国际物流

案例一：王家湾物流中心有限责任公司全球物流服务流程一体化

1.基于案例描述，分别画出王家湾对沃尔玛和夏普的业务流程图

（1）沃尔玛的业务流程

（2）夏普的业务流程

实物流

信息流

2．分析王家湾对沃尔玛的出口和对夏普的进口流程的主要特征。每个流程的主要挑战和问题是什么

（1）沃尔玛物流过程的特点和问题

第一，沃尔玛的采购和销售程序由三个过程组成，每个过程均由一个单独的公司来操作，这三家公司是独自管理自己商业股份的独立企业，而整个程序则由马士基（MSK）来控制和协调。沃尔玛的意图是降低风险和避免垄断。这个物流过程带来的结果是冗余和重复的信息传递，成倍的文档和多次的协调，还有更多的复杂性将出现在整个过程中。

第二，至于货物的流动，我们看到流动开始于生产工厂或工厂委托的第三方物流（3PL），首先将沃尔玛的货物运送到WLC的接收地，然后在WLC拾取港口的空集装箱对这些货物进行打包，最后WLC将装好的集装箱运回港口进行报关。尽管货物的流动相对直接、简明，但是信息和文档的流动必须伴随着这些货物，以便货物能从一个地方转移到另一个地方。整个过程是复杂的，如果整个过程不能同步，装好货物的集装箱就会在运送港口时发生延误，增加成本。

第三，如果这个过程需要做出变更，不仅容易出错，而且容易破坏流程。举例来说，如果沃尔玛改变了它的采购量和时间，马士基（MSK）需要将更新的装货单（CLP）同时发给WLC、货物转运公司、托运人和制造工厂。如果任何一方不能及时回复或不能及时将信息输入系统，将会产生混乱并最终导致错误的信息传递。

（2）夏普物流过程的特点和问题

第一，对于夏普的进口过程，WLC被赋予了完全的责任去计划、执行、监视和控制在中国境内的物流服务。夏普愿意这样做的原因可能有三方面：首先，在中国和日本之间贸易历史悠久；其次，物流服务的提供商，商船三井（中国）（MOL-China）自从1995年以来在中国确立了良好的地位，并且已经熟悉了中国的操作方式和物流行业。由于这个原因，夏普相信WLC的能力；最后，中国和日本有相似的文化背景，并且彼此熟悉对方的管理方式和方法。因此，WLC有机会来管理与夏普进口到中国这个过程相关的物流请求。

第二，由于WLC是处理夏普在中国进口过程的唯一机构，信息、物资和文档的流动是简单和直接的。另外，如果需做出任何修改的话，WLC在物流过程的控制上拥有最大的灵活度和权限。因此，WLC无需向其他企业咨询，无需与其他企业协商，也无需与其他企业相互协作，充分减少了与这些活动相关的时间、能耗和成本。

第三，对于夏普来说，WLC作为第三方物流（3PL）服务提供商，覆盖了整个进口过程，表明WLC有能力提供有附加值的服务。目前存在的主要问题是，夏普由WLC处理的进口货物种类仍然很有限，并且量也小。随着夏普进口业务的增长，WLC需要学会如何有效地适应这种增长。

第四，对于任何客户来说，WLC需要像相关的合作企业一样，频繁地与客户进行信息交互，需要具有一个有效的沟通与交流渠道。但是，WLC的交流渠道并不完善，无法与全球合作伙伴相容。到目前为止，WLC仍然使用陈旧的、原始的传真作为信息传递和交互的主要方式。因此，像WLC一样的中国物流企业需要在信息技术方面进行快速的升级和改进。

3.给出几个改善沃尔玛物流流程的建议，并从可能的社会、经济、政治和文化方面分析你的计划实现的阻碍因素

在物流、信息流和文档的流动方面可以进行改进，诸如：

（1）对于物资的流动。航运公司可以基于预定好的航程发送空的集装箱，而不是等待装箱单（CLP）的到来。

（2）对于信息的流动。信息的冗余存在，是因为一旦开始装载货物，WLC不需要关注航运公司的信息，只需要在完成装载后才交互装载信息。另外，一个高级的信息系统需要到位来简化所有合作伙伴间的信息交流。

（3）对于文档的流动。马士基（上海）（MSK-Shanghai）可以提供一个拷贝给货运公司并且提供一个同样的拷贝给WLC。如果文档到达晚了或没有与物资的流动同步，这样做就可以避免在海关耽误时间。

对于沃尔玛出口过程，最有利的方案是让WLC承担全部责任来提供所有的物流服务，即货物从制造工厂到集中托运并且装入集装箱，最后报关。如果WLC

被赋予权力与制造工厂、托运人和货主协调，并且扮演整个物流体系的中心，那么各个合作伙伴之间的交流就简化为对一个单点的交流。显然，为了达到这样的效果，WLC和沃尔玛必须建立一种长期的相互信任的关系，以下就是建立这种关系所需的条件：

（1）WLC毕竟是一个年轻的机构，尤其是它的国际物流部。因此，它的声誉、品牌形象、服务质量和核心能力都需要时间来证明和评测。

（2）沃尔玛对WLC的信任可能还要取决于整个中国物流业的发展，并且东、西方仍需要一定的时间去学习各自的文化、管理方式和主导思想，并且寻找使双方一体化为和谐合作整体的道路。

4．你认为WLC国际物流事业部和国内物流事业部需要合并吗？如果需要的话，潜在的挑战和可能的执行方案是什么

国内物流部（简称为D部门），目前成为WLC的主导，为WLC带来大部分的收入，而国际物流部（简称为I部门），则只带来少部分收入、劳动及服务；不过，一些用于他们运营的资源是普遍的，并且他们的一些服务也是类似的。结合这个两个部门可以减轻案例开始提及的整个中国物流业所面临问题的影响，即低效的劳动力，低价格竞争，非常重视本土化。D部门拥有一些有丰富经验的人员和管理团队，它可以为其他部门的培养人员，帮助其他部门发展；D部门以顾客为本的管理策略赢得了市场信誉，而当价格和服务最终对客户等值时，这种管理哲学应让WLC的所有部门来效仿。如果D部门和I部门合作，“本土化”的意识将会被淡化，因为D部门有更长久的历史，在市场上更富知名度。通过为中国和国际客户提供服务，D部门和I部门的合作能力将会得到发掘，他们将提供更大范围的服务。

应该采取一些整合步骤，使现行机构向未来的集成化模式转变。一个可能的执行程序，建议包括以下步骤：

步骤1：鼓励、促进、支持D部门和I部门之间更多的沟通与交流；类似于一个几乎一体化的组织，这两个部门一开始没必要在一起工作，但应增加它们的相互交流和对对方业务和服务的相互理解；

步骤2：每当工作人员需要和可能时，分享共同的资源和经验；

步骤3：在两部门之间建立相互信任的合作关系；

步骤4：建立一套会计与财务制度和一个管理团队，这从长远来说是一个很大的转变。