。
分公司、区域市场
财务部
当期新增经销商个数
指当期已签经销协议,已开始销售公司产品并有销售回款的经销商个数
按公司规定要求,以当期需要发展的经销个数为标准,少一个经销商扣2分,多一个经理商加3分。
设计制作效果
指客户对所设计图纸及销售工具的满意度
客户反映一次不满意扣1—5分,扣分幅度10分
营销服务部
直接上级、客户的反映
客户档案及有望个案的及时更新
指客户档案按及有望个案按规定及时更新,保证数据时效
未及时更新,每次扣2—5分,扣分幅度10分。
营销服务部
直接上级、数据需求部门的反映
表(四)
关键绩效指标
绩效考评及时性
指按规定时间实施绩效考评,不得无故拖延时间。
每发现一次未按时实施绩效考评者,对其负责人扣1—5分,扣分幅度为10分。
职能部门
人力资源部、公司领导
数据提供的及时性和准确性
指按公司要求,需提供相关数据的及时性和准确性,详见“职能部门数据提供分解表”。
未按规定时间提供数据每一次扣1---4分,提供的数据不准确,每项扣0.5—3分,扣分幅度15分。
关键绩效考评指标分解表
表(一)
关键绩效指标
指标定义
考评标准
被考评部门
数据来源
(考评部门)
当期销售收入计划完成率
(当期实际销售收入/当期计划销售收入)*100%
每减1%扣1分,每增1%加2分,增减分幅度30分。
分公司、区域市场

关键绩效指标(KPI)考核表

关键绩效指标(KPI)考核表

关键绩效指标(KPI)考核表关键绩效指标(KPI)考核表1 如何测试KPI指标测试方面问题该指标是否可理解?是否可用通用业务语言定义?能否以简单明了的语言说明?是否有可能被误解?该指标是否可控制?对该指标的结果是否有直接的责任归属?绩效考核结果是否能够被基本控制?该指标是否可实施?是否可以用行动来改进该指标的结果?员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响?该指标是否可信?是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成?数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟?数据处理是否引起绩效指标计算的不准确?该指标是否可衡量?指标可以量化吗?指标是否有可信的衡量标准?该指标是否可低成本获取?有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得?获取成本的标准是否高于其价值?该指标是否可以定期衡量?该指标是否与整体战略目标一致?该指标是否与某个特定的战略目标相联系?指标承担者是否清楚企业的战略目标?指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现?该指标是否与整体绩效指标一致?该指标和组织中上一层的指标相联系吗?该指标和组织中下一层的指标相联系吗?表2 某公司的KPI指标库及其定义财务类指标:指标名称计划费用支出率指标诠释设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能力。

指标目的设立此项指标是为了强化资金计划管理,把管理费用控制在适度的区域。

指标测度实际费用/目标计划费用测度时间月度测度备注此项指标使用于各系统、各部门。

指标名称人均成本贡献率指标诠释反映了基于组织目标的最大费用支付能力,反映了组织以最低的代价取得最大的效益。

指标目的设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内,以支持业务的实现。

指标测度采购支出/部门费用/人;营销费用/部门费用/人;IT支出费用(维修维护费、软件开发费用、硬件设备费)/部门费用/人;测度时间季度或半年备注指标名称存货周转率(次)指标诠释反映了企业存货的流动性及合理性,深刻的揭示了企业对市场的预测能力、采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。

关键绩效考评指标分解表

关键绩效考评指标分解表
每减1%扣1分,每增1% 加2分,增减分幅度 30 分。
分公司、 区域市 场
财务部
应收账款
回收率
(当期应收账款回收额/去 年应帐账款总额)*100%
当期以月计算,要求标准 每月下降10%每增1% 增2分,每减1%扣1分。 增减分幅度为10分。
分公司、 区域市 场
财务部
当期新增 经销商个 数
指当期已签经销协议,已 开始销售公司产品并有销 售回款的经销商个数
分公司
营销服务 部
当期费用 预算控制 率
(当期费用发生总额/当期
费用预算总额)*100%
每增1%扣1分,每减1% 加1分,增减幅度为5分。
分公司、 区域市 场
财务部
当期解决 投诉率
(当期解决的投诉数/当期 投诉总数)
标准为95%每增1%m1 分,每减1%扣1分,增减 分幅度为5分。
营销服 务部
客户投诉 记录及客 户反馈情 况
当期客户 投诉回复 不及时次 数
指未按规定在24小时内未 给客户回复或有处理意见 后未及时告之客户的次数
每发现一次回复不及时扣
3 —10分,扣分幅度为 20 分。
营销服 务部
客户投诉 记录及客 户反馈情 况
客户投诉 内部协调 不及时次 数
指未按规定及时与相关解 决客户投诉部门协调沟 通、监督、催办的次数
被考评
部门
数据来源
(考评部
门)
关键绩效 指标更新 的及时性
指在实施关绩绩效指标 考评过程中,公司领导、 部门负责人要求对不合 理的或增减的指标进行 及时更新(需审批)。
每发现一项未更新指标仍 在次月实施,扣1 — 3分, 扣分幅度10分。
人力资
源部

什么是关键绩效指标(KPI)

什么是关键绩效指标(KPI)

什么是关键绩效指标(KPI)关键绩效指标(Key Performance Indicators,简称KPI),是在一般绩效评估指标(CPI)的基础上发展起来的,是对传统绩效评估理念的创新。

关键绩效指标是指以组织的战略目标为基础,通过对组织的战略目标进行层层分解,对组织运作过程中的关键成功要素进行归纳与提炼,最终得出能够用于衡量组织关键流程绩效以及监测组织的战略决策执行效果的,可量化或可行为化的一些关键指标。

确定关键绩效指标是绩效评估体系设计的基础。

关键绩效指标是从一般绩效指标的基础上发展而来的,是对传统绩效评估理念的创新;因此,基于关键绩效指标的绩效评估体系与一般的绩效评估体系,二者的具体比较请看表一:表一:关键绩效指标体系与一般绩效指标体系的区别表二是某企业的关键绩效指标体系实例,希望能够帮助读者更好地理解关键绩效指标的定义。

表二、某企业按部门建立的关键绩效指标体系关键绩效指标的分类:根据不同的维度,可以把关键绩效指标划分为不同的类型;但一般而言,常见的分类方法主要有以下几种:(1)根据提取指标的维度来区分,可以分为:①数量型指标:即用于评估在预先确定的条件下完成工作的数量多少的指标。

②质量型指标:即用于评估在预先确定的条件下完成工作的质量情况的指标。

③时间型指标:即用于评估在预先确定的条件下完成工作所需要时间的指标。

④成本型指标:即用于评估在预先确定的条件下完成工作所耗费成本的指标。

(2)依据在企业价值链中的贡献程度来划分,可以分为:①效益类指标:即位于企业价值链条的起点,衡量价值创造的指标,一般包括投资回报率、利润率、营业收入等财务指标。

②运营类指标:即在企业生产管理流程中,衡量实现价值增长的运营结果和控制变量的指标,如不良资产率、持续无故障时间、人均服务面积等都是常见的运营类指标。

③组织类指标:即为了实现改善企业的工作环境、提高员工满意度水平等目标,用于衡量内部管理流程的指标,如员工满意度、培训覆盖率等。

关键绩效考评指标分解表[1][1].doc

关键绩效考评指标分解表[1][1].doc
分公司、区域市场
营销服务部
当期新增超装饰公司个数
指当期已签合作协议,已开始与公司建立业务关系,并有销售回款的装饰公司个数
按公司规定要求,以当期需要进展的装饰公司个数为标准,少一个装饰公司扣2分,多一个装饰公司加3分。
分公司
营销服务部
当期费用预算操纵率
(当期费用发生总额/当期费用预算总额)*100%
每增1%扣1分,每减1%加1分,增减幅度为5分。
被调配职员
调出部门
文件传递效率
指各部门文件传递的及时性和准确性
接到文件未在1小时之内传递,每次扣0.5--2分,扣分幅度5分。
职能部门
直截了当上级、接收文件部门
文件制作效率
指各部门制作文件的及时性及准确性
对重要文件制作缓慢,延误他人等待时刻,每次扣1—5分,制作的文件质量差、数据不准确等,每次扣1—5分,扣分幅度10分。
职能部门
直截了当上级、数据使用部门
信息披露的及时性
指部门发觉的问题、违规违纪现象、职员重大表现、工作失误等重要信息传递的及时性
未将发觉重要信息在1天之内进行披露,每次扣0.5—5分,扣分幅度10分。
职能部门
直截了当上级、周会、职员的反映
合同签订的及时性
指按规定需要签订(续签)的劳动合同的及时性
新职员入司后10天之之间未签订合同者,一次扣1—3分,续签劳动合同者未提早5天签订,一次扣1—3分,扣分幅度10分。
表〔四〕
关键绩效指标
指标定义
考评标准
被考评部门
数据来源
(考评部门)
工作方法、流程等连续改进
指工作方法、态度、技能、工作流程等应月结月高
无连续改进扣0.5—3分,扣分幅度3分。
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关键绩效指标设定及评核表绩效管理制度总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一,科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。

为了提高公司竞争力,保证公司目标的顺利达成,并在公司形成奖优罚劣的氛围,特制定本绩效管理制度。

绩效管理核心思想绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障;不是简单的打分评级。

绩效管理是促进业务目标达成的必要手段;不是工作负担。

绩效管理是所有管理者的基本职责之一;不仅仅是人力资源部的工作。

管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。

绩效管理流程适用范围本绩效管理制度适用于——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总、各部门经理员工职责分工公司决策层:5.1.1 明确公司远景规划及战略目标5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理,对既定的指标和标准的完成进行监督中层经理团队:5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2 根据公司总体战略目标进行战略分解,确定行动计划5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属员工分配任务,对既定的指标和标准的完成进行指导员工:5.3.1 按照绩效要求完成本职工作5.3.2 反馈方案运行中存在的问题,并提出改善建议人力资源部:5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2 监督绩效管理的执行,并提出改善建议5.4.3 随着公司发展,动态调整优化方案5.4.4 进行分数整合,上传下达对高层的考核公司高层范围——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总。

考核责任者——高层的考核由总经理负责。

考核时间——对高层的考核每月度进行一次,每月初2号完成计划沟通,并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。

于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。

考核内容——高层考核依据为年度计划的分解,具体见《高层年度绩效记分卡》。

考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故,高层当月绩效考核为“E”,影响当月绩效工资,并视情况进行进一步处理。

周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议,评议结果作为职业生涯发展规划的参考。

对部门经理的考核部门类型——对于某些市场部以项目的形式进行考核,这里称为“业务部门”,月度和年度进行考核;其他作为行政支持部门,工作内容比较稳定,指标设定和权重也会在一定时期(年度)内保持稳定,月度和年度进行考核,这里称为“支持部门”,包括财务部、社福部客服部、综合部、人力资源部、培训部、技术部。

考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行。

考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次,每月初3号完成计划沟通,并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。

每月初3号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部。

考核内容——部门经理对部门工作负全责,因此对部门的考核即为对部门经理的考核。

部门经理考核依据为部门工作指标的完成,工作指标的设定能够量化尽量量化,定性指标的评价一定要有关键事件,具体考核详见《部门经理绩效记分卡》。

考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故,部门经理当月绩效考核为“E”,影响当月绩效工资,并试情况进行进一步处理。

周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议,评议结果作为其职业生涯发展规划的参考。

对员工的考核考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行。

考核时间——月度进行考核,每月初5号完成计划沟通,并于下月初5号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。

每月初5号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交人力资源部。

考核内容——对市场业务人员的业绩完成情况,根据业绩计划进行评价,详见具体考核表格;对其他员工的考核,根据具体的岗位职责,提炼出关键事件进行相对客观的考核,详见《员工绩效记分卡》;关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定,并逐步固化下来,作为岗位职责的具体描述。

考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件,则他的工作绩效是常态绩效;额外工作的履行,必须在双方认可前提下,同时加分的前提是按照要求完成本职工作,即本职工作综合评分达到“C”。

附加奖励建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标,年终时一次兑现,详见《附加奖励绩效记分卡》绩效管理结果及应用对于员工关键事件的评分10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为100分每项绩优关键事件加分20分;每项不良关键事件减分20分说明:对于一项工作,有可能出现两个或以上绩优(不良)关键事件,也可能同时出现绩优和不良事件,关键要看工作标准的制定。

10.1.2 针对额外工作——额外工作为加分项,完成工作加20分,未完成减20分额外工作的权重设定为50%说明:额外工作界定,是指岗位职责以外的,还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力(10%以上时间精力)的工作。

以下几种工作不属于额外工作范畴:(1)在自己本职工作范围内,配合其它部门的工作。

公司是一个运行的整体,各项工作之间必定会有配合和交叉,有些工作会以某些部门为主,其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用,但是这些工作都是本职范围内的。

(2)本职工作内,但属于计划外的工作,这可以通过动态调整计划本身来实现,但不属于额外工作。

考核结果等级以考核者的评分为基本参照,经过加权平均后,得出最终考核分数,考核结果共分五个等级。

详见《考核结果等级说明表》。

如果考核指标中,有得分为“60分”,则最终考核分数等级不得超过“C”。

考核结果等级说明表绩效工资发放10.2.1 鉴于各业务部门在不同阶段承担的工作责任、风险以及工作量的大小是不同的,因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整,以达到真正的激励作用。

10.2.2 公司在年度预算中确定各部门综合系数,业务部门在预算范围内可根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。

10.2.3 系数需要在考核期初确定,由人力资源部进行指导和监控,并与员工充分沟通。

10.2.4 支持部门的系数在年度内均衡确定。

10.2.5 在部门人员编制不变的情况下,如果出现两个项目并行的现象,则绩效系数的核算为:max(系数1,系数2)+ min(系数1,系数2)* 0.5考核结果应用10.3.1 部门经理及以上人员,一次考核结果评为“E”,或者连续两次考核结果为“D”,则做调岗或降级处理。

10.3.2 员工连续两次考核结果为“E”,则做转岗或待辞退处理。

10.3.3 待辞退员工根据实际情况,由人力资源部进行为期两个月的培训观察期,两个月后经过考核仍不能胜任工作的,将做辞退处理。

考核结果的其它应用10.4.1 全体人员年度薪点调整附则:11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司最高决策层。

11.2 本规程的解释说明权属人力资源部。

11.3 本规程的实施时间为年月日。

员工绩效考核手册第一章总则1.1绩效考核意义第一条绩效考核目的绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式,通过制定有效、客观的考核标准,对员工进行评定,以进一步激发员工的积极性和创造性,提高员工工作效率和基本素质绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况,通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估,充分了解公司员工的工作绩效,并在此基础上制定相应的薪酬调整、职业发展等激励手段第二条绩效考核用途了解员工的工作态度、能力以及对组织的业绩贡献优奖劣汰,为员工的薪酬变动,晋升、降职、调职和解职,制定培训计划提供依据通过公开的考核方式,通过公平、完整地考核员工工作进行奖惩,激励员工努力工作1.2绩效考核原则第三条绩效考核原则公开的原则:考核过程公开化、制度化;公平性:对于同一岗位的员工使用相同的考评标准;多方位原则:以职务分析为主要依据,坚持上下结合、左右结合,定性与定量相结合;观性原则:用事实标准说话,避免由于主观偏见等带来的误差;保密性:为保证考核人能客观实际考评,考评具体内容只对考核负责人、人力资源部门、总经理公开;反馈的原则:在考核结束后,考核结果必须反馈给被考核人,同时听取被考核人对考核结果的意见,对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正时限性原则:绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况,不涉及本考核期之前的行为,不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩1.3考核组织第四条考核小组成立目的:组织、实施、监督月度和年度绩效考核工作考核小组最高领导者:总公司总经理小组其它成员:分公司总经理、副总经理、财务总监、行政总监、业务副总及各部门经理总经理负责提出绩效考核总体要求,对月度、年度考核成绩的最终审核与审批、考核过程中出现的争议的作最终仲裁第五条人力资源部负责组织对员工个人的考核,搜集数据、统计汇总,提出对员工考核方案的改进建议,经考核小组会议讨论,总经理审批后实施负责月、年考核结果的公布及执行对考核过程,内容等有审核权和监督权,对于严重偏离实际或主观性偏差过大,可提出申诉,报总经理批准后组织重新考核1.4考核对象第六条员工高层管理人员(分公司总经理、副总经理、财务总监、行政总监、业务副总);中层管理人员(各部门经理);普通员工考核对象不包括以下员工:非正式员工、试用期(含见习或实习)的员工以及休假超过考核期1/3的员工1.5绩效考核周期第七条员工绩效考核周期公司员工的绩效考核包括月度、季度考核和年度考核月度考核的周期为每个自然月年度考核的周期为每年2次,1月1日至6月30日年中一次,7月1日至12月31日年终一次第八条员工绩效考核时间安排月度考核时间为:员工考核时间不超过5个工作日;月度考核需在当月10日前完成上月考核年度考核时间为:员工考核时间不超过8个工作日;上半年度考核需在7月10日前完成考核上半年度考核考核需在下年度10日前完成考核(具体时间根据财务报表完成时间确定);1.6考核关系第九条各考核对象在月度、年度考核中的考核者分布情况如下:第二章绩效考核内容2.1绩效考核体系综述第十条绩效考核体系定义绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统,绩效考核体系的建立,有利于评价员工工作状况,是进行员工考核工作的基础,也是保证考核结果准确、合理的重要因素考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据,是绩效考核体系的基本单位第十一条绩效考核体系的结构针对员工个人工作状况进行考核,由以下两个部分组成:工作业绩考核,指衡量各岗位员工通过努力所取得的工作成绩的考核综合素质考核,指衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力,员工对待工作的态度、思想意识和工作作风等多方面考核2.2绩效考核指标第十二条绩效考核指标定义绩效考核指标是考核人通过测量或与考核小组会议协商所得到的衡量各项考核内容得分的基准第十三条绩效考核指标制定流程由人力资源部提出绩效考核指标编制工作计划对通过工作分析、集体讨论设计出的考核指标体系进行统计分析和分类研究,获得绩效考核指标由人力资源部初审,交由考核小组会议进行讨论,最终决定是否通过绩效考核指标不是一成不变的,需要根据公司发展阶段以及岗位工作内容变化等实际情况进行更新,一般在每年年度考核后的由考核小组会议根据公司下一年度的工作重点进行修订第十四条绩效考核指标制定原则:客观性原则:编制绩效考核指标时要以岗位的特征为依据明确性原则:编制的绩效考核指标要明确具体,即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等作出明确的界定和具体的要求可比性原则:对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向上寻求一致可操作性原则:考核指标不宜定得过高过细,应最大限度地符合实际要求相对稳定性原则:绩效考核指标制定后,要保持相对的稳定,不可随意更改适应性原则:绩效考核指标应适应公司不同发展阶段,随公司发展阶段产生新的变化。

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