百胜集团物流体系
百盛餐饮的物流配送模式
百盛餐饮的物流配送模式为了配合旗下三家餐饮品牌肯德基、必胜客、艾德熊在中国的迅速扩张，百胜在物流配送上着实下了一番功夫。
在近年陆续进入中国的洋快餐品牌中，肯德基在中国的快速发展引人睹目。
1987年，第一家肯德基店在中国北京前门开张；1992年，肯德基餐厅总数增加到11家，这在当时在中国经营快餐连锁餐厅的公司中分店数量最多的；到1995年，这一数字已经发展到50家；2000年11月28日，肯德基在全国共设有19家肯德基有限公司，经营着遍布全国的400家连锁餐厅，号称餐饮连锁业的中国第一；2002年9月，肯德基为其在中国的第700家餐厅开业举行了欢庆仪式，4个月后，第800家店又在上海浦东机场被发现。
而与肯德基一母同胞的必胜客西式快餐店，也在进入中国的第13个年头开到了100家。
据说，肯德基与必胜客的足迹，如今也遍布了除西藏外的中国大地。
如此庞大的销售网络，谁来保证他的正常运转？标准建设现在提起中国百胜餐饮集团，很多人已经不像几年前那样陌生了，这个目前中国最大的餐饮集团，是肯德基和必胜客名符其实的母公司。
在中国，他不仅“生育”了肯德基、必胜客、艾德熊三大洋快餐品牌，他还独力承担起了给这些日益长大的“孩子们”的“喂奶”工作。
这不是一份轻松的工作，因为每个“孩子”的口味都不一样，而且经常要换点新鲜口味。
比如肯德基，近年来已连续推出了盐酥半翅、劲爆鸡米花、墨西哥鸡肉卷等多种新产品，自然在原料、半成品、成品配送上又提出了新要求。
1987年，百胜旗下的肯德基率先进入中国，1990年必胜客也在中国开了第一家餐厅。
百胜在美国的配送一直由一家专业第三方物流公司Meclane Food Service来做，所以他们最初的想法是把美国的合作伙伴请到中国来继续为其服务，但当时中国市场小，营运条件落后，Meclane最终望而却步。
百胜只得自己承担起这项工作。
好在初入时店面并不多，也比较集中，只要维持餐厅的简单运作，配送工作就算完成。
百盛餐饮物流运作
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
小组成员：刘洪勋
尚志力 黄晓红
马得亚菲 闫交杰 赵燕 李昂 王慧 杨晓波
百胜餐饮集团 简介
百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团， 百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在 全球110多个国家和地区拥有超过 多个国家和地区拥有超过35,000家连锁餐厅和 全球 多个国家和地区拥有超过 家连锁餐厅和 100万多名员工。其旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟、 万多名员工。 万多名员工 其旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟、 A&W及Long John Silver‘s(LJS)五个世界著名餐饮品牌， 五个世界著名餐饮品牌， 及 五个世界著名餐饮品牌 分别在烹鸡、比萨、 分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域 名列全球第一。 年百胜全球营业额达100亿美元，其 亿美元， 名列全球第一。2007年百胜全球营业额达 年百胜全球营业额达 亿美元 中包括直营和加盟费收入。 中包括直营和加盟费收入。 餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所 百胜全球餐饮集团便正式成立 餐饮集团 百胜全球餐饮集团便正式成立了 有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间， 有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间， 成功。 百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功 如今， 百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今， 百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店 万多家连锁分店， 万名雇员 万名雇员， 百胜集团在全球拥有 万多家连锁分店，50万名雇员，营 业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列 亿美元， 业额达到 亿美元 跻身世界企
百胜餐饮的物流管理经验
有关资料显示，在一家连锁餐饮企业的总体配送成本中，运输成本占 左右， 有关资料显示，在一家连锁餐饮企业的总体配送成本中，运输成本占60%左右，而运输 左右 成本中的55%～60%又是可以控制的。百胜在利用运输环节节约物流成本上是围绕以下 又是可以控制的。 成本中的 ～ 又是可以控制的 六个方面展开的。 六个方面展开的。 尽管中国百胜餐饮已有100多辆车，但还是不能满足其所有的配送需求，因而将一部 多辆车， 尽管中国百胜餐饮已有 多辆车 但还是不能满足其所有的配送需求， 分配送任务外包出去，并遵循三条原则： 分配送任务外包出去，并遵循三条原则： 对于特别远的路程，车辆无法在一天内返回就外包出去。 对于特别远的路程，车辆无法在一天内返回就外包出去。因为百胜的车辆回程不能 运输其他公司的货，配送所花的时间过长，会提高成本。 运输其他公司的货，配送所花的时间过长，会提高成本。 一些特殊的路线也必须外包出去，如百胜的司机一般不擅长山路， 一些特殊的路线也必须外包出去，如百胜的司机一般不擅长山路，路线中有山路的 部分可以交给别的公司来做。 部分可以交给别的公司来做。 对于长途运输，百胜餐饮集团有时会雇用更熟悉路况的当地运输企业。 对于长途运输，百胜餐饮集团有时会雇用更熟悉路况的当地运输企业。这种方法使 公司能够节省成本，因为它在市场低迷时无须支付卡车及司机方面的成本， 公司能够节省成本，因为它在市场低迷时无须支付卡车及司机方面的成本，而一旦市场 反弹，与这类当地企业的长期合作关系有助于确保有足够的车辆满足公司产品的运输。 反弹，与这类当地企业的长期合作关系有助于确保有足够的车辆满足公司产品的运输。 由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的， 由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的，这就需要配送中心就餐厅的需要 制定一个类似列车时刻表的主班表， 制定一个类似列车时刻表的主班表，此表是针对连锁餐饮餐厅的进货时间和路线详细规 划制定的。众所周知，餐厅的销售存在着季节性波动，因而主班表至少有旺季、 划制定的。众所周知，餐厅的销售存在着季节性波动，因而主班表至少有旺季、淡季两 套方案。有必要的话，应该在每次营业季节转换时重新审核运输排程表。 套方案。有必要的话，应该在每次营业季节转换时重新审核运输排程表。安排主班表的 基本思路是，首先计算每家餐厅的平均订货量，设计出若干条送货路线， 基本思路是，首先计算每家餐厅的平均订货量，设计出若干条送货路线，覆盖所有的连 锁餐厅，最终达到总行驶里程最短、所需司机人数和车辆数最少的目的。 锁餐厅，最终达到总行驶里程最短、所需司机人数和车辆数最少的目的。
百胜中国的供应链管理如何搞定400余供应商
百胜中国的供应链管理如何搞定400余供应商对大型餐饮连锁企业来说，一整套强大的供应链管理体系是企业保持健康持续发展的必练内功。
百胜餐饮集团中国事业部主席兼首席执行官苏敬轼说，“百胜在中国取得好成绩的重要原因之一，就是我们在供应链管理上下工夫。
即便‘自讨苦吃’也要管好供应商。
”当消费者走进一家肯德基餐厅、买了一个香辣鸡腿堡并大快朵颐之时，消费者看得见的是这个汉堡并体验到它的美味，看不见的是后面的那条涵盖着“谷物生产加工、肉鸡养殖加工、蔬菜种植加工、酱料生产、产品包装、物流配送和餐饮加工服务”等诸多企业串起来的一个链。
这条链就是供应链。
对大型餐饮连锁企业来说，一整套强大的供应链管理体系是企业保持健康持续发展的必练内功。
百胜餐饮集团中国事业部主席兼首席执行官苏敬轼说，“百胜在中国取得好成绩的重要原因之一，就是我们在供应链管理上下工夫。
即便‘自讨苦吃’也要管好供应商。
”究竟“什么是供应链?”“为什么要管理供应链?”“到底应该怎么管?”今天餐饮O2O 君带大家来一探究竟！供应链管理采购百胜餐饮集团中国事业部首席供应链官陈玟瑞指出：供应链管理并非简单的采购。
对大型餐饮企业而言，每天面临数量众多且种类繁杂的采购需求，只有通过科学系统的管理才可能满足、并保证几千家餐厅供应的高效、稳定与安全。
中国工程院院士、国家食品安全风险评估中心研究院、总顾问陈君石认为，从田间到餐桌，这是一条很长的链。
而且随着食品工业的发展，这个链条会越来越复杂。
复杂就意味着容易出问题。
对企业来说，规模越大，面临着的供应链管理的任务就越艰巨。
“供应商都是要管理的。
交给别人管还是自己管，这是一个取舍。
”苏敬轼表示，“交给别人管，我们不放心。
所以只好我们自己管，当然这样更辛苦，这叫自讨苦吃。
”据了解，在中国百胜，有包括采购、品质管理、食安办公室在内的439位经理人组成的专业团队负责供应链管理，管理着400多家食品及相关供应商。
“立基全球、扎根中国;积极管理、食品安全;质量为先、多元策略、有序竞争;上游延伸、新品研发。
百胜集团企业文化
履行社会责任，彰显企业担当
百胜集团注重履行社会责任，关注环保、公益和社会和谐 发展，彰显企业的担当和价值。
百胜集团积极参与社会公益事业和慈善活动，支持教育事 业和弱势群体，为社会做出积极贡献。
THANKS
感谢观看
强化内部管理，提升运营效率
标准化管理
百胜集团通过建立和完善标准化管理体系，确保了产品质量和服务质量的稳 定性和可靠性，提高了企业的运营效率。
数字化转型
百胜集团积极推进数字化转型，运用大数据、人工智能等新技术手段，提高 企业的决策效率和运营效率，实现精细化管理。
05
百胜集团企业文化的未来发展
全球化战略下的企业文化融合
回馈社会
百胜集团鼓励员工积极参与社会公益活动，通过捐款、志愿 服务等方式回馈社会，传递正能量。
03
百胜集团企业文化的实践
人才选拔与培养
严格筛选
百胜集团注重人才的选拔，通 过严格的筛选流程，挖掘具有 潜力的员工，并为他们提供广
阔的发展空间。
内部培养
百胜集团重视内部培养，通过 制定详细的培训计划，定期为 员工提供各种专业培训，帮助 他们提升技能水平，为公司的
环境污染。
社会责任中的企业文化新挑战
社会责任感
培养员工具备社会责任感，关 注企业的社会贡献和公共利益 ，推动企业在经营过程中积极
履行社会责任。
道德规范
建立道德规范和行为准则，规范 企业行为和员工个人行为，确保 企业的经营行为符合社会伦理和 道德标准。
公益事业
积极参与公益事业和慈善活动，回 馈社会、造福人民，提升企业的社 会形象和公信力。
品牌知名度和美誉度。
推广策略
百胜集团采用多元化的推广策 略，包括线上线下营销、跨界 合作、社交媒体推广等，不断
百胜erp系统
百胜erp系统
百胜ERP系统是一种企业资源规划（Enterprise Resource Planning）系统，由百胜集团开发和使用。
该系统帮助百
胜集团实现各个部门之间的信息共享和协同工作，提高企
业的业务效率和管理水平。
百胜ERP系统涵盖了企业的各个业务领域，包括供应链管理、销售与分销、生产计划与控制、财务管理、人力资源
管理等。
通过集成不同部门的数据和流程，百胜ERP系统
能够提供全面的数据分析和决策支持，帮助企业管理者做
出准确的业务决策。
百胜ERP系统的主要功能包括：
1. 供应链管理：包括采购管理、仓库管理、供应商管理等，帮助百胜集团优化供应链，提高物流效率和降低成本。
2. 销售与分销：包括订单管理、客户关系管理、市场营销等，帮助百胜集团增加销售额和市场份额。
3. 生产计划与控制：包括生产计划、生产资源调度、生产进度管理等，帮助百胜集团提高生产效率和产品质量。
4. 财务管理：包括会计核算、财务分析、成本控制等，帮助百胜集团实现财务数据的准确和透明。
5. 人力资源管理：包括员工档案管理、薪酬管理、绩效考核等，帮助百胜集团优化人力资源配置，提高员工绩效和满意度。
百胜ERP系统通过集成不同模块和功能，实现了企业内部各个部门之间的数据共享和协同工作，提高了企业的管理效率和决策水平。
百胜餐饮（中国）集团的多元化战略研讨
百胜餐饮（中国）集团的多元化战略研讨第3章中国百胜餐饮集团的多元化历程3．1中国百胜餐饮集团的发展经过百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球100多个国家拥有超过34，000家连锁餐厅和85万多名员工。
其旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟、A&W及Long John Silver’S(LJS)五个世界著名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。
目前百胜餐饮集团在全球100多个国家拥有超过32，500家的连锁餐厅，2001年，三个品牌在全球系统的营业额总数超过了220亿美元，居世界餐饮业之首，是全球餐饮业多品牌集合的领导者，跻身世界企业五百强之列。
1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell(墨西哥式食品)三个著名品牌的餐饮系统(此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。
)从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。
3．1．1百事公司的多元化百事可乐公司始建于1902年。
到了20世纪40年代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。
1963年至1986年唐纳德．肯道尔任百事的首席执行官，自此百事的战略导向发生了巨大变化：百事在软饮料业一直居可口可乐之下，肯道尔要求公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻，从此可乐之战连绵不绝，百事饮料的市场地位也大幅度提高；另一方面，肯道尔深信“快餐薯条与碳酸饮料密不可分，往往是顾客同时购买和消费的对象”，兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务销售点，这种协同效应至今仍是百事集团关注的战略要点。
1986年至1996年百事的首席执行官韦尼．科勒威继续执行肯道尔的关联性多元化战略，形成了百事可乐组织的八大组成部分：百事可乐北美公司、百事可乐国际公司、弗里托雷公司、百事可乐食品国际公司、必胜客比萨饼世界公司、泰科、贝尔世界公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统世界公司。
浅谈物流运输合理化途径
浅 谈 物 流 运 输 合 理 化 途 径
◆ 童晓翡
（ 深圳宝安职业技术学校 ）
【 摘要】被誉 为“ ２ １ 世 纪最具发展潜力” 行业之 一的物流业 ， 已经成 为中 国经济发展 的重要产业 和新 的经济增 长点。运 输被人们称 之为
“ 物流的支柱” ， 在物流 中占有 重要地位。 【 关键词】物流运输
２ ． 选 择 合 理 的 运 输 线 路
运输线路 的选择 ， 一般 应尽量安排直达 、 快速 运输 ， 尽可能缩短 运输 时
否则可安排沿路和循环运输 ， 以提 高车辆 的容积 利用率 和车辆 的里程 车。这 些送货车 中有一部分是家乐福租的车 ， 而绝大部分 则是供应商 自己 间， 从而达到节省运输费用 ， 节 约运力 的目的。 长期 为家乐福各店送货的车 ， 家乐福 自身需要车 的数量 不多 ， 所 以它并 没 利用率 ， 有 自己的运输 车队 ， 也 省去 了大量 的运 输费 用， 从 另一 方面提 高了效 益。 在配送方面 ， 供应 商直送 的模式下 ， 商品来 自多条 线路 ， 而无论各供应 商还 空间 ， 使 单位货物 的运输成本得 以降低 ， 进而在价格上取得主动地位。 ３ ． 提高运输工具的实载率
一
合理化途径
流通方式
本始终是企业成本竞争 的焦 点。据有 关资料显 示 ， 在许 多餐饮 业、 商业 企
、
案 例 分 析
案例一 ： 成立于 １ ９ ５ ９年 的 法 国 家 乐福 集 团是 大 型 超 级 市 场概 念 的创 始 业的总体配送成本 中， 运输成 本 占到 ６ ０ ％ 左右 ， 而运 输成 本 中的 ５ ５ ％ 到 者， 目前 是 欧 洲 第 一 ， 全 球 第 二 的跨 国 零售 企 业 ， 也 是 全 球 国 际化 程 度 最 高 ６ ０ ％ 又 是 可 以 控 制 的 。 因此 ， 降 低 物 流 成 本 应 当 紧 紧 围 绕运 输 这 个 核心 环 的零 售 企 业 。
《2024年百胜集团冷链物流成本控制问题研究》范文
《百胜集团冷链物流成本控制问题研究》篇一一、引言百胜集团作为全球领先的餐饮企业，其业务遍布全球各地，涉及到众多产品的供应与运输。
而其中冷链物流成本控制对于企业而言尤为重要。
本篇论文旨在深入研究百胜集团在冷链物流成本控制上所面临的问题，通过分析和探讨，以期为企业带来更多的发展机遇。
二、百胜集团冷链物流的背景及重要性冷链物流是指在生产、贮藏、运输、销售直至消费的各个环节中，产品始终处于规定的低温环境中，以保证产品质量和安全。
对于百胜集团而言，冷链物流在食品供应中扮演着至关重要的角色。
从原材料的采购到产品的最终销售，冷链物流的每一个环节都对产品的品质和安全有着直接的影响。
因此，有效的控制冷链物流成本，对于百胜集团来说具有重大的战略意义。
三、百胜集团冷链物流成本控制面临的问题（一）信息化程度不足随着科技的不断发展，冷链物流的信息化已成为趋势。
然而，百胜集团在冷链物流的信息化上还存在明显的不足。
如信息共享不畅、信息系统落后等问题，使得企业在对物流过程进行监控和调整时，难以准确判断和快速反应。
（二）运输过程中的损耗问题由于冷链物流的特殊性，产品在整个运输过程中需要保持一定的低温环境。
然而，由于运输设备的老化、管理不善等原因，导致产品在运输过程中出现损耗，这不仅影响了产品的品质，也增加了企业的成本。
（三）库存管理问题库存管理是冷链物流中的一个重要环节。
然而，由于管理不善、预测不准确等原因，百胜集团在库存管理上存在一些问题。
过高的库存会导致资金占用和仓储成本的增加，而过低的库存则可能导致缺货成本的增加。
四、解决策略与建议（一）加强信息化建设百胜集团应加强冷链物流的信息化建设，建立完善的信息系统，实现信息的实时共享和监控。
同时，应引入先进的技术手段，如物联网、大数据等，提高信息的准确性和处理速度。
（二）优化运输管理企业应加强运输设备的管理和维护，确保设备处于良好的工作状态。
同时，应优化运输路线和方式，减少运输过程中的损耗和成本。
肯德基的供应链分析PPT课件
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百胜物流规划
百胜在中国的扩张中，渐渐发现了物流规划的重要性。 它尤其重视DC（distributioncenter配送中心）的设定 例： 1997年百胜计划挺进东北三省，那时百胜刚刚跨入它的高速发展
期，开始考虑整合各处资源。对于DC的设置，当时有几种方案在公司 内部引起争论 1，把DC设在吉林长春 2，在辽宁沈阳设一个主仓，在黑龙江的哈尔滨再设一个副仓。
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多温配送
百胜的食品一般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存储温度，冷冻一般 控制在－18℃，冷藏温度是1—5℃。
目的：控制成本 方案A： 只配送单一温度的食品，分批配送。 方案B：配置一辆可营造不同温度的运输车辆，一次运输多种类别的
产品
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路线改善
百胜物流最大的成本是运输成本，运输成本的多少主要在于里程的多 少，而里程的多少很大程度上取决于路线的安排。
肯德基供应商-百胜集团供应链分析
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目录
肯德基简介
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肯德基的简介
肯德基（英语：Kentucky Fried Chicken，简称KFC，中文简称肯德 基）是美国跨国连锁餐厅。创始人是哈兰德·桑德斯（Harland Sanders）上校，于1930年在肯塔基州路易斯维尔创建。主要出售炸 鸡、汉堡、薯条、蛋挞、汽水等西式快餐食品。
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百胜集团供应链的发展
初入时店面并不多，也比较集中，只要维持餐厅的简单运作，配送工作就算完成。 这就像刚出生的婴儿，每天按时喂奶，他就不哭不闹了。
但当婴儿逐渐长大，“喂奶”变成了“喂食”，这个工作就不那么好做了，更何况还得 同时喂三个。百胜开始有点手忙脚乱。
肯德基-KFC-配送指南
YUM! LOGISTICS CHINA
中国百胜物流
XX配销中心
客户服务指南
Customer Services Manual
2003年6月
简介
中国百胜物流，英文名：YLC –YUM! Logistics China是百胜中国餐饮集团旗下负责物流营运的专业事业部，其物流配送网络已遍及全中国超过700家肯德基和必胜客餐厅，在各地配销中心和上海物流协作发展中心的总员工人数已超过600人，其中全职员工330人左右。
中国百胜物流的营运和管理由物流总监田立民先生负责。
在全国拥有12个配销中心及5个分仓，均设有配销经理或主管职务，负责配销中心的营运和人员管理。
配销中心由客户服务、订货存控、仓储营运和运输配送4个职能组成。
客户服务职能是配销中心和餐厅沟通协调的窗口，餐厅通过这个窗口向配销中心发送确认各类餐厅订单。
订货存控职能则是配销中心向公司指定供应商订货的管道，同时它确保配销中心库存的有效和安全。
仓储营运是配销中心内部营运支柱，负责仓库内货物管理和存储。
配销中心通过运输配送职能直接向餐厅提供服务，根据配销中心的计划，配销车队夜以继日的将货品安全、准点的配送到各餐厅。
为强化跨地区的经验积累和分享，各职能都设有全国性的职能核心小组，定期交流营运经验，并参与发展改进现行作业系统。
位于上海的物流协作发展中心是为前线配销中心提供支持和服务的机构，同时它从系统上规范物流营运的流程、制度、工具及稽核，保证全国各配销中心均能以相同的服务品质服务于我们的客户–百胜餐厅。
物流协作发展中心内部分为系统发展部和区域营运管理部，并且配有财务和人力资源职能。
必胜客物流配送模式分析
摘要：市场竞争日趋白热化的今天，为满足消费者需求的多样化和个性化、保持生鲜食品的鲜度，并减少店铺的商品存量、增加商品品种、提高卖场效率，以及减小商品销售的机会损失,客户提出了商品多品种、少量、及时的配送需求，给配送中心的效率化提出了更高的要求。
而作为跨国连锁餐饮服务企业的必胜客就抓住了时代的需求,它以高效的物流管理系统,在全球范围内获得了相当大的成功。
但是在成功背后也存在着一些问题。
本文主要阐述了必胜客物流配送存在的问题以及解决方案。
关键词：必胜客物流配送模式模式分析正文：一、配送概念配送是指在经济合理区域范围内,根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业,并按时送达指定地点的物流活动。
配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式,是商流与物流紧密结合,包含了商流活动和物流活动，也包含了物流中若干功能要素的一种形式。
二、物流配送模式概念物流配送模式是指构成配送活动的诸要素的组合形态以及其运动的标准形式，它是根据经济发展需要并根据配送对象的性质、特点、工艺流程而相对固定的配送规律.三、公司简介中国最突出的连锁餐饮服务企业—百胜餐饮集团。
百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有近36000家连锁餐厅。
百胜餐饮集团旗下的肯德基、必胜客、塔可钟以及Long John Silver’s(LJS)四个餐饮品牌分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品以及海鲜连锁餐饮领域居全球领导地位。
百胜餐饮集团中国事业部隶属于在美国纽约证券交易所挂牌上市的百胜全球餐饮集团，是中国最大的餐饮集团。
它为中国大陆直营、合资和特许经营的肯德基、必胜客、必胜宅急送和东方既白餐厅提供营运、开发、企划、财务、人事、法律及公共事务等方面的服务。
必胜客如今已是全球最大的披萨专卖连锁企业，它的标识特点是把屋顶作为餐厅外观显著标志。
在遍布世界各地一百多个国家，每天接待超过400万位顾客，烤制170多万个披萨饼。
《2024年百胜集团冷链物流成本控制问题研究》范文
《百胜集团冷链物流成本控制问题研究》篇一一、引言随着中国经济的持续发展，冷链物流行业迅速崛起。
百胜集团作为一家国际知名的餐饮企业，其冷链物流成本控制问题尤为重要。
本文将就百胜集团冷链物流成本控制问题展开研究，旨在通过深入分析，为企业的成本控制提供理论支持和实践指导。
二、百胜集团冷链物流现状百胜集团在全球范围内拥有庞大的餐饮业务，其冷链物流主要涉及食材的采购、运输、储存和配送等环节。
目前，百胜集团在冷链物流方面已经形成了一定的规模，但同时也面临着成本控制的问题。
三、冷链物流成本控制问题1. 成本构成问题百胜集团的冷链物流成本主要由运输成本、储存成本、管理成本和能源成本等构成。
在运输和储存过程中，由于缺乏有效的成本控制措施，导致成本居高不下。
2. 信息化程度不足当前，百胜集团的冷链物流信息化程度还有待提高。
缺乏高效的信息管理系统，导致物流过程中信息传递不畅，无法实时监控和调整物流成本。
3. 人员素质问题冷链物流需要专业的技术人员和管理人员，但百胜集团在人员培训和选拔方面存在不足。
部分员工对成本控制的重要性认识不足，导致资源浪费和成本增加。
四、解决策略1. 优化成本构成通过对运输、储存、管理、能源等环节的成本进行详细分析，找出浪费的环节和原因，制定相应的优化措施。
例如，通过提高运输效率、降低储存损耗、优化管理流程等方式，降低冷链物流成本。
2. 加强信息化建设建立高效的信息管理系统，实现物流信息的实时传递和监控。
通过引入物联网技术、大数据分析等手段，提高冷链物流的信息化水平，实现对成本的精准控制。
3. 提高人员素质加强对员工的培训和选拔，提高员工对成本控制的认识和能力。
同时，建立激励机制，鼓励员工积极参与成本控制，形成全员参与的良好氛围。
五、实践应用以某地区百胜集团分部为例，通过实施上述解决策略，取得了显著的成果。
首先，通过优化成本构成，降低了运输、储存、管理等方面的成本；其次，加强信息化建设，实现了对物流信息的实时监控和调整；最后，提高人员素质，形成了全员参与的成本控制氛围。
运输成本
• 6.科学设计运输网络，实现优化运输
在运费、运距及生产能力和消费量都已确定的情况下， 可充分运用运筹学、管理数学中的线性和非线性规划技术、 网络技术等解决运输的组织问题，制定科学合理的运输计 划和方案；运用“送奶线路”、定制化运输等方法和手段， 合理设计运输网络；运用GPS、GIS等先进技术，对运输 活动及过程进行跟踪、监控和调度，实现对车辆和线路的 最优化、节点配送的优化等功能，也可进一步提高运输效 率，提高安全性，减少损失，降低成本。
运力选择不当
• 在于火车及大型船舶起运及到达目的地的
准备、装卸时间长，且机动灵活性不足， 在过近距离中利用，发挥不了运速快的优 势，延长运输时间。Ｒ
四、控制运输成本的措施
• 1.强化运输成本的核算和考核
要树立现代物流理念，引进先进的物流运输管理和优 化方法，结合企业自身实际，寻找改善运输管理，降低运 输成本的最佳途径。健全物流管理体制，建立物流运输管 理专职部门，实现物流管理的专门化。应用物流作业成本 法（物流ABC），把反映物流运输成本的数据从财务会计 的数据中准确剥离出来，统一企业成本计算的口径。在提 高物流服务水平的同时，加强预算管理，强化成本管理意 识，实行定额管理和目标成本管理，进行成本控制目标分 解，明确责任，实现责、权、利结合，加强成本核算和考 核。
• 10.加强物流运输管理和操作人才的培养
人才是企业最重要、最有活力、最宝贵、最能给组织 带来效益的资源，他将决定其他资源功能的发挥，是一种 潜在效益。物流企业要发展，实现现代化物流，就必须重 视物流人才队伍的建立。通过内部培养和外部引进的方式， 培养人才、使用人才、留住人才。通过他们所掌握的先进 知识、理念和技术以及努力工作，实现物流运输活动的优 化、效率的提高和成本的降低。
百事可乐物流配送模式
百事物流配送模式百事可乐一直以来扮演着挑战者的角色，无论从市场渗透率还是平平价值，可口可乐仍远远超过百事可乐。
所以人们仍然认为可口可乐是领导者，百事可乐是挑战者，而从中国情况来看这更是一种不争的事实。
百事可乐公司是世界五百强的企业，已经很注重结合产品的消费特征，结合实际找出了订单销售与市场预测并存的生产计划方法，并且设立了协协作批发商的。
由于饮料行业是快速消费品行业，消费者趋向于即时消费，销售数量变化大，需求弹性大，很难按照单纯的计划生产,如果单纯的按照订单生产，必然会出现断货现象，而为了避免断货现象的出现，百事可乐公司的产品生产由两方面因素决定，一部分按照已有订单生产，另一部分按照市场的销售预期来生产。
产品生产后暂时放在厂房，由合作的配送公司负责运到各个商品分送中心，再根据具体的订单，将产品送到各个客户手里。
在渠道方面,经过多年的渠道整合，百事可乐在中国的目标分销渠道己经细分成为22个，分别是：传统食品零售渠道、超级市场渠道、平价商场渠道、食杂店渠道、百货商店渠道、购物及服务渠道、餐馆酒楼渠道、快餐渠道、街道摊贩渠道、工矿企事业渠道、办公机构渠道、部队军营渠道、大专院校渠道、中小学校渠道、在职教育渠道、运动健身渠道、娱乐场所渠道、交通窗口渠道、宾馆饭店渠道、旅游景点渠道、第三方面消费渠道、其他渠道。
百事可乐没有自己的配送中心，产品的物流完全外包给配送公司的，列入现在的杭州百事可乐公司，物流外包配送外包给杭州富日物流公司的。
另外，除了百事可乐公司自己联系好的物流公司外，公司还会在区域市场中众多独立经营的批发商中挑选出来一些符合标准的，作为百事公司的协作批发商，协助百事公司从事百事产品配送的工作。
这一举措不仅缓解了公司在产品的仓储、配送方面的压力，更在进行市场渗透方面有着重要的意义。
物流系统业务需求及目标按照目前百事涉及的业务来看，系统应该主要由库存管理、定单处理、车辆管理、线路优化等四个主要模块构成，具体模块的功能应达到以下目标：（一）库存管理目标1．出入库的监控以及单据的自动生成2．盘货以及退货的处理3．各个时间段的出入库货量以及库存的统计功能以及相关报表的生成打印，即要实现对仓库的存量与流量的同时监控4．能够根据最近一个时间段的出库量的统计自动设定安全库存量并实时预警（二）定单处理目标1．能够与百事的销售和财务系统实现数据交换2．能够实现对一定时间内的定单按某个标准（比如：邮政编码）自动归类，并能对每类所涉及的总吨位并据此初步测算出所需要的大致车辆数目3．在2的基础上能够对同属一个编码下的各个定单再按产品的类别以及个产品的不同规格进行汇总统计并最终形成拣货单4．能够根据车辆管理模块的预处理，在属于同一邮编的所有定单下，对不大于车辆核准载重量（如；4T）的几张定单进行合并处理，对应车牌号生成此车应装的各个产品的数量以及发票总金额以便司机在装卸货时进行核对（三）车辆管理目标1．车辆资源以及自身性能、所配备人员，运行状态、何时可供调配的及时查阅2．能够按照车辆的编号输出送货顺序、装箱顺序、线路道路表、配送线路图。
肯德基物流配送模式分析.doc0001
肯德基物流配送模式分析目录第一章争论背景：连锁餐饮服务企业国内外进展状况1.1连锁餐饮服务企业概述1.2国内外较为突出的连锁餐饮服务企业1.3物流配送在连锁餐饮服务业的重要地位其次章国内外连锁餐饮服务企业配送模式2. 1 国内主流配送模式2.2 国外主流配送模式2.3国内外配送模式比照争论第三章实例分析：肯德基3.1肯德基简介3.2 肯德基与百胜3.3.百胜支持下的肯德基配送物流3.3.1.百胜配销中心3.3.2百胜在运输上做文章3.3.3百胜的配车................... （百胜现阶段配送方法）3.4肯德基现阶段配送物流存在问题及优化规划3.4.1百胜标准化问题3.4.2外包与自营选择................... （现阶段问题及优化方法）第四章国内跨国连锁餐饮服务企业可学习借鉴之处第五章结束语参考文献摘要：作为跨国连锁餐饮服务企业的代表，肯德基，以高效的物流系统，在全球范围内取得了相当大的成功和利益。
借鉴其成功阅历，对我国连锁餐饮企业的进展前进方向给与了很大的启迪和帮忙。
本文着重于对肯德基配送模式的分析和改进实施策略的思考。
学习和借鉴成功的连锁餐饮服务企业的高效物流陪送系统。
关键词：连锁餐饮服务企业肯德基物流配送模式优化规划1.争论背景：连锁餐饮业的进展2008年到2009年当然中华经受了美国次贷危机、全球金融危机、迪拜泡沫，还有最近欧洲债务危机，但是中华的经济成长还是很大。
中华巨大的市场，尤其是餐饮业进展上面。
13亿人口的吃，就是和餐饮连锁有关的，吃是世界上最大的市场，因此中华的市场是最大的。
中华的餐饮连锁市场是全国最大的，餐饮业再把连锁加上就获得成长的空间，是可复制的飞速成长。
为餐饮的规模化、连锁化运作将为企业搭建了一个更为巨大的进展平台，近三年来，一批企业以创新为内动力，飞速扩张的力气令业界瞩目，并成为专业领域的佼佼者。
依据2007-2008年中华餐饮业分析及投资询问报告，2007年，我国的餐馆连锁店达到2400家，销售额215亿，远远超过其他餐饮企业。
肯德基配送案例的背景
肯德基配送案例的背景【摘要】肯德基作为一个大型的跨国快餐餐饮公司，在全球开了很多店，并且取得了很好的成绩，其物流配送一定有其过人之处值得我们学习，所以在此借鉴学习它的成功之道。
为此我上网查阅了一些关于肯德基的介绍和一些分析肯德基的论文与期刊。
通过资料的阅读对于肯德基的配送有了一些了解和自己的看法。
【关键字】肯德基，物流配送，优化方案，DC一.引言在餐饮行业以“世界烹鸡专家”著称的肯德基，凭借其独具特色的经营方法自创业以来发展迅速并取得了巨大的成功。
在日常生活中我们经常接触到肯德基，在肯德基内你所享受的不管是美食还是其店面整体外貌让人一看就知道是肯德基特有的。
这些材料都是怎样运到肯德基的每家店铺以达到它标准化的经营呢？它的这种配送方式又是完美无缺么？为了能让大家更好的了解肯德基的配送管理，本文就对物流配送浅议一些个人看法。
二.企业背景介绍及理论简介（一）背景介绍肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，肯德基的标记KFC是英文Kentucky Fried Chicken（肯德基炸鸡）的缩写，它已在全球范围内成为有山皆碑的著名品牌。
肯德基全球总部设在美国肯塔基州的路易斯维尔市，是世界l上最大的鸡肉餐饮连锁店，1952年由创始人山德士先生（Colonel Harland Sanders）创建，全球最大的餐饮集团百胜餐饮集团拥有该品牌。
（百胜在全球110多个国家拥有超过35，000家连锁餐厅和100万多名员工。
其旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟、A&W及Long John Silver's（LJS）五个世界著名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。
）肯德基是全球最受欢迎的炸鸡连锁餐厅，在世界上80多个国家开设有14000多家肯德基餐厅，每天接待1200多万名顾客。
肯德基自1987年在北京前门开出中国第一家餐厅到现在，来到中国已经21年了。
肯德基在中国的21年，是“立足中国、融入生活”的21年，是“为中国而改变，全力打造‘新快餐’”的21年。
百胜物流运输管理
系统运作流程
下单
餐厅
送货
客户服务部
录入数据
运输部
传达数据
配送中心DC 信息系统DIMS
录入 数据
下达指令 录入 数据
存货控制部
下单
仓储部
送货
供应商
提高车辆的利用率
• 提高卡车的利用率可以从增大卡车尺寸、改变作业班次、 晚间二次出车三个方面着手。 • 大型卡车可以每次装载更多的货物，一次出车可以配送更 多的餐厅，由此延长了卡车的在途时间，从而在增加了其 有效作业时间的同时减少总运输里程。 • 所谓改变作业班次就是指改变仓库和别的职能的作业时间 ，适应实际的运输需求，提高运输车辆利用率。 • 配送中心实行24小时作业。将餐厅分成可以在上午、下午 、上半夜、下半夜4个时间段收货，大大提高车辆的利用 率。
百员： 曾
科
蔡东国 程鸿彬 匡楠楠 梁 瑶 叶冰珊 徐晓霞 刘梁庆
• 那你应该知道他们吧？
百胜简介
• 百胜餐饮集团是全球最大的餐饮集团之一，其旗下包括肯 德基、必胜客等五个世界著名餐饮品牌,分别在全球烹鸡、 比萨、墨西哥风味食品以及海鲜连锁餐饮领域名列全球第 一。 • 目前，百胜集团在全球100多个国家拥有超过34,000家连 锁餐厅和84万名员工，居世界餐饮业之首。 • 中国百胜物流建立和管理着自己的物流网络，在全国设有 十几个一级，二级配送中心，配送网络遍及全国260多个 城市，在业内首创了一种较为成功和灵活的物流运营模式。
合理安排运输排程
• 计算出每家餐厅的平均订货量，设计出若干条送货路线， 覆盖所有的连锁餐厅，制作一个类似列车时刻表的主班表 ，针对连锁餐饮企业的进货时间和路线详细规划制定。最 终达到减少不必要的运输的目的。由于餐厅销售存在季节 波动，所以主班表至少有旺季、淡季两套方案。 • 运用运筹学等相关知识，结合连锁餐饮业的物流配送需求 ，做出优化运输路线安排的信息系统。同时，通过GPS系 统让总部随时获取车辆信息，减少某些路线的行驶里程， 控制意外情况发生。最终达到增加车辆利用率、增加司机 工作效率和降低总行驶里程的目的。
冷冻链
中国百胜打造世界级物流体系责任编辑：孙瑞亭作者：来自网络2008-02-15文本Tag：SCM广州萝岗物流园区内锣鼓喧天，热闹非凡，拥有肯德基和必胜客等品牌的百胜餐饮集团中国事业部华南地区配销中心隆重开幕，这是继2004年、2005年北京和华东配销中心相继开业之后第三座完全按照中国百胜自身需求而打造的世界级配销中心。
它的建成为中国百胜的持续高速发展提供了扎实的基础和重要的后勤保障。
来自广州市和萝岗区政府相关主管部门的领导到场祝贺并为华南地区配销中心落成揭幕。
与会嘉宾指出，中国商业流通业的发展在于连锁，而连锁经营的关键要素之一在于是否有强大的物流支持，而且这个要素必将随着企业的发展壮大越来越突显出它的重要作用。
同时也指出，对于食品行业来说，物流系统的稳定和高效是企业保障食品安全极为重要的环节，而中国百胜在这个方面无疑是走在前列的。
记者在华南地区配销中心开幕庆典现场看到了百胜餐饮集团中国事业部总裁苏敬轼先生的身影，足见他对百胜物流体系的发展所给予的充分重视。
苏先生在庆典致辞中指出："华南地区配销中心的开业，标志着中国百胜物流向打造世界一级物流体系，并进一步保证食品安全又迈出重要的一步。
"中国百胜物流总经理托德·尼尔森（Todd Nelson）向记者表示："打造世界级物流中心，我们不光从设施上，还要从服务、食品品质、食品安全、成本等方面努力经营。
在近期内，还将按照中国百胜的需求自行打造和升级另外5个配销中心。
我们坚守百胜集团世界范围内最高的品质保证和食品安全标准"。
为此，百胜在最关键的人员组织架构方面参考了世界级配销中心的组织架构配备，配备了最优秀的管理和服务人员。
中国百胜物流的目标很明确，就是要打造适应中国国情的世界级食品物流体系。
整齐划一的干仓货架新落成的百胜华南地区配销中心建筑面积11,500平方米,使用净高9米。
其中干仓面积5，600平方米，储存量约5，100个栈板位；冻库面积4，000平方米，4，900个栈板位；冷藏库面积为500平方米，约为100个栈板位。
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订货的程序包括哪些步骤？
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肯德基的配送流程
1 将订货需求报分公司配送中心
2 分公司处理后下订单给供应商
肯德基的配送流程
3 供应商送货至配送中心
4 配送中心根据线路送货
内蒙古 小肥羊餐饮
内蒙古 小肥羊餐饮
——物流配送管理 ——物流配送管理
16 16
小肥羊简介
以经营小肥羊特色火锅及特许经营为主业，
• 高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气
•
1. 边际利润从3年前的11%上升到16%
2. 1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额 都出现增长
6
Yum! Brands，Inc
百胜在中国
• 百胜餐饮集团中国事业部(Yum! Brands Inc.,China Division)隶属于在美国纽约证券 交易所挂牌上市的百胜全球餐饮集团(Yum! Brands Inc.)。 百胜餐饮集团中国事业部 是百胜全球餐饮集团中国总部，于1993年在上海成立。它为中国大陆直营、合资和特 许经营的肯德基、必胜客、必胜宅急送和东方既白餐厅提供营运、开发、企划、财务 、人事、法律及公共事务等方面的服务。
• 2007年，百胜中国总营业额达到215亿元人民币，营业利润实现了30%的增长。 • 到2012年初百胜餐饮门店数达3.8万。 • 在中国，百胜已最大限度地实现本土化。肯德基超越竞争对手，制胜之道正是成功的
本土化策略。“东方既白” 是百胜创立的完全中国化的品牌，足见其本土化之旅愈发 深入。
7
肯德基的简介
• 2005年，公司更名为物流配送分公司。目前公司拥有三支可达全国 各地的合作长途运输车队，拥有冷藏车四十三辆、普通大型货车十六 辆；拥有近五千平米的冷库、两千平米的外租冷库以及总量在两千吨 以上的常温库房；拥有分布在北京、上海、深圳、山东、西安的五个 分拨中心，业务品种包括八类、一百三十多个品种的全国统配物料和 分布在五个分拨中心的近一千五百个品种的地方供应物料.小肥羊物流 配送中心将伴随小肥羊公司的不断壮大，逐步发展成为集内部物流和 第三方物流为一身的专业化物流公司。
自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务
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物流分配
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肯德基的订货模式
01 02
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平衡好QSC&V和食物成本的关系。
正确点数和完成每日、周、月的盘 存表和分差报告，及时发现机会点， 沟通并采取有效的解决办法。
运用补齐式订货系统订购食物， 包装和营运物料，确保餐厅的畅 顺营运。
17 17
起初物流配送
为了保证口味的一致性，起始 一直由小肥羊总部统一向加盟 店配送汤料、羊肉及部分菜类。 但随着加盟店的急速增长，物 流配送跟不上。共八大类一百 三十多个品种的全国统一统配 物料，再加上分布在六个分拨 中心的近一千五百个品种的地 方供应物料，向全国几百个分 店配送，全部数据都要通过传 真电话手工处理各种，不能出 错，简直就象令人难以忍受。
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Yum! Brands，Inc
全新措施
• 肯德基、必胜客、塔可钟继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控 制了资金的平衡支出
• 首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部 分回笼资金集中用以新餐厅的开发上
百胜餐饮集团的 物流体系
目 录
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百
必
胜
胜
集肯
客
团德
简基 介的
小 肥
总 结
供
羊
应
的
链
物
管
流
理
配
送
Yum! Brands，Inc
百胜简介
百胜餐饮集团是全球最大的餐饮集团 ，在全球125多个国家和地区拥有超过 41,000家连锁餐厅和150多万名员工。其 旗下包括肯德基、必胜客、小肥羊、东方 既白、塔可钟等众多品牌，分别在烹鸡、 比萨、火锅、中式快餐、墨西哥风味食品 及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。
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配送中心成立
一、正确选择目标市场、准确市场定位 二 、以人为本，强化管理 三、 优质服务
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• 2000年，内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司物流配送中心成立，中心 成立以来始终以满足店面需求、保证店面供给、降低采购成本、控制 物料质量为宗旨。经过四年的不懈努力，逐渐发展成为小肥羊公司坚 实的后勤保障系统。
• 1998年，这个拥有肯德基、必胜客、塔可钟等著名品 牌的餐饮公司在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大 的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。
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Yum! Brands，Inc
• 刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的 损失，同时又面临着严重挑战：如何创立企业的文化？如 何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争 的关系？如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时， 在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊 (Andrakk Pearson)先生和诺瓦克(David Novak)的共 同主持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构 ，同时为公司未来勾画出新的发展目标。
肯德基已在中国 450个城市开设了 2100余家连锁餐 厅陆肯，除德遍 西基及 藏，中 以19国 外87大 的年 所来有到省中、国市北、京自， 治模到区最现， 大在是 、已中 发经国 展27规 最年 快了的。快餐连锁企 业。
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肯德基与百胜 百胜在美国的配送一直由一家专业第三方物流公
司Meclane Food Service来做，但当时中国市场小， 营运条件落后，让Meclane望而却步。 “灵活而实用”的物流运营模式：
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Yum! Brands，Inc
集团的发展历程
• 百胜公司的前身泰康全球餐饮公司（Tricon Global Restaurant,Inc.）为美国百事集团公司的一个业务部， 于1997年10月7日从百事可乐公司分离，成为独立的公 众公司。它被授权在全球范围内使用肯德基、必胜客、塔 可钟(TacoBell（墨西哥式食品）)等品牌。
1999 。兼营小肥羊调味品及专用肉制品的研发、加
工及销售业。
2008
在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐 饮企业（股份代号HK 0968），被誉为“中华火 锅第一股”。
2011 小肥羊的数百家餐饮店面已遍布全国，而且连 锁店面已经进入美国、加拿大、日本、港澳等 国家和地区。是家喻户晓的的中国餐饮连锁品 牌。 同年5月与百胜联姻成功，被其私有化。